热门：快消品零售营销老板
1.人力资源体系文件种类及标准化
三、商城的试运营
商城系统架设好之后，需要对系统的运行及线上线下的流程融合进行试运营。试运营的目的在于检测商城系统各个环节、流程的实际表现，包括后台的货品、顾客、会员、款项数据的管理，前端的搜索、浏览、选购、支付、评论等流程，以及线下仓储及配送流程等。一般来说，在商城的试运营阶段，是不对外开放的，主要是在公司内部范围进行一段时间的系统磨合。待各方面都优化改善后，再正式对外开放、运营。具体来说，试运营的流程如下：图4-10线上商场试运营的流程（1）商城功能定位：即商城的整体功能定位，是B2C模式还是B2B2C模式；是纯服饰购物类，还是“购物类+区域生活服务类”，等等。（2）功能模块规划：即商城的具体功能模块设置，如按商品分类、按品牌、按正价特价、国内国外等进行栏目划分及设置，以及搜索、浏览、咨询、下单、支付、评论等其他功能。功能模块设置规划及页面风格、设计等，可以参考一些行业标杆商城，再结合企业的实际情况进行改造优化。不管对后台系统，还是前台页面，找标杆的做法都是很比较实用的方法。（3）系统开发建设：即根据商城的整体规划，进行具体的系统开发建设。软件系统方面，包括ERP系统与各渠道商城的打通，与公司内部会员管理、库存管理等各软件系统的打通，与外部第三方平台、流量入口的打通；硬件及配套方面，包括设备采购、空间租赁等。（4）少量商品试运营：即系统开发建设完成后各流程的穿透与制度建设，包括从商品拍照、PS、上传、定价、促销活动、客服咨询、支付、积分、仓储物流、售后等各环节的相关标准化体系的建设。试运行一般早在系统开发阶段就在不断尝试了。除了尝试各流程的衔接、穿透外，重点还会测试如流量峰值、SKU数量与空间的最佳比，等等。当然，实体零售网络商城的试运营，除了线上的流程穿透外，还需要重点尝试与优化线下营运、商品采编、仓储物流等环节。（5）问题提报及改善建议：通过线上线下各流程的穿透及试运营，会暴露出各种问题，如商品的进销存、顾客的前端体验、后的运营与线下的配合，等等。因此，在经过线上线下多端的试运营之后，电商项目小组需要召集各相关参与（乃至全公司范围）人员提报问题及改善建议，以在正式运营时更好地服务顾客。（6）调整及优化：即根据内测阶段各问题的反馈及改善建议，对线上、线下所有流程、制度的进行调整及优化。其实，通过寻找优质标杆项目，进行定点、定向、定时赶超，是商城调整及优化最快最便捷的方式。在调整及优化完成后，可继续邀约全体员工（或部分会员志愿者）提报问题或改善建议。（7）正式发布运行：经过多轮的内部测试与顾客的亲自体验参与之后，商城平台就可以正式对外发布运行了。当然，正式运行并非终点，而是新的起点。在实际运行中，需要随着市场变化、企业规划、新技术（如直播技术、VR技术的应用等）及对手动态，进行实时调整与处理。在技术、模式都快速迭代的当前，PDCA管理在各个阶段都是必要的。
一、“互联网+”的出现
一、“互联网+”的出现（一）技术的颠覆1946年美籍匈牙利科学家冯·诺依曼提出存储程序原理，把程序本身当作数据来对待，程序和该程序处理的数据用同样的方式存储，并确定了存储程序计算机的五大组成部分和基本工作方法，是为冯诺依曼结构”。依据这个原理，计算机技术开始发展起来。1971年，英特尔公司推出了世界上第一款微处理器4004。当时它只吸引了极少数人关注，一个叫比尔的人，还有一个叫乔布斯的人。只有极少数人意识到，一个变革的时代即将来临。1977年，乔布斯的苹果的美国西海岸电脑展上推出AppleII型个人计算机，获得巨大成功。AppleII一直被苹果生产，直至1980年。苹果的巨大成功，引起了计算机工业巨人IBM的警觉。1981年IBM推出个人计算机，一个全新的时代开始了。IBMPC是IBM个人电脑的缩写，它是IBMPC兼容机硬件平台的原型和前身，其模型号码为5150。1981年8月12日它被引入。它是IBM佛罗里达博喀拉藤（BocaRaton）的一组工程师和设计师在唐·埃斯特利奇（DonEstridge）的领导下设计的。“个人电脑”这个称呼最早用来描写1972年施乐帕洛阿尔托研究中心研制的施乐奥多型电脑，到1981年前这个称呼已经相当普遍，但是由于IBMPC的巨大成功，此后这个词几乎只被用于与IBM标准兼容的微型计算机了。在1985年以前，IBM是整个计算机行业的绝对老大。20世纪80年代初，比尔·盖茨与Intel联合起来为IBM提供PC机软件的时候，IBM并没有把他放在眼里。因为IBM拥有全球最大的主计算机市场（大中型计算机），制定了计算机工业的标准，成为计算机的代名词。随着微型计算机的兴起，IBM制定了PC微型计算机标准，席卷了整个微型机市场，IBM认为唯一的对手是当时的苹果电脑公司。但是最后的结果却是，苹果并没有颠覆IBM，颠覆IBM的是微软公司组建的“Wintel”联盟。这个联盟由微软Windows操作系统、Intel公司、AMD公司组成，他们为全球的电脑公司提供了Windows电脑操作系统软件与英特尔X86指令集CPU处理器。最后，全世界的PC机公司都被微软的Wintel联盟控制了，微软变成了PC计算机时代无人能够竞争的公司，制定着整个PC计算机工业的标准。当互联网刚刚诞生时，全球最大的信息技术公司是微软公司，最大的通信技术公司是诺基亚、摩托罗拉，他们担心的是一家互联网软件公司Google、互联网通信公司Skype。Google利用着搜索引擎垄断互联网应用市场，并试图通过网络操作系统来侵蚀Windows市场。而Skype试图通过P2P网络通信颠覆掉传统通信公司。但他们都没有意识到，真正敌人并非他看得见的竞争对手。而是从另外一个领域跨界而来的公司。1997年，乔布斯回归濒临倒闭的苹果电脑公司，专注于消费类智能数码产品，微软公司根本没放在眼里。2007年，苹果推出移动互联网手机iPhone，乔布斯将手机直接变成了一台电脑，首先就将手机老大诺基亚打趴下，将摩托罗拉、索尼爱立信搞得无还手之力。三大手机巨头都被苹果踩在脚下。同时，让微软公司也想不到的是，苹果推出的iPhone手机实质是一台移动互联网设备，其IOS实质是一个移动计算机操作系统，苹果通过智能手机占据了移动互联网软硬件市场，同时带动了PC市场，冲击着Wintel联盟。这下，微软公司傻眼了，而联盟里的Intel、AMD处理器公司也日薄西山。从计算机技术，到信息技术，再到网络技术，再到移动、智能、大数据、云计算，人类的信息网络科技就是一部不断颠覆的历史。（二）网络的连接美国的未来学家凯文·凯利，号称预言帝，在《失控》一书中，他提到了一种类似于蜜蜂蜂群的蜂窝状网络结构。这是一种分布式的自治系统，在自然界有不同形式的存在，伴随系统的是一种相互之间多角度的连接。就像蜂窝一样，整个蜂群由一个个蜂虫有机体构成，虽然每个有机体有自己简单自由的思维，但成千上万个蜂虫通过相互联系——蜂群个体之间的“8字舞”通讯。正是这种通讯连接，创造了蜂群统一的共同思维，并且共同进化。而蜂群思维又扩大了连接，扩张了网络。这种蜂群思维，它不仅存在于具体单个蜂虫身上，而是存在于整个蜂群中，让蜂群成了一个共同进化集群。整个蜂群实质上已形成一个统一思维的有机体集群。没有一只蜜蜂在控制它，但却有一只看不见的手，从大量混沌的蜂虫成员涌动中，控制着整个群体。它的神奇还在于，蜂群的量变将引起质变，单只虫子不起任何影响力，只需要增加虫子的数量，使大量虫子聚集，并使之互相通过网络交流，随着数量的增长，复杂度达到一定程度，这时候一个共同进化的集群就会从虫子中诞生。在这个集群中，连接是保障蜂群进化的最关键环节。互联网正是人类社会中最大的一个蜂群网络，它的发展就像这蜂群系统一样。你可以想象一个人类大脑群体思维记忆库的建立，最初的时候各个神经记忆节点的搜索路径是尚未建立的，当我们反复使用的时候就慢慢形成强的连接。在从前这些连接记忆节点的路径是微弱的，强连接是极少的，但是互联网出现后，这些路径瞬间全部亮起，所有记忆节点都可以在瞬间连接。           图4-2互联网是蜂群思维的产物 人类的思维也是一种蜂群思维，在互联网诞生以前，人与人之间的信息与记忆节点是没有直接的连接，或者说，即使出现了邮件、电话、电报、传真，但连接路径是较少的，力量是微弱的。但是在互联网出现之后，这些路径瞬间全部如黑夜里探照灯照亮的飞机跑道一样，全部亮起。比如微信，它改变了亿万中国人的社交与家庭沟通的连接。比如以前一个家庭，如果子女离开父母，远去他乡，如果需要联系交流，则要通过信件，然后是电话，但是长途电话总是让人感觉到有距离感。微信出现了，它通过即时语音，让交流双方感觉不到距离，仿佛就近在咫尺一样，而微信群可以让一个家庭里的成员，即使在不同地方，也如同在一个房间里一样。朋友圈图文，则让不在同一空间的好友都好像生活在自己旁边一样。这是微信，它其实只是一个手机APP，但创造了巨大的连接。同样，智能手机本质上成了人的器官的一个延伸，它有摄像头、有感应器，几乎人的很多器官功能都延伸了，而且通过互联网连在一起，这是前所未有的。微信是人与人之间的连接，微信订阅号是人和媒体的一种连接，微信服务号是人和服务的一种连接。PC互联网、无线互联网、物联网等，这不过是互联网在连接层次上的不同发展阶段，它最终会成为一个全面连接的蜂群网络。互联网给了人类超越以往的体系支撑，人通过网络获得延伸性增强，并连接在一起。这是前所未有的，这个连接产生于1958年成立的美国国防部高级计划研究局（DARPA）。1969年，阿帕网开始建立。图4-3DAPPA组建的无中心网络阿帕网 1970年阿帕网初具雏形，向非军用部门开放，许多大学和商业部门开始接入，同时在美国东海岸地区建立了首个网络节点。然后阿帕网迅速扩大，众多的计算机跑步般被编织入网，平均每二十天，就有一台大型计算机节点接入。1973年，阿帕网跨越大西洋，利用卫星技术与英国、挪威实现连接。卡恩发明了TCP/IP协议（异种结构网络互联协议），更多网络通过协议进行互联。1983年1月，TCP/IP成为人类至今共同遵循的网络信息交换与传输控制协议，成为互联网的灵魂。互联网之父罗伯特·卡恩说：“IP地址可以让你在全球互联网中联系任何一台你想要联系到的计算机，让不同的网络在一起工作，不同网络上的不同计算机一起工作。”互联网的灵魂，TCP/IP所代表的连接，开始了大规模扩张。在阿帕网上，每一个交汇点都是平等的，每一个点到达另一个点，都有一张网通向所有的连接，提供无限途径。节点的增多就带来网络的扩张，新加入一个节点，会让已有节点路径与网络规模得到相应扩张。每台连入的电脑，就是蜂群里的一只小蜜蜂，让整个群体变得更加有效。每个信息点都是平等的，处于特权地位的信息中心被解构了地位，网络让地球变得更加扁平化。蒂姆·伯纳斯·李发明了万维网及Http协议。他认为应该存在一个假想的、虚拟的空间，使得不同的电脑、不同的电脑软件系统能够交换数据。1991年，伯纳斯编写出HTTP（超文本传输协议）和HTML（超文本标记语言），就是电脑之间交换信息时所使用的语言，通过Html网页，一个普通人即使不懂电脑不懂网络，也可以随意上网连接上任意一台机器。而每次键入网址时出现的http，伯纳斯命名为WorldWideWeb，它代表网页概念，就是人连接计算机的窗口。通过它，人与机器，人与人的连接开始了。互联网就是一个一个蜂群网络自治系统，不断扩张，每一个人、每一台智能终端（PC机、智能手机、智能外设等）都是一个蜂虫个体，而TCP/IP协议、Http协议、Html语言就像是蜂虫的“8字舞”一样，用于沟通与互联。图4-4互联网就是一个蜂群网自治系统 （三）连接推动“互联网+”的来临互联网就是一个人类社会产生蜂群式网络自治系统，互联网就是一个不断扩张的“硅”智能蜂窝网络，每一个人，每一台智能终端都是一个蜂虫个体，而TCP/IP协议、Http协议、Html语言用于个体间沟通与互联。这个人工制造的蜂窝系统不断连接的结果，就是使整个网络蔓延、扩张、越界，最终将连接从线上走到线下，导致传统产业面临“互联网化”的全面改造。大到汽车制造，小到路边快餐店，都可以在“互联网+”技术整合下，通过互联网将企业与消费者实现紧密的连接。企业将重构营销、渠道、传播、终端业态，驱动组织机构重塑，实现“互联网化的业务流程重组（BPRonline）”，实现真正的全连接和零距离。互联网的核心本质——连接，开始全面整合人类社会，发挥出前所未有的作用，推动“互联网+”时代的全面来临。图4-5互联网的核心本质是连接 雷军式的小米并非今天所独有，过去一直都存在，只不过是另外一些不为人所知的野心勃勃的机构，他们推动这种连接的扩张，推动互联网出现，推动移动互联网爆发，推动“互联网+”的到来。
第四章 总部建设的经验值分享
我们针对23家零售样板企业进行了长时间的研究和调查，这23家企业的构成情况是：5家年销售额30个亿以上的大企业，其中有一家年销售额170亿的企业；15家年销售额在3个亿以上、30个亿以下的企业；3家年销售额在5000万以上、3个亿以下的企业。在这个调查数据里，我们没有重点考虑年销售额在5000万以下的企业，因为年低于销售额5000万的企业，很多标准值是不准确和不规范的。在这里，我们主要把总部和门店人员配置经验值的结果跟拿出来大家进行分享。了解总部的人员编制是怎样的，定岗定编的基本原则是什么？门店人员的各种配比及其经验值到底是多少？截止到目前，在我们所有的调查工作中，对门店的经验值获取比较容易，但总部的经验值获取非常困难。我们没有发现一家中资企业对总部有经验值，基本上各干各的，都是凭着感觉走。我们把所被调研企业的数据汇总以后在电脑上进行数据统计分析，找到经验值反复的进行测试，现在终于也把总部的经验值做出来了，在这里跟大家进行分享。
三、实现全面精益改善愿景的三个步骤
三、实现全面精益改善愿景的三个步骤全面精益改善的愿景是，在取得良好管理绩效的同时，将持续改善思想根植于企业文化中。卓越企业发展经验表明：“企业管理提升和全面改善文化建设是一个循序渐进和日积月累的过程。”只要我们共同付出，持续坚持，就一定能够使公司真正优化企业经营管理体制，获得持续的竞争优势。这种愿景分以下三个阶段逐步实现，如表1-2所示： 表1-2实现愿景的三个阶段获取成果的三个阶段主体内容第一个阶段（Change）（革新意识，改变习惯）通过引进创新现场管控模式，从效率和品质角度出发，彻底革新全体员工的工作习惯、问题意识、改善意识和参与态度第二个阶段（Challenge）（挑战自我，改善绩效）分步骤系统地导入创新经营与精益改善活动机制，促进员工广泛参与，提升员工改善能力，极大地改善企业经营管理绩效第三个阶段（Champion）（持续提升，成就标杆）积极营造改善氛围，在持续提升经营管理绩效的同时，培育企业能够持续获得竞争优势的全面改善文化（植入改善DNA）
第七章胜任力建模的关键成败因素及风险点
前面的篇章已经把胜任力建模的道法术，从理论到实践都介绍清楚了，相信大家照着指引一步步操作是可以学会的。胜任力建模这件事我已经做了十年了，中间碰到过很多困难，跌过很多坑，也请教过很多人。这一章希望给大家介绍别人不会说的关键成败因素和经验总结，同时收集了我在咨询项目中及课堂上被问及最多的常见问题，一一解释给大家知道，相信可能也是读者在操作中会碰到的问题，希望为将要或正在建模的读者提供借鉴和参考。
十八、凡事必有pk
有些人鼓励平常心，我在企业里或者在服务客户那里首先就是干掉那些具有平常心的销售人员。我个人非常欣赏生活中持平常心的人，但作为销售人员，它的宿命就是竞争。压根就不是持无所谓心态的人应该呆的地方。我欣赏那些争强好胜、不服输的人。有些人玩文字游戏，说争强好胜不等于进取心，到现在，我也不明白究竟这些人到底什么个观点。我的观点是，连争强好胜之心都没有，会有哪门子的进取心！为充分发挥争强好胜之心在运营中的势能，我们提倡五项基本原则：凡事必有PK对于容易评估的活动一律采取PK竞争手段。PK的内容可以丰富多样，如PK留顾客信息数、PK邀约数、PK成交数、PK成交总额、PK大单值、PK引导顾客关注微信数、PK老顾客转介绍数、PK知识掌握程度、PK服务满意度、PK建议数量和建议采纳量、PK数量也PK效率等等。但在一个特定的PK活动中，不宜超过2个PK项目，否则就是目标不明、主次不分，效果必然大打折扣。二.团队PK为主，个人PK为辅争抢好胜，如果单纯停留在个人层面，会直接影响团队的协同性和稳定性。所以我们在不打压个人层面的争强好胜的同时，积极引导转化为团队竞争。如自己与对手的竞争，自己与周边经销商团队的竞争，自己门店与自己门店的竞争，这个小区团队和那个小区团队的竞争。而且鼓励各PK小组自主设计队名、队歌、队口号等，并在办公地点制作相关物料（如海报、展架、旗帜、袖标、特色服装等）全面营造PK氛围，组长可以是竞选，也可以是自告奋勇。让他们在施展个人能力的同时，也找到团队的归属感。三．没有赌注，就没有PK赌注当然是物质的最佳。但也不能全部是物质的，一是因为支出大，二是因为持续的单纯物质会形成不良风气。所以物质和精神的赌注要复合交叉进行。精神的赌注如打扫卫生一个月，为胜利者洗衣刷鞋子一次，在公共场所开心大冒险一次等等。赌注可适当让参赛者自行下注，形成“对赌奖金池”。赢了拿走，输了认栽。但这种让员工自掏腰包的对赌形式不宜金钱过多且频次不宜过密，最好老板也出部分赞助金。四．PK必须大张旗鼓PK就要大张旗鼓的搞，启动会、对赌协议签署仪式、奖金池入池仪式、承诺宣言等必须隆重的搞，配上条幅、易拉宝、海报、PK龙虎榜等物料必须氛围十足，甚至还要拍照、拍视频。统计结果每日都要龙虎榜登记、微信群公告，让大家始终在PK的氛围之中。当然，这个大张旗鼓，既包括启动前，也包括进行中，还包括结束后的奖励总结大会。五．听说“PK+培训”更配哦为了提升PK效果，尽量为PK的内容进行专项的培训。如PK客单值，那就在PK正式开始之前组织一堂如何提升客单值的培训。这种情况下，培训的效果更佳，PK的效果更大。PK不仅能够激发大家的斗志和凝聚力，同时也是我们发现组织人才、识别管理人才的捷径。据我们的经验来看，每次大型的PK总要跳出一两匹黑马，让你刮目，让你惊喜。PK吧！
四、评价中心在我国的发展
（一）20世纪80年代后期，我国开始对评价中心技术进行系统研究和实践应用1.跨国公司的管理实践国外跨国公司诺基亚、西门子、汉高等借用其母国公司总部的评价中心机构，或委托国际咨询公司，运用评价中心测评他们在华投资企业的员工。2.学术界掀起研究热潮（1）相关评价中心著作的出版，期刊论文的发表。（2）1988年，在上海举行了以“人力资源管理和评价中心”为主题的国际学术大会。（二）20世纪90年代后期，评价中心在国内得到大规模的运用和进一步的发展（1）越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、领导力发展服务。（2）北京、上海、四川、湖南等许多省市都开始用现代人才测评技术来选拔厅局级领导，测评手段包括纸笔测验、结构化面试、文件筐、情景模拟等。参考文献[1]陆红军.人才评价中心[M].北京：清华大学出版社，2005[2]车宏生.心理测量与人才选拔[M].海南：南海出版公司，2004.9[3]郭维维，王重鸣.评价中心效用分析探讨[J].安徽：人类工效学，2004.12（10）[4]胡月星等.评价中心与结构化面试[M].宁夏：宁夏人民出版社，2007[5]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[6]刘远我.评价中心技术刍议[J].北京：中国人力资源开发，2007（5）：57-59[7]谷向东.评价中心技术的应用[J].北京：中国人力资源开发，2001（4）：68-68[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006.29（4）：1007-1009[9]梁文艳.评价中心技术及其发展趋势[J].河北：经济论坛，2006.23：77-78[10]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007.30（5）：1276-1279[11]程鹏.评价中心的价值拓展[J].辽宁：人力资源，2007.11：54-55[12]任玉兵，刘鹏.评价中心测评有效性[J].安徽：科教文汇，2008.9
二、普适性岗位素质模型的探索
受麦克里兰博士岗位胜任素质模型理论的影响，我们在想：有没有一种模型，能避开对每个岗位建立岗位胜任素质模型的繁烦琐程序，消耗更少的人力资源管理成本，却能对每个岗位选拔人才适应，且具备简单、方便、实用、易于掌握的特点。带着这一梦想（假设），我们踏上了足有十年的探索之旅。60个岗位胜任素质需求的启示：开始，我们选择了管理、销售、操作、文秘等10个岗位形态中的各1一个岗位，借助麦克里兰博士的岗位胜任素质模型理论，对其进行岗位胜任素质要素的观测、分析，目的是寻找其中是否具备共性岗位胜任素质要素，我们有了初步的发现。首先，专业素质，即业务技能是胜任的基础条件。这是一个地球人大家都知道的素质，不需要探讨了，应该没有争议。其次，排在后面的体现胜任素质特征的要素有：责任意识：从理念上真诚地认识到按职能要求的标准，保质、保量、准时地完成任务是人从业人员的基本素养。规则意识：企业是一个组织，是、一个团队，要谋求发展必须制定相应的制度，用制度规范所有人的行为，才能实现步调一致，拧成一股绳。而执行这些制度的关键，对于个体来说，即是具备敬畏规则的意识，自觉执行企业的制度，才能降低企业的管理成本。学习力：不管哪一个岗位，学习力是必不可少的素质要求，即使是最简单的生产线上的操作岗位。如果说有差别，也只是学习力的强弱程度上的不同，即有的岗位需要强的学习力，而有的岗位对此素质的需求则弱一些，但对学习素质的需求不可泯灭。沟通力：无需解释，企业是团队，个人单打独斗的时代已经过去了，只要合作就需要沟通，这是每个岗位都必需的素质要求。勤奋：怕苦怕累无法做好工作，它是工作的基础素质。换位思维意识：这一素质要求不是体现在我们所调查研究的10个岗位中的每一个岗位，但它是80%以上岗位的要求。韧劲：它是意志力与专注力的集合表现，如果岗位胜任的要求是精益求精，、不断改善的话，这一素质要求是必不可少的。感恩心态：这是投身于企业的价值观需求，适用于每个岗位。奉献意识：以工作为重，以企业需求为重，对付出有很强的耐受力，不斤斤计较，这不仅是岗位需求的素质，也还是管理者期待的素质。爱心：即仁爱，是团队和谐的素质需求，仁爱之心的强弱影响着团队的战斗力、凝聚力。智力：谁也不能否认，同等条件下，高智力的人做事的效率会更高。如果忽略用人的成本因素，没有一个岗位不愿意用高智力的人。经过分析，这12项个人的特征素质要素，对观测、实验的10个岗位的绩效起着主要或关键性的影响。当然，我们还发现了一些个性素质特征，也是岗位胜任所需求的，如某些性格特征等，但其对岗位绩效的影响较小，或没有产生实质性的影响，可以忽略不计。在此基础上，我们保持原来的10个岗位形态不变，扩大了参与企业、岗位的数量，每个岗位形态的参与企业达到了5个以上，。也就是说，每个岗位形态，至少有5个相同的岗位参与实验。将对岗位胜任素质要素的测评、统计、分析，转换成：以上述12项岗位素质要求为标准，甄选上岗人员。在三年多的时间里，先后有66人，在这10个岗位形态的56个岗位上进行了从事工作，有超过91%的人（其中有4人不胜任工作，1人中途退出），通过综合评定，能胜任其工作岗位的要求，顺利或出色地完成了工作任务。这一成果，初步验证了以这12项共性素质特征为标准，选择10个岗位形态的上岗人员的方法有一定的可行性。此该成果，给了我们以极大的鼓舞和信心。我们决定将实验扩大到60个岗位形态，每个岗位形态确保有5个岗位，对每个岗位的候岗者（先期不分是否胜任，且样本为随机应聘的求职者），进行观察，并与12项个性胜任素质特征进行比对。在四年多的时间里，（随机）样本人数达到了1080人，每个岗位都对3个以上的不同任职者进行了观察。，结果令人振奋。符合12项甄选标准的人的岗位胜任率达到了88%以上，不符合12项甄选标准的人的岗位胜任率仅有31%。存在问题：第一，参与甄选的人员都是人力资源专业人员，特别是他们都擅长对人的素质特征进行识别，这对于企业中的人力资源管理人员是不公平的，。且企业具备如此高专业技能的人很少，如果随机抽取企业相关人员对候岗人者（也可称其为求职者，但用候岗者更为妥当）员进行甄别，所选择之人不一定能取得此次试验的成果。第二，虽然没有为10个岗位形态建立岗位胜任素质模型，节省了甄选候岗人员的前期工作量，但是对每一个岗位的每一个候岗者都要用12项素质标准进行甄别，工作量也是相当大的，与先期建立岗位胜任素质模型后，再进行候岗者的岗位胜任素质甄别，并无特别明显的优势。第三，12项素质标准概念定义、内涵表述不准确、模糊，非专业人员难以理解。素质标准没有标准，如，学习力，，什么样的人才算是有学习力，或者是学习力适合岗位需求，没有清晰的界定标准。
3.股权转让签订者要防止“阴阳合同”
我们在股权咨询的实践中，遇到股权转让的当事人为了规避纳税义务,他们会采用签订“阴阳合同”的做法，这样做其实存在很多法律风险，具体如下：1.股权转让双方盲目签订“阴阳合同”，存在股权转让协议部分条款无效，甚至整个合同被认定为无效的风险，而且容易引发矛盾和纠纷，打乱整个股权交易计划与进度，造成被动并可能给一方或双方造成损失。2.签订“阴阳合同”逃避税收，存在被税务机关追缴相关税款及滞纳金，并处少缴的税款50%以上、5倍以下的罚款等处罚风险，情节严重的甚至可能会承担相关刑事责任，实在是得不偿失。3.在进行股权交易过程中，建议聘请专业的股权律师，甚至委托税务专家、财务人员来共同把关，精心设计交易结构和股权转让条款，合理避税而非违法逃税，避免造成不必要的损失。总之，企业在资本运作过程中，税务风险这张牌一定要打好，否则将引发严重后果。【做小结】创业项目可以失败，但是遵守税法、依法纳税这是最起码的底线思维，创始人不能因为想节省费用就偷税漏税，这样会给个人的信用增添污点，你在一个项目上有法律的瑕疵，就会对以后你的创业生涯增添无数个负分，所以在股权交易过程中，一定要聘请专业的律师来把关，避免造成不必要的损失。
第二章　内功太极拳的基本步法——桩功
内功太极拳的桩功，主要有无极桩功、川字桩功、马步桩功、弓步桩等。这几种桩功，对于内功太极拳来说，非常重要。换句话说，如果这几种桩功练的不好，直接影响内功的训练质量和速度。所以，本文专门就几种桩功，予以阐述。
三、维度一：战略内容
战略是分层次的，这不是指低层次的战略应该无条件的从属于高层次战略，而是指低层次无解的战略问题往往放在高一层次，问题可能会变得无足轻重而无需解决。例如京东，京东电商业务板块短期来看可能依然是亏损或者微薄盈利状态，但是从公司层面战略来看（京东集团分为电商、金融、技术三大业务），这种亏损却是必要的，是为了发展金融和技术业务的战略性举措。亚马逊也有类似的发展逻辑。战略学者很早就对战略进行了分层。1930-1960年是战略理论的萌芽阶段，这一期间最重要的著作之一是被称为“战略之父”的安索夫写的《公司战略》（1965年），该书以及后来的《从战略计划到战略管理》（1976年）《战略管理》（1979年）是公认的战略管理开山之作。在安索夫所在的时代，许多企业已经拥有多种业务，所以安索夫在《公司战略》中首次将战略分为“企业战略”和“经营战略”两个层次：企业战略：决定企业该进入哪些经营业务。经营战略：在企业进入某些经营业务之后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式与方法。后来，斯琴德尔和霍弗根据安索夫的研究成果开发了“战略管理四层面法”，即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。现在人们习惯上把企业战略分为公司层面战略、业务层面战略及职能层面战略三个层面，而对于集团企业，还存在“集团层面战略”甚至“系统层面战略”等更高层次的战略。但是由于目前企业逐渐向专业化发展，像GE、三星这类的集团企业并不多见，因此习惯上还是使用三个层面的框架。这一框架清晰易懂，但是也有明显的逻辑缺陷以及实际不适用之处，其中之一就是“职能战略”究竟属不属于战略范畴，仍有不少的争议。笔者认为，战略是选择一组独特的运营活动而不是使运营活动更有效率，因此对战略的思考不应该过于涉及具体的运营活动（研发、采购、生产、销售、服务等），这应该是组织能力范畴的事情。当然，这并不是说，职能策略不重要，相反由于各个职能策略是战略落地的有力支撑，对战略成功落地具有举足轻重的作用。因此在战略执行过程中必须给予高度重视，及时调整在执行过程中出现的偏差。因此，笔者对这一框架进行改造如下：企业战略分为网络层面战略、公司层面战略以及业务层面战略（其中网络层面战略仍在不断发展，需要不断补充工具），将它作为战略的基本框架，同时三个层面的战略都整合在同一个框架：BLM，如图4-3所示。图4-3战略内容的三个层次（一）网络层面战略在“商场如战场”的传统理念下，竞争以独占资源、独享剩余为目标，以打败对手为手段。竞争的成功建立在对手失败的基础之上，最终的结果是“零和博弈”。这种理念受经济学的影响很大，主流经济学认为，资源是稀缺的，市场为竞争而存在，只有竞争才能发挥市场效力，竞争的效率要高于合作。但是，网络经济时代，任何一个组织都不是孤立存在的，而是处在与其他组织发生交互作用的复杂网络之中，价值网络的参与者有供应商、顾客、互补者、竞争者等。这些利益相关者以群体创造的方式，为了一个共同的目标而努力。与业务层面、公司层面战略相比，网络层面战略（简称网络战略）最为抽象（业务战略最为具体），它是战略层次扩张的结果，不管是虚拟组织，还是联盟和合资，当范围扩大到一定程度，各种组织间就不可避免的形成一个社会网络结构（以战略集群和战略联盟网络两种模式为主）。在组织间的网络中，企业所处的网络位置及企业的网络影响力（规模、品牌、技术领先性）会影响企业的战略态势。当今企业必须突破以自我为中心的焦点思维（甚至要突破以客户为中心的思维。“以客户为中心”在某种意义上也是一种狭隘的思维），重新站在网络的角度来重新审视企业的商业实践和合作伙伴。（二）公司层面战略公司层面战略是公司较高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于公司层面战略的范围。公司层面战略从安索夫的著作《公司战略》开始经历了数十年的发展时期，至今依然是学术热点。但是客观地说，公司层战略理论至今仍未完善，公司层战略的实践活动也急需有效的理论来指导。在西方企业专业化发展，也导致公司层面战略理论和业务层面战略理论研究的界限并不那么分明。根据不同时期公司层所面临的问题不同，可以将公司层战略的演变过程分为三个阶段：多元化、重组和分立。公司层面战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中永恒的主题，围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层面战略理论。同时，随着全球市场的进一步开放融合，国际性企业已经十分常见，国际化、全球化战略也不再只是市场进入方式的选择问题，更重要的思考点是跨国网络中知识、经验和能力的转移问题。例如外包选择成为公司层战略的关注点，与之相关联的就是虚拟企业不断兴起。此外，兼并收购也是竞争战略时代公司战略中热议的话题，而在合作经济时代公司层战略开始将更多的视角转向联盟与合资。企业实践的丰富推动着公司层面战略研究范围的不断拓展。（三）业务层面战略业务层面战略主要是指竞争战略，虽然在“三个层面”框架中处于最底层，但是至关重要（尤其对于单一业务企业而言）。思考业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”传统三个主要问题以外，如何建立以及更新核心竞争力也是业务层战略关注的焦点之一。在美国著名战略学家迈克尔·波特代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中相继提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。合作战略就是在上述背景下出现的。1996年耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。它在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了能过合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。需要再一次指出的是，与大多数MBA教材不同，在这个划分中，本书把“职能层面战略”去掉了，目的是认为职能层面已经涉及运营层面，而战略是涉及公司顶层设计的，所以研发、生产、市场、销售、服务、财务等具体职能模块的发展规划（笔者称为“职能策略”）应该属于各个职能部门的考虑范畴，而不是公司战略范畴。但是这并不是说，职能策略不重要，具体原因前面已经指出，不再赘言。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载