战略具有前瞻性、系统性、稳定性，但并不代表制订的战略举措是一成不变的，相反，需要不断地微调。战略回顾就是把握战略执行的情况，及时做出调整，实现持续优化。

那么战略管理与日常的管理有什么区别呢？

一是战略调整的周期比较长，一般为一年，对于支撑当年经营目标的经营策略可以按权限适时调整。

二是战略调整之前需要系统思考和专业分析，需要与整个行业及竞争对手的情况相比较后作出判断。

三是战略调整需要平衡资源与目标、存量与增量的关系。

战略管理不是灵丹妙药，而是一个系统的、渐进的过程。管理提升往往比业务突破更加困难，因为业务的突破可能会因把握了机会而短期实现，而管理的提升只能是一个渐进的持续优化过程。

而且，由于职能管理的效果有较长的滞后性，职能部门的指导和政策会受到来自业务层面的挑战，此时，如果高层领导没有前瞻的眼光，缺少耐心和定力，迷茫，不经意间流露出对职能管理的轻视，就好像无形中打开了本来就潜藏于职能部门内心深处的“潘多拉盒子”——“多一事不如少一事”，那么离战略管理失败就不会很远了。世界上最难的就是坚持，而战略管理的本质正是坚持。因此，如果说战略管理难，那么难度不在于它有多么复杂，而在于建立了管理系统之后能不能持之以恒地运行。

8.1管理者角色的转型

管理者的角色转型是企业实施战略管理的重要内容。如何转？亨利•明茨伯格将管理者的角色分为三类：人际角色、信息角色和决策角色。如何才能做好这三个角色呢？答案就是深入基层。

只有信息准确，才能决策正确。任何一个组织都强调各级管理者要深入基层，企业的管理者，特别是营销的高层管理者，一定要深入一线市场，看自家产品与竞品在终端的表现，了解用户对不同品牌的评价，发现顾客未被满足的需求是什么，而且更为重要的是，了解一线业务人员工作中的困惑。因为困惑就是影响效率的原因，就是高层要去解决的难题。困惑并不能自行解决，会像病毒一样传染、漫延，影响士气、涣散军心。

困惑问题通常是诚信、公平和资源配置的冲突。什么是资源配置的冲突呢？比如，一方面强调业务代表要解决客户的问题，另一方面给业务代表的权限和资源却不足。比如，由于标准不细，不同的业务代表和经理的权限和资源不一样，造成内部博弈。

从裁判向教练转型：

一是提高决策水平。在策略导向的业务模式下，策略执行是否到位至关重要，而这个答案必须要到市场一线去直接观察，如价格、陈列、新鲜度等，从业务报表上是看不到的，必须到一线直接观察。

二是从一线业务员的视角去发现问题、分析问题，然后在不同层次上解决问题。各级管理人员有了对一线现状的统一认识，再追溯管理的问题就能抓住重点。上层与基层共同面对问题，一起讨论，寻找解决方案，是最有效的教练过程。

中国是一个官本位社会，等级思想严重。上层的人际关系也是基层的重要资源，高层可以解决很多一线管理者无法解决的问题，特别是社会问题。

比如，一个企业要在某个地区建立良好的社会关系，高层出面是最有效的办法。所以高层深入业务一线，必须安排拜访当地的官员、宴请当地重要客户，为基层业务单位营造一个良的经营环境，这就是人际角色最好的价值体现。