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一、新任基层管理者面临的挑战
对新任基层管理者而言，从个人贡献者到新任基层管理者要经过痛苦的、必要的转型，他们在时间管理、领导技能、工作理念的转变上面临诸多困难、挑战和风险，具体表现为界定和布置工作、提升下属的能力和建立人际关系三个方面。（一）界定和布置工作新任的管理者习惯将时间用在“做事情”上，而不愿意花时间与人沟通，在工作布置中容易做出草率的安排；在他们内心深处，秉承授权是一种挑战想法，“不愿意授权，甚至会插手下属的工作”；知人善任，看起来容易做起来难。（二）提升下属的能力菜鸟管理者通常把下属提出的问题看成是障碍；补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做；拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。（三）建立人际关系他们缺乏必要的、丰富的人际关系处理经验，对上沟通不充分，对下容易凭个人喜欢去交往，处理与其他利益相关方关系，容易受“本位主义”影响。很多企业都已经认识到了问题，必须通过提供系统的新任基层“转型”培养项目，解决目前的基层管理者队伍“腰不硬”的问题，并实现该项目的“常态化”运作，帮助后续新任基层管理者顺利“转型”。
第三节 员工的潜能期待被唤醒
人的能量，别人或自己能看到与感觉到的，只是其中少之又少的一部分，更大的一部分——潜能，还远远没有被人们所认知和利用。潜能是潜意识与潜在能量的统称。潜意识是奥地利精神病医师、心理学家、精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德提出的一个心理学术语，是指人类心理活动中，不能认知或没有认知到的部分，是人们“已经发生但并未达到意识状态的心理活动过程”。人无法觉察潜意识的存在，但它却时刻影响我们意识体验的方式。对意识，我们可以通俗地理解为：当前能够认知或注意到的，正在进行的心理活动。特点是大脑能清晰地感知到外界的各种刺激，对自己的思维、情感和行动的目的性，能实施有效的控制。潜意识也称之为“被压抑的无意识”，是人们的心理活动不能被意识到的意识。弗洛伊德认为：人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识驱动。人一般不能意识到，集中精力努力回忆和经过提醒，才能将其调入，上升到意识里。潜能来自何方？至今，人们也无法给出确切的回答，但一般认为与遗传、学习的积淀、实践的积淀、观察与体会到的技能或方法、逻辑推理有直接的关系。积极心理学奠基人、哈佛著名心理学家埃伦•兰格在1985年进行了一项实验，目的是让人变得更年轻。他选取了100名住在波士顿70岁以上的老人作为实验志愿者，送他们去度假十天。度假地点的建筑与生活设施，采用20世纪50年代的装潢风格，这种风格恰好是受试者的壮年时代。兰格播放20世纪50年代的音乐、放置20世纪50年代的报章杂志、要求受试者穿20世纪50年代流行的衣服，并要他们“表现得”像是回到了20世纪50年代。十天的假期结束后，受试者的物理和心理测试结果，都比度假前年轻。是什么造成改变，让他们变得比原先年轻了呢？分析得出是实验设置的条件唤醒了他们的想法。他们的潜意识接受了自己变得年轻的心态。领导者往往很重视人现有意识能量的发挥，忽视了比其大得多的潜在的意识能量。如果想使业绩有所突破，离不开调动与激发人的潜能；企业实现创新驱动，超越常规发展，当然也不能离开发挥人的潜能。不懂得潜能的领导者是有素质缺陷的领导者；不会启发部属潜意识的领导者是低层级的领导者。1.一切皆有可能19世纪中叶，许多运动研究专家研究认为，人类奔跑的最快速度是一英里（约1.6公里）需要四分钟，没有人能突破这个极限。在很长一段时间里，虽然一些人进行了努力，但仍然没有进展。1954年，一名叫班尼斯特的青年人打破了这一纪录，奇怪的现象出现了，仅仅在几个月内，有五六位奔跑者超过了这一纪录。运动研究人员，研究分析了他们的体能改进情况、奔跑方式，发现没有什么改变，最大的改变是他们的信念！他们认为，只要别人做得到，自己也一定能做到。俄罗斯举重选手艾列柯西（VasilyAlexeev）的成功经历也证明了信念的重要性。艾列柯西曾经试着训练自己举起500磅的重量，但失败了，于是他将重量降到了495磅进行训练。有一次，他的教练耍他，偷偷把杠铃加重到500磅，却告诉他只有495磅，结果艾列柯西一如往常将杠铃举了起来，当教练告诉艾列柯西刚刚举起的是500磅后，他并不相信，但确认后他喜出望外。从此他改变了信念，在比赛中屡次打破纪录。媒体通讯：远大科技集团旗下的远大可建公司以一天3层的速度，在长沙建起一栋57层的高楼。据施工方介绍，这栋名为“小天城”的高楼于2015年2月17日封顶，楼高200多米，建筑面积18万平方米，包括3.6公里的步行街、19个10米高的大厅，可容纳4000人的工作场所及800户住宅。……据施工方介绍，大楼采用可持续建筑模块化材料，95％的工程量在远大工厂内完成。大楼外墙采用多种特有技术，据称比常规建筑节能80％。目前，大楼已完成主体封顶，转入墙体及内部装修阶段。看到这则消息时，许多人产生了不小的疑惑。因为人们通常的意识认为建楼要从打地基开始，然后是一块块砖或一层层地用水泥浇筑，逐步进行。可远大打破了人们的常规意识，正是这种不同于常规意识的理念，创造了惊人的速度。人的意识一般是有序和分类排列存储，但人的潜意识与能量却是杂乱无章地堆积在大脑的“库房”里，它们常以扭曲的或胡乱排列形式出现，世间的很多成功往往来自这种“扭曲的或胡乱排列”的闹剧。信念是在人的大脑中形成一种意识的界线，这种界线往往成为人们思维或行为的鸿沟，阻挡了人的进步与发展。人的能量有多大，恐怕只有潜意识知道。艾列柯西的教练，一次无意的戏耍行为，使其信念意识移动到了潜意识区域，成就了突破。人应当忘却自己意识中的定格，树立“一切皆有可能”的意识，充分调动与启动潜意识，完成你认为不可能完成的任务。领导者要相信部属的潜能，在启发成员潜能中扮演积极角色，不但自己要积极挖掘自我潜能，还要帮助与鼓励，并创造条件促成部属潜能的开发和利用。
8.1管理者角色的转型
战略具有前瞻性、系统性、稳定性，但并不代表制订的战略举措是一成不变的，相反，需要不断地微调。战略回顾就是把握战略执行的情况，及时做出调整，实现持续优化。那么战略管理与日常的管理有什么区别呢？一是战略调整的周期比较长，一般为一年，对于支撑当年经营目标的经营策略可以按权限适时调整。二是战略调整之前需要系统思考和专业分析，需要与整个行业及竞争对手的情况相比较后作出判断。三是战略调整需要平衡资源与目标、存量与增量的关系。战略管理不是灵丹妙药，而是一个系统的、渐进的过程。管理提升往往比业务突破更加困难，因为业务的突破可能会因把握了机会而短期实现，而管理的提升只能是一个渐进的持续优化过程。而且，由于职能管理的效果有较长的滞后性，职能部门的指导和政策会受到来自业务层面的挑战，此时，如果高层领导没有前瞻的眼光，缺少耐心和定力，迷茫，不经意间流露出对职能管理的轻视，就好像无形中打开了本来就潜藏于职能部门内心深处的“潘多拉盒子”——“多一事不如少一事”，那么离战略管理失败就不会很远了。世界上最难的就是坚持，而战略管理的本质正是坚持。因此，如果说战略管理难，那么难度不在于它有多么复杂，而在于建立了管理系统之后能不能持之以恒地运行。8.1管理者角色的转型管理者的角色转型是企业实施战略管理的重要内容。如何转？亨利•明茨伯格将管理者的角色分为三类：人际角色、信息角色和决策角色。如何才能做好这三个角色呢？答案就是深入基层。只有信息准确，才能决策正确。任何一个组织都强调各级管理者要深入基层，企业的管理者，特别是营销的高层管理者，一定要深入一线市场，看自家产品与竞品在终端的表现，了解用户对不同品牌的评价，发现顾客未被满足的需求是什么，而且更为重要的是，了解一线业务人员工作中的困惑。因为困惑就是影响效率的原因，就是高层要去解决的难题。困惑并不能自行解决，会像病毒一样传染、漫延，影响士气、涣散军心。困惑问题通常是诚信、公平和资源配置的冲突。什么是资源配置的冲突呢？比如，一方面强调业务代表要解决客户的问题，另一方面给业务代表的权限和资源却不足。比如，由于标准不细，不同的业务代表和经理的权限和资源不一样，造成内部博弈。从裁判向教练转型：一是提高决策水平。在策略导向的业务模式下，策略执行是否到位至关重要，而这个答案必须要到市场一线去直接观察，如价格、陈列、新鲜度等，从业务报表上是看不到的，必须到一线直接观察。二是从一线业务员的视角去发现问题、分析问题，然后在不同层次上解决问题。各级管理人员有了对一线现状的统一认识，再追溯管理的问题就能抓住重点。上层与基层共同面对问题，一起讨论，寻找解决方案，是最有效的教练过程。中国是一个官本位社会，等级思想严重。上层的人际关系也是基层的重要资源，高层可以解决很多一线管理者无法解决的问题，特别是社会问题。比如，一个企业要在某个地区建立良好的社会关系，高层出面是最有效的办法。所以高层深入业务一线，必须安排拜访当地的官员、宴请当地重要客户，为基层业务单位营造一个良的经营环境，这就是人际角色最好的价值体现。
三、事实搜寻技术的评分
事实搜寻技术常采用维度评分法。评分者观察并记录受测者在整个测评过程中的行为表现，对行为进行归类，并按照评分标准进行各维度的评分。
（三）微信生态矩阵
在新零售初期，我们搭建的模型是多元化的，微信公众号矩阵+微信群矩阵+朋友圈矩阵+社交广告矩阵+社交玩法矩阵+多触点矩阵。有了这几个阵地以后，接下来需要分配它们的职责和义务。· 微信公众号矩阵：承担引流和用户分层义务，在公众号内做精细化转化。· 微信群矩阵：承担微信生态的大部分销售义务，同时提供用户互动场景。· 朋友圈矩阵：承担品牌宣传、用户互动、信息触达窗口场景。· 社交广告矩阵：承担品牌宣传主窗口，不做销售预期。· 多触点矩阵：精细化潜在用户运营。
2组建线下活动的核心团队
想要打造一场高质量的线下活动，就必须优先组建一个线下活动核心团队，并且明确每一个人的分工。如果说明确活动目的，是为了确保社群线下活动的前提条件，那么组建核心团队则是确保活动可以顺利开展。对于大部分社群运营者来说，其本职工作的核心在于线上社群的运营和维护。而针对线下活动并没有明确的分工。因此，每次策划和组织线下活动时，都会临时进行分工。再则，很多社群为了提升成员的参与度，也会想办法把社群成员组织到一起做线下活动。所以，社群的线下活动，其核心团队的构成，往往会随着活动目的及主题内容的变化而有所不同。因此，想要组建一个高效率的社群线下活动核心团队，关键是确定活动项目的负责人。一名优秀的线下活动负责人就好比汽车的方向盘，很大程度上可以决定线下团队能否很好地承接、完成活动项目，并且确保活动质量。通常来说，线下活动的负责人都会由社群核心人员担任。毕竟他们对于社群文化、社群发展规划等更熟悉，可以尽心尽力地开展线下活动。除此之外，可以让一些有能力，对社群足够忠诚的铁杆粉丝担任。至于具体如何选择，则需要考虑社群创业者、企业主、品牌方等的实际情况，以及社群线下活动的目的和主题内容来确定。对于由社群成员来担任线下活动的负责人这一情况而言，我们就需要知道该如何判断这个人，他是否适合担任线下活动的负责人。主要可以从他对社群的忠诚度、业务能力、热心程度，以及其本身所拥有的资源等多个维度进行考量。例如BetterMe社群，曾经在上海举办的城市开营活动，就是由当时的社群成员——城市营营长孙小米担任项目负责人的。之前，孙小米虽然也参加过很多其他社群的线下活动，但从来没有主导和举办过活动的经验。但是鉴于其对BetterMe社群的忠诚，以及她性格开朗、热情，做事靠谱有担当。因此，团队最终选定由她担任活动负责人。孙小米也没有辜负组织对她的信任。在没有任何线上团队的资金和物料支持的情况下，在短短一个月的时间里，就在上海成功策划、组织了3场线下活动。而且因为活动质量高，几乎每场活动参与的名额都是被秒杀爆满。正是因为上海营的成功经验，为之后BetterMe社群在其他城市开办同类活动打下了坚实的基础。社群线下活动的核心团队组建，除了项目负责人，还包括外联团队、执行团队、现场布置人员、主持人等，有时还需要与第三方组织进行合作。具体如图8-1所示。图8-1社群线下活动的核心团队组建运营研究社举办的年度运营人聚会活动，其线下活动团队的组建及具体分工：（1）​ 项目总负责人，主要负责策划活动主题、内容，把控整体活动的节奏，协调、沟通活动各部门之间的沟通，确保活动的顺利进行。（2）​ 项目执行经理：主要协助项目经理完成对整体项目的把控，同时具体策划活动前中后期的具体细则，并对各项工作出现的问题进行及时的协商解决，保证活动的顺利进行。（3）​ 活动外联组：主要负责活动大咖嘉宾的邀约工作，并根据嘉宾分享的内容进行排序。（4）​ 活动宣传组：主要负责活动前中后期的预热、宣传，包括具体的物料、话术文案等的撰写。（5）​ 现场执行组：活动场地的沟通、活动现场的布置等，包括场景布置（包括对现场桌椅的摆放等）；活动进行中对各种现场设施进行有效协调，保证活动的顺利进行。（6）​ 活动礼仪组：负责所有参与用户的对接工作，包括迎宾、签到、引领及协助等，活动后第一时间与用户沟通，将用户沉淀至流量池。（7）​ 协调组：主要负责与第三方公司的对接，包括现场道具、影像设备调试、舞台搭建等。由运营研究社主办的运营人年终聚会活动，可以说每年都能取得非常成功的结果，正是得益于线下团队的精细分工。如果各位社群创始人在具体策划线下活动时，不知道该从何处下手，不知道具体该如何组建线下团队，完全可以借鉴运营研究社的分工模式。当然，还有一些社群如李叫兽研究会、BetterMe社群等，其实都已经形成了一套有着自身特色的线下活动核心团队的组建方式及分工模式，这些也都可以作为优秀案例予以参考，关键是在组建线下核心团队时要保证分工明确、责任到人。
本章小结：
（1）运营系统模型是我们分析所有业务类问题的基础，它是由四个步骤——引流、成交、复购、裂变——所组成的极简模型。由此模型可衍生出会员的全生命周期模型，即——了解、加入、忠诚、推荐——两个模型分别从主体和客体对业务全景形成了全面性、系统性、结构性的分析框架。（2）会员制的全景图谱包括5个步骤，客户分析--方案设计--测试执行--效果评估--推广放大，这5个步骤同样构成一个完整且可循环的闭环。会员制全景图谱告诉我们，整个会员制的全流程：调研、设计、测试、评价、推广，都有方法论，都很重要，都不可忽视。（3）会员制组织的组织架构与一般性商业组织的组织架构有所区别，当我们要打造一个会员制组织时，我们也必须要调整组织架构，使得生产力与生产关系相互匹配。（4）对会员体系要做阶段性的结果性评价，这是帮助经营管理者从企业外部的视角来判断自身的价值，笔者认为有两个核心的评价指标：1.产品市场匹配度；2.业务可持续性。
第四章IP初创：品牌IP初建
品牌IP的创立与成长，需要依托具象化的符号元素来实现，使抽象的品牌人格体转化为一套可识别、可触达、可传播外显系统，从而使用户产生连接和建立认知。在品牌IP的“识别层”上，可视化的人格形象、标志性的产品、源点式的内容输出等是品牌IP化过程中的重要规划方面。
八、常见的线下流通模式
(1)直销市场条件优点缺点​ 用户范围边界较清晰​ 用户较集中​ 用户有一定规模​ 产品​ 直接面对用户，可以深入互动，有利于深化双方关系​ 减少了中间环节，流转速度较快​ 获客成本较高；销售效率较低​ 直销人员众多，管理难度大图4-2工厂人际直销模式直销在大部分消费品领域，都属于边缘性或辅助性流通模式。互联网时代，一些企业（比如海尔）借助于微信等手段，通过小范围社群的组织方式，使直销模式焕发出新的生机。（2）自营零售市场条件优点缺点​ 用户规模较大​ 用户较分散​ 产品品种多、变化快​ 自控零售终端，有利于贯彻战略意图，有利于策略、政策落地​ 在零售层面和用户接触；渠道结构较扁平​ 自营零售机构人员众多，管理难度较大​ 厂家全资分子机构约束机制可能薄弱，难以进行有效的风险控制图4-3工厂自营零售模式这种模式介乎于直销模式和直供（直营）模式之间，可以称之为准直销和准直供（准直营）。其实质在于制造商进行产业链的前向整合，构建直抵零售层面的自主、可控垂直流通体系。（3）直供（直营）市场条件优点缺点​ 用户规模较大​ 用户较分散​ 产品品种多、变化快​ 利用社会零售商资源​ 直接管理零售终端，渠道结构较扁平​ 零售商及零售网点众多，管理难度较大​ 不直接接触用户；需求信息有可能被隔阻图4-4工厂对接零售商模式在快消品领域，这种模式通常称作直供；在家电、家居等领域，则通常称作直营。家居、建材、时装等行业，零售形态主要是品牌专卖店加盟，直供和直营是主流流通模式。（4）分货市场条件优点缺点​ 用户众多​ 用户分布广泛​ 产品品种多、变化快；销售流量巨大，有时需事先囤货​ 既利用社会分货商的资源和优势（资金、物流），又能渗透管理终端​ 依托分货商的吞吐能力，提高销售效率，降低经营风险​ 和直营（直供）模式类似，管理零售商及零售网点的难度较大​ 不直接接触用户；需求信息有可能被隔阻图4-5工厂与资金、物流平台合作模式分货模式介乎于直供（直营）和分销之间。有些产品，比如手机、电脑、家用空调等，既需要零售层面的精耕细作，又需要以巨额资金为依托的吞吐，这种模式较为合适。（5）分销市场条件优点缺点​ 用户众多​ 用户分布广泛​ 零售网点众多且分布广泛​ 利用社会分销商资源​ 销售效率高，管理相对简单，减少了销售费用​ 市场管理和运作的重心较高，不利于零售层面精耕细作，不利于接触用户；需求信息可能受到隔阻​ 销售业绩依赖于渠道伙伴，有时会受制于渠道能力图4-6工厂与分销商厂商分工模式对大部分消费品制造商来说，分销是最可行、最有效率的流通模式。目前分销模式正朝两个方向演化：一是厂商一体化融合。双方的交易关系是市场化的，权利边界是清晰的，但在市场运作上尽可能协同配合。二是大分销逐渐浮出水面。分销业正在整合，医药、快消品、家电等领域覆盖区域较广（乃至全国）、容纳品牌品种较多、向三四五级市场延伸较深的分销巨头逐渐增加。(6)自营分销市场条件优点缺点​ 用户众多​ 用户分布广泛​ 零售网点众多且分布广泛​ 产品品种较多、变化较快​ 自设分销机构，越过社会分销环节直接管理零售商及网点​ 自主掌控分销环节吞纳和排空的规模和节奏​ 自设区域销售机构管理难度较大；缺乏内在风险约束机制​ 区域销售机构无法抵御总部压货冲动图4-7工厂自设区域销售公司（分销机构）模式这一模式属于直供（直营）和分销两种模式的融合。它在家电行业比较多见。中国最早进行渠道变革的家电企业如TCL、创维、海尔等都采用了这一模式。为实现增强内在约束、激励的双重目的，目前许多制造商已设计和推行区域销售机构员工（团队）持股机制。(7)合资分销市场条件优点缺点​ 用户众多​ 用户分布广泛​ 零售网点众多且分布广泛​ 既利用社会分销商资源，又对分销商有所控制；管理比较简单​ 有利于从区域多头代理向统一分销、服务零售模式转型​ 合资区域销售机构股东之间容易出现分歧甚至冲突​ 和分销模式相类似，市场管理和运作的重心较高图4-8工厂与合作伙伴共同设立区域合资销售机构模式这一模式下，如果工厂控股，则与自设区域销售机构类似；如果合作伙伴控股，则与厂商分工的分销模式类似。步步高、格力、美的等企业较早地采取了这一模式。
关键词九：开店拓展
据联商网统计，2015年上半年国内主要超市新开门店77家。其中，永辉超市新开门店20家，华润万家12家，沃尔玛、上蔬永辉7家，家乐福6家，人人乐、大润发4家，华联超市、物美3家，世纪联华、永旺超市、麦德龙、欧尚2家，红府超市、绿地G-Super、乐天玛特1家，还有众多的小业态创新实验者。各个企业不仅未停止线下资源的拓展，更重要的是各种要素创新的尝试，如自助收银、线内餐饮、店中店、风格调整等，这些必将对实体进一步优化商业价值产生积极影响。值得一提的是，一些欠发达省市及四五线城市商业排浪式繁荣仍在继续，一些地区性超市发展势头强劲。
（二）不同人格特征的班组员工心理繁荣水平的比较
对不同人格特征的班组员工心理繁荣水平进行差异检验，结果表明在内向/外向维度和直觉/感觉维度上，不同班组员工心理繁荣水平存在显著差异。具体结果为：外向型人格的班组员工心理繁荣水平高于内向型员工，直觉型人格的员工心理繁荣水平高于感觉型员工；在情感/思维、判断/知觉维度上，不存在显著差异，结果见表1。表2-3不同人格特征的班组员工心理繁荣水平的比较人格特征M±SDt内向67.36±14.75-5.062***外向70.41±15.05心理繁荣情感68.91±14.781.604思维67.94±14.97直觉69.44±15.472.043*感觉68.17±14.51判断68.63±14.940.837知觉68.03±14.68（三）组员人格特质的调节作用对班组员工进行性格特征调查，主要考察内外向及决策方式两个维度。从内外倾角度来看，61.6%的员工偏内向，这部分人较为关注自我的内部状况，38.4%的员工偏外向，这部分人倾向于将注意力和精力投注在外部世界，外在的人，外在的事物和环境；从决策方式来看，63.7%的员工为情感型决策方式，该部分人常从自我的价值观念出发，做出一些自己认定是对的决策，比较关注决策可能给他人带来的情绪体验；36.3%的员工为思维型决策方式，这些人比较注重依据客观事实的分析，一视同仁地贯彻规章制度，不太习惯根据人情因素变通。将两种人格因素进行组合，并基于不同员工的特点形成的班组的心理繁荣指数情况结果表明：内外倾及决策方式这两个个性特征的心理繁荣水平存在交互作用，外向思维型班组整体心理繁荣程度明显高于外向情感型班组，内向思维型班组的心理繁荣程度低于内向情感型班组。图7-4组员人格特质的调节作用
（四）应用练习
领导和利用他人是一种艺术，如何让他人高兴地为你办事，有很多方法，这里只是就项目的情况来设置。至于其他的方法，大家可以去学习相关的知识。比如塑造自己的顾问形象和权威形象，既会很好地促进你利用基层员工，还让他们愿意为你效劳。
  
    
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