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导读：从哪里开始读这本书

书中的人物欧阳烦恼于“会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”，他不知道怎么解决这些问题。而管理咨询顾问在第一章中建议他，“会议高效”要同时抓两手，而且后一手才是更重要的。◆本书把15%的笔墨着眼于“单个会议怎么开好”，这往往属于个人技巧的问题。◆本书把85%的笔墨着眼于“会议和会议之间是什么关系，一个企业到底要开什么会、不开什么会、分别怎么开”，这是一个系统部署的问题。第二章是关于“快速补课15%”的内容，精要地介绍了“怎么开单个会议”的技巧。您可以快速翻倒第二章开始阅读，迅速把握3M、罗氏等企业的开会技巧，并且做一套自测题《你善于开会吗》，看看自己是否已经做到“扫天下”前先“扫一屋”。关于“扫天下”的能力，也就是“高效会议体系”的能力，就需要从大局着眼了。第三章中的“会议金字塔”把会议分成3大类（战略、经营、部门或者岗位间例会），给每位CXO、关键经理甚至骨干员工绘制了自己的“知识地图”，因此，如果你想直接“扫天下”，就从第三章开始吧。第四章、第五章和第六章请您对号入座：◆如果您最关心“战略类会议”，也就是公司经营班子开的会议的议程、决策项、高效技巧，那么直接翻到第四章；◆第五章的“经营类会议”，讲的都是新产品上市/采购/销售/研发/财务这些职业经理人天天关心的事情；◆第六章是一个“周期性例会”示例，书中人物欧阳做了前面几章的思考、实践、创新、提升以后，工作成效逐渐展现出来，他意识到一个法则，“一个企业的管理体系，要尽可能是按时间来触发的，而不是靠突发事件来触发的”。◆如果您想纵览全局，从高层会议“龙头”的摆动，一直梳理到基层会议“龙尾”的执行，那么第四、五、六这三章都有值得您阅读的内容。会议理顺了，那么报表呢？一个新的问题冰山在第七章中浮现出来，欧阳意识到这些问题的解决其实是关联的，他还要继续努力。我想，不仅是欧阳，还有拿起这本书的“您”，都曾为如何开会苦恼过。让我们为提高一个企业的“系统能力”、“组织能力”和“整体效率”一起不懈努力，而不是仅仅关注于“职业经理人的个人技能”或“各级人员的个人执行力”。

六、黑芝麻食品：从黑芝麻糊跨越到植物蛋白饮料

广西黑芝麻食品多年来始终以赖以成名的黑芝麻糊作为核心品类，但是糊类冲调食品的市场增长空间有限，黑芝麻食品多年来的销售增长并不理想。为了突破这种困局，黑芝麻食品不断在谋求市场边界的转型，借助植物蛋白饮料的发展热潮，于2013年成立饮品事业部正式进军植物蛋白饮料市场，其黑芝麻乳新品在2014年的销售额就达到了2.13亿元，成长速度远远高于传统的糊类冲调食品。

13.4.10关于董事监事高管条款有哪些修改？是否合理

举例一：伊利股份“当公司面临恶意收购情况时，董事会可以采取本章程规定的，以及虽未规定于本章程但法律、行政法规未予禁止的且不损害公司和股东合法权益的反收购措施，而无需另行单独获得股东大会的决议授权。董事会在采取和实施反收购措施后，应及时以公告方式向全体股东做出公开说明”。举例二：世联行“采取以阻止恶意收购者实施收购为目标的包括对抗性反向收购、法律诉讼策略等在内的其他符合法律法规及本章程规定的反收购行动。当公司面临恶意收购情况时，连续180日持有公司百分之十以上股份的股东还有权采取或以书面形式要求董事会采取本章程规定的，以及虽未规定于本章程但法律、行政法规未予禁止的且不损害公司和股东合法权益的反收购措施；董事会接到该书面文件后应立即按本章程的规定采取和实施反收购措施，而无需另行单独获得股东大会的决议授权，但董事会的行动不得损害公司和股东的合法权益，并且董事会在采取和实施反收购措施后，应当立即以公告方式向全体股东做出公开说明”。针对类似的修改公司章程，交易所问询中关注：（1）上述关于董事会代为履行股东大会职权的条款，是否符合《公司法》的相关规定。（2）董事会自主采取“为公司选择其他收购者”“对公司的股权结构进行适当调整”“对抗性反向收购、法律诉讼策略等反收购行动”的具体标准和程序，并详细说明在采取上述反收购措施时，确保公司及股东整体利益不受损害的应对措施。笔者认为：董事会反收购，这个无可厚非，但“无需获得股东大会的决议授权”一句，缺乏法律依据，如果本身是属于股东大会的权限，董事会不应该越权，越权则属于无效。法律时代，收购也好，反收购也好，一切按照法律规则办事。如果董事会可以越权，把股东大会放在一边当花盆，则公司治理何在？这样的董事会和章程太危险。反收购必须合法合规，并保证公司和股东整体利益不受损害，这是董事会反收购的底线，也是原股东反收购的底线，底线不能突破。

人力资源始于管理者—冲在一线的领导者。市场环境时好时坏，而在当前的商业环境下，新的变化层出不穷，但一线管理者还是日复一日地监督着自己团队的工作。　　挑战艰巨，但时不我待，发展领导力，现在是最好的时机。想想公司在第三个千年来临时所面临的挑战—为了在激烈的竞争中保持优势，公司面临一系列历史性的变革，新技术的爆发、激烈的全球竞争、兼并、整合，等等。是的，这听起来让人感到疲惫，从很多层面来看也确实让人疲惫，但这也是最好的机会，让强大的领导者在同行中脱颖而出，并打造更强大的公司的机会。　　伟大的公司和好公司之间的区别是什么？拥有光鲜职业的个人和努力达到最低期望的人之间的差别在哪里？有效能的团队和平淡无奇的团队之间有什么区别？答案是，领导力优势。最强大的领导者享受挑战，享受时代变化带来的机遇—针对个人，是职业发展、薪酬增长；针对公司，是更高的收入和利润率；针对团队，则是更好的团队绩效和持续的参与感。　　对公司而言，问题是你如何做到这一点。大多数高管意识到，让他们夜不能寐的通常是人力资本表现的某个方面。如果销售额没有变化，成本不断上升，或者制度推行不顺利，核心问题通常是人员的表现。如果过于频繁的人员流动或是间歇性的法定假期影响到你提供始终如一的客户服务，并导致意料之外的、不必要的客户流失或高昂的劳动力成本，那么，人的问题显然就是一个问题。另外，如果员工全身心地投入工作中，并懂得自我激励，所有的问题便会迎刃而解，公司的重心也会转向激励和创造，而非维稳和防御。　　本书如何提供帮助　　本书提供了顾问式的一揽子解决方案，可以帮助你有效解决领导优秀员工时所面临的挑战并善用机遇。本书想为公司领导每天面对的一些最棘手的员工关系问题提供方便的指导—无论是否有人力资源团队来帮助他们。书中的示例和故事都贴近现实，这些场景在所有的行业和地区很常见，因为大家都是人，在特定的环境下，大多数人都会以可预测的方式做出反应。本书的重点是以口头和书面的形式打造合适的环境—以最大限度地促进关系、提升员工表现和生产力，并在必要时，保障公司的合法权益。　　让公司的每一位领导在哲学、文化和精神层面都达成一致，这绝非易事。而为公司里的领导创建一个基准点，在这个点位之上，让团队领导、主管、经理、总监、副总裁以及更高层的领导，在涉及工作的某些基本前提上保持和谐，这永远是一个挑战。　　但是，在如何有效领导，如何实践雇用中的攻守艺术，以及如何尊重他人以使员工能根据公司不断变化的需求找到新的自我激励与重塑的方式上，如果每个人都遵循同一本实操手册的指引，难道不是非常有帮助吗？如果是，这本实战书不仅要涵盖有效雇用、绩效管理和领导力发展的基础知识，还必须与领导者一起亲临一线，为他们提供现场指导，处理一些日常工作中可能会遇到的、最棘手的雇用和员工关系情况。　　最后，本书是真正的实战指南，概述了每位高级人力资源管理者希望其部门和部门领导知道的事：开诚布公地沟通，让员工承担适当的责任，发扬团结友爱的精神，并确保员工找到新的方式重新参与工作、重塑自我，使其成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分。本书架构遵循有效的员工关系生命周期—从雇用到沟通，从团队建设、员工激励到艰难的谈话，以及在必要时，记录纠正员工行为的措施。对于本书，你可以从头到尾阅读，也可以从任何一章开始阅读，具体取决于你当下的需求。　　当然，没有一份实战指南能完全契合你所有关于公司和团队的想法与信念。然而，这本书设立了一个重要的基准线，为执行打下了基础。你可以不同意书中提到的某些“最佳做法”，因为培养领导力就像是养育子女，没有绝对正确的方式，也没有一直可行的办法。时移世易，面对不同性格的员工，真实情况可能会限制你的选择。然而，重要的是，你要同你的上司谈谈你认同什么，以及你希望改变在公司做事的哪些方式。最强大的管理者和最优秀的公司也会被一些问题所困扰，本书旨在为解决这类问题奠定基础。　　本书的目的是帮助你协调员工关系，聘请最优秀、最聪明的员工，有效沟通以免小问题成为大阻碍，激励员工使他们每天都能交付最佳成果，并且在必要时，知道何时该相信自己的直觉，练习“防御型人力资源”战略，这样，你就不会无意踩中前方可能的雷区了。　　这是职场中领导力的攻与守，但它远不止于此。本书教授的职场智慧，不只是规则与合规，也不是不考虑生产力的友善，而是为了塑造一种文化。在这种文化氛围中，具备感染力的能量会带来兴奋和善意，员工会自发地努力。由于能找到新的附加价值，并被重新认可和欣赏，员工可能的职业倦怠就会被抵消。　　生产力、忠诚度和员工表现不是过去的“老古董”，它们在这个时代仍然可以实现。但这一切都取决于一线领导者的素质、激励团队的能力，以及对具体结果的强烈责任感。现在，加入我们吧，我们将带你领略卓越领导力的关键领域，这本一体化的书籍涵盖了每家公司都想从一个优秀的人力资源部门得到的东西—标准的制定，包括有效的招聘、成功的沟通和激励、严格推行纪律的能力，以及以法律合规为前提安排解约。这都是连续、统一的一个整体，都是关于用心管理、无私的领导，并让团队自发实现110%交付，而非因为必须去做某事才被动交付。　　使用本指南有效领导和管理自己职业生涯的管理者，将会看到员工的参与度和稳岗率飙升，人们会更加喜欢工作。本书旨在为建立有效的领导团队提供一站式资源，领导者会倾听员工的意见，与员工接触并提供一些挑战，让每个人都与工作场合的战略性领导价值观和愿景保持一致。还有什么比帮助人们在职业生涯中获得成功，帮助他们在你的公司里找到创造价值的新方法，获得对他们努力的适当认可和肯定更好呢？你掌握了一切的关键。在工作中掌握领导的艺术，让它触及每个人的生活和事业，成为员工最喜欢的上司、导师和教练。那时，你本身就是礼物，你为别人树立了追随的榜样，教授那些你选择去学习的东西，爱上帮别人发展事业、实现抱负的想法。简而言之，充满动力、极具活力而又敬业的员工，这是你能给公司带来的最大好处。

4.3 运作方略：海归利豪的“五项霸主方略”

一、以“企业转型”为内销发展驱动力，推进两大关键举措利豪家具的“转型驱动”：从生产制造型向品牌运营型转变。利豪家具作为“海归企业”的典型代表，之前以“外销订单拉动生产制造”驱动发展为主，而内销市场早已是“品牌运作”的天下，海归企业运作国内市场首先要转变原有的“生产制造导向思维”，以塑造品牌、推进品牌运营为企业发展的关键驱动力，如图4-1所示。图4-1从生产制造型向品牌运营型转变关键举措一：抓住沙发市场求突破。经过长达40余天的内部访谈和外部调查，项目组认为，此时国内的沙发市场发展空间大、市场潜力大、高度匹配利豪家具外销产能的转换，更适合此时的利豪家具内销业务，所以，我们建议利豪家具锁定沙发市场做突破，从办公椅市场转战沙发市场，以真皮沙发为强势突破口。关键举措二：抓住品牌运作寻发展。国内沙发市场早已是品牌制胜的时代，无品牌不大、无品牌不强，以品牌化经营为导向，树立品牌经营意识，合理规划产品线，推进专业化营销管理等。二、利豪内销业务突破“五项方略”利豪家具内销业务发展须以品牌运营为引领，以企业关键转型为驱动，从多层次品牌战略、差异化产品方略、专业化营销管理、新锐型招商推进、实效类营销保障等方面着眼推进，稳步提升，如图4-2所示。图4-2海归利豪内销业务突破“五项方略”（一）多层次品牌战略规划1.海归要突破，就要有独特的品牌理念——我是利豪，我不同（1）调研持续了一个多月，国内沙发消费者诉求呼之欲出！利豪家具作为海归企业的典型代表，对沙发市场的消费者认知调研极其重要，项目组选取了1200个消费者进行问卷调研，有效样本高达1000个，而消费者的认知多种多样。 “我认为，沙发首先要价格高，一分价钱一分货嘛！”“沙发是家具的一部分，家的温馨、家的氛围很重要！”“好沙发就是要价格合适、品质高，品质还是第一位的。” 经过7天的统计，项目组绘制了国内沙发品牌消费者心智地图（如图4-3所示），对消费者的沙发感触进行了专业化剖析。大家一致认为，现有国内沙发品牌基本占据了沙发消费“功能认知空间”，情感化诉求将是未来优秀沙发品牌的捷径，技术、自然等可以考虑作为利豪沙发品牌的诉求重点，这也是沙发市场极大的心智机会！图4-3国内沙发品牌消费者心智地图（2）不做跟随，利豪就是要做沙发行业领先者！ “我认为利豪要做市场的跟随者，成熟品牌已经走过的路，我们跟着走是不会有风险的，可以极大地降低失败率，也可以发展得更快、成长得更快！”项目组成员小李说。“不，我建议利豪还是要做行业领先者，抓住消费者的心智机会，别人没做的我们要重点做、集中精力做，抓住大机会才会有大空间，有大空间才会有大未来！”项目成员小王说。大家经过多次讨论，并征求祝总的意见，最后，大家一致认为，利豪就是要做行业领先者，领先一步，做高知名度、高影响力、高专业化的大众消费品品牌，打造“企业家品牌”！2.海归要发展，就要有新锐型品牌定位——沙发要有舒适感（1）为了给品牌定位，项目组讨论了三天三夜！何老师拍案：做足价值，突出舒适感。经过前期的调研访谈和深入的行业洞察，项目组已经认识到，沙发消费者的心智认知存在“机会空间”，诉求方向在于天然、科技等，而真正确定合适的品牌定位需要经过广泛的讨论和深入的研究，可让所有人没想到的是，品牌定位的讨论竟然延续了三天三夜。第一天，项目组成员通读所有调研资料、访谈记录和企业资料，各自研究诉求方向的可行性，品牌定位方向和品牌主题的思考成为项目组成员的主要任务，每个成员都需要有自己的明确意见。第一天晚8：00，项目组会议开始了。大家聚集在公司的大会议室里，有同事拿来了“红牛饮料”，有同事拿来了“安吉白茶”，更有同事在公司附近的宾馆订了房间……有人主张诉求高品质，有人主张诉求亲切感，有人主张诉求舒适感，有人主张诉求高科技……多种多样，讨论热烈而深入，一直持续到早上4：35。第二天第二夜如是，这种情形一直延续到第三天早上7：00。第三天晚上8：30，崔老师掐灭手中的烟头，说：“我觉得大家讨论的时间也很长了，一种观点还是比较对的，做舒适感、做健康、做高科技就是利豪品牌定位的精髓！”话语刚落，大家一片认同之声。经过三天三夜的讨论，利豪的品牌定位产生了。基于目前沙发行业的技术、自然、定制化的定位空间未被占领，考虑到生产成本的约束，定制化暂不考虑，于是，我们建议利豪沙发品牌定位为：健康、科技和舒适。（2）国内市场档次多，我们要“多品牌突破”！利豪家具进军国内市场时，国内沙发品牌主要是“多品牌架构”，有做高端的品牌、有做中档的品牌、有做个性化的品牌，多品牌架构是沙发行业品牌运作的主流。为此，利豪家具采取“多品牌架构运作”，以三大品牌涵盖多种档次，档次从中档到奢侈级，风格从经典到时尚、休闲，人群更加多元化，消费更加多样化，既满足现有市场运作的需要，又前瞻了未来的发展空间，如图4-4所示。图4-4多品牌架构运作3.匹配的设计——“三个品牌识别体系”（1）30天，一套新锐品牌VI识别体系（如图4-5所示）！“利豪做沙发内销市场，品牌定位是引领，品牌架构是关键，品牌识别是承载，再好的品牌规划也要通过品牌识别设计表现出来！”利豪某高层这样表示，对品牌识别设计充满了期望。时间很紧张，短短3个月的时间，从业务整体规划到品牌规划再到招商体系，从策略制定到导购培训，对相应的品牌识别要求更高。图4-5品牌识别（2）50人，一套新颖终端SI识别。终端SI设计涉及品牌体验设计、专卖店功能区域划分、终端色彩陈列等多个方面，联纵智达项目组调集了50名来自营销领域、专卖店运营领域、营销推广领域、店面陈列领域等领域的专家，历时30天，与营销相关模块并期作业，实现了品牌识别的完美呈现，如图4-6所示。图4-6终端SI设计（3）100多次，一组实战招商物料设计。海归企业在设计方面容易重视品牌表现而弱化招商设计，利豪品牌识别设计小组很好地规避了这个误区，项目组经过100多次的讨论、修订、再讨论、再修订，最终实现招商物料设计和策略规划的良好匹配，使设计更好地实现了策略意图，如图4-7所示。图4-7招商物料设计4.震天的响动——陈道明做代言“代言人方面，我选择黄晓明！”项目组小王抢着说。“我建议选择陈道明做代言！”项目组小何抬起头说。“我建议……” 大家纷纷针对利豪的品牌代言人选发表自己的意见。项目组为了更好地打造知名度，建议利豪家具采用品牌代言人策略。一方面，可以极大地提升品牌认知度；另一方面，可使品牌内涵更清晰、更鲜明地传递给大众。为了选择代言人，大家已经讨论了5天了，最终，小何的建议得到了认可——选择陈道明作为品牌代言人，传递别致的品牌内涵。2008年8月11日，利豪家具在北京昆仑饭店顶峰俱乐部举行了盛大的“品牌代言签约仪式”（如图4-8所示）！图4-8品牌代言签约仪式（二）差异化产品方略1.产品定位追求差异化，分档次覆盖产品线规划是多数海归企业需要解决的核心问题之一，利豪家具作为海归企业的典型代表，同样面临产品线规划的问题，其外销办公椅产品线无法大力拓展国内市场，内销产品线需要重新规划。与此同时，国内布艺沙发、皮质沙发和皮布沙发等产品类型并存，沙发档次从低到高再到奢侈级档次齐全，利豪想规划特色产品线，想在产品上快速突破就要有自己的“清晰产品定位”（如图4-9所示）。“利豪做沙发就要做出自己的特色，做出差异化，做出个性，更要根据品牌定位做！”何慕老师和利豪家具高层讨论后，对项目组明确表达了自己的观点。面对竞争激烈的国内沙发市场，利豪家具要想快速突破，就要走差异化路线，提高产品性价比，高举中打。图4-9利豪沙发产品定位图2.多品牌，就要有多种产品风格“既然利豪是多品牌运作，产品风格也要相应多样化，我建议主推现代休闲风格和后现代风格。”产品线讨论会，小王抢先发言了！“现在国内沙发经典风格和后现代风格都还不错，很有市场，利豪是中高档定位，主打欧式经典主义和欧美自然休闲风格，我想会大受欢迎的！”项目组小何一向非常自信。大家七嘴八舌地讨论起来，最终，项目组就利豪产品线风格（如表4-1所示）达成了共识。利豪定位于中高档产品，分三大品牌运作，不仅要对产品风格做出清晰界定，更要确定对标品牌、价位空间、市场策略、目标人群、主要材料、产品组合等，以更好地将风格展现出来，更好地彰显不同品牌内涵！表4-1利豪产品线风格 3.产品多，研发要跟上（1）研发工作，对于海归企业很重要！三大研发误区须避免！海归企业面对竞争激烈的国内市场，大都会“茫然四顾”，容易对产品研发工作产生忽视感、后置感，海归企业对研发工作容易陷入三个误区。误区一：忽视研发工作。该误区产生于产品线规划时，此类企业多把外销的产品直接在国内销售，产品研发机制直接沿用原有的研发机制，照搬原有的团队、原有的方法、原有的流程，结果造成大量研发产品不适合国内市场，产品设计过于理想，叫好不叫座。误区二：完全自主研发。外销企业之前多是订单式生产，客户需要什么就做什么，几乎对产品研发没有概念。当启动内销业务时，海归企业大量招募研发人员、拨付高额研发经费、组建自主研发团队，走上完全自主研发之路，造成大量的研发资源浪费、研发进程缓慢、研发投入大产出小，走入了自主研发的怪圈。误区三：一味跟随性研发。海归企业做国内企业时，一味跟随国内主流企业，市场上什么好卖就研发什么、什么产品畅销就仿制什么、什么款式好看就做什么、什么工艺流行就做什么，产品风格展现有限、品牌内涵传递很少，造成产品研发没有风格、研发团队提升缓慢、创新设计停滞不前，产品研发工作大大滞后于行业发展。（2）利豪“自主创新+外部合作+参考改良”，够用啦！利豪家具很早就认识到了“海归企业研发的三大误区”，并进行了有效规避，选择了“自主创新+外部合作+参考改良”有机结合的方式，根据企业现状，在不同阶段采取不同的方法，更好地推动了企业发展。近期研发策略（2009年前）。在利豪设计研发力量相对薄弱的现在，我们建议采用三管齐下的策略加强设计研发。研发机制形成以下格局：自主创新占20%、外脑合作占60%、参考改良（国际）占20%，依靠引进外脑合作迅速开发新产品，同时，注重自主创新和参考改良，以取得市场竞争中的“先发优势”。远期研发策略（2009年后）。随着自身研发力量的不断加强，三者的比例应进行调整并最终形成以下格局：自主创新占80%、外脑合作占10%、参考改良（国际）占10%，利豪家具成为众多设计专利的拥有者和创造者。（三）专业化营销管理1.营销组织不建，啥事都难办“目前，我们公司的营销人员比较少，除了我和助理外，其他人员都要重新招募，营销组织是我们要解决的头等大事。”祝伟华总裁在项目启动大会上明确表示，营销组织建设是公司需要解决的核心问题之一。“团队组建是我最关心的问题，策略规划得很好，但最终还是需要人员来执行，营销组织是我们目前最紧急的问题！”利豪家具某高层内部言谈时对项目组表示，其非常关心营销组织组建问题。刚刚开始运作国内市场，海归企业经常遇到营销组织构建难题，营销组织需要重新组建、各部门组建需要重新规划职能、各岗位需要重新设计、队伍需要重新融合，极大地考验着海归企业的组织设计能力和职能职责规范能力，同样也考验着利豪这样的海归内销企业。（1）突出市场销售职能，提升生产研发职能。为了更好地推进利豪家具国内业务运作，项目组将何长青总监输送给利豪家具做总经理助理兼销售总监，全权负责组建营销组织、规范组织建设工作，打造高素质营销团队。利豪家具原有的生产职能和质量管理职能比较健全，组织设计多以“订单交付”为导向，营销职能涉及的比较少。为更好地拓展国内市场，需要设置市场部、销售部等常规营销部门，发挥统筹企划、设计、分销管理、市场督导等必要职能。与此同时，为了更好地实现从外销到内销的过渡，强化对“内销生产线”的管控，需要单独开设一条生产线生产内销产品，设置相应内销业务生产管控岗位，并设置专门的研发部门管控内销产品研发事务。（2）设定必要的区域管理分支机构，设置必要的直营加盟管理岗位。利豪家具隶属家具行业，设立专卖店分区域拓展市场已是前期规划的核心策略。对此，利豪沙发内销业务营销组织设计有必要适当扩大“区域管理权限”，增强区域市场运作的灵活性，赋予其活动申请权、终端必要审查权等。同时，设置必要的直营加盟岗位，以便更好地管控渠道拓展事务，如图4-10所示。图4-10利豪家具结构图2.设计两套营销组织管理工具（1）组织程序工具包。在营销组织构建中，完善而实用的“营销组织架构”只是第一步，其健康运作需要更多的组织程序”、运作流程、责任标准、权限范围、决策范围、报告方式、职位特征等程序方法，保证程序规范、运行有序，实现组织高效运作，我们为此设计了专门的组织程序工具包，以便规范组织运作、界定程序流程等。（2）营销实用工具包。实用工具囊括岗位说明书、公司说明书、入职说明书、工作推荐信、保密协议书、经济担保书、岗位评估书、目标任务书、体检表等实用类表格、文件、流程等，我们制定此类工具包旨在规范营销组织运作，强化执行的标准化、规范化和可审核。

12.11项目流程汇总

12.11.1项目立项流程项目立项流程如表12-20所示。表12-20项目立项流程编号活动活动描述1启动调研根据领导指示、客户意向、市场机会、研发建议等输入启动调研，成立项目组2市场/客户需求分析组织、经济、市场、技术可行性分析，形成《项目可行性分析报告》3编写项目任务书填写项目任务书，包括基本信息、成员信息、确定里程碑计划、人力资源需求信息、成本预算信息、目标KPI信息、项目风险信息4组建产品规划团队基于项目任务书的基本要求，初步确定产品规划团队成员信息5确定里程碑计划基于任务书及团队成员信息，确定项目关键里程碑点及计划完成日期6项目信息审查审查上述几个步骤填写的信息是否正确、规范，如果不正确则驳回重新填写，正确则提交给开发负责人进行审批7提交立项审批项目任务书、产品规划团队成员信息、里程碑点及其计划完成日志是否符合要求？如果不符合则驳回重新填写，如果符合，则审批通过，创建项目，并将任务书信息、团队成员信息、里程碑信息等写入项目12.11.2项目变更流程项目变更流程如表12-21所示。表12-21项目变更流程编号活动活动描述1提交变更申请当任务书、里程碑等需要变更时，发起变更，并填写变更原因、影响范围和建议解决方案（加大投入、延长周期或者减少需求）等信息2变更确认与影响分析对变更的进度影响、成本影响、范围影响、质量影响等进行综合分析，决定是否批准该变更。如果批准就制定变更方案，如果不批准则驳回重新提交3制定变更方案制定初步的变更方案及备选方案，为变更审批提供参考4变更分类基于变更对项目的影响程度，决定走哪一类变更。如果影响上市决策（I类），要提交到市场部审核。如果不影响上市决策，但仍有较大影响（II类），则提交到产品经理审核。如果对项目影响较小（III类），则直接实施变更5市场部审批I类变更，需要市场部审核，审核完成后制定变更计划6产品经理审批II类变更，需要产品经理审核，审核完成后制定变更计划7制定变更计划I/II类变更，需要制定变更计划。变更计划决定了后续将如何实施变更8变更计划审核变更计划需要提交到市场部审核，审核通过与否决定了后续能否实施变更9变更实施I/II类变更，变更计划审核通过后，将通知相关人员，开始实施变更，III类变更，直接实施变更10建立基线变更实施完成后，配置管理员建立新的基线，记录本次变更的相关信息11关闭变更已完成12.11.3项目试制/试产流程项目试制/试产流程如表12-22所示。表12-22项目试制/试产流程编号活动活动描述1提出试制/试产申请提出试制/试产申请2反馈排产日期生产计划专员反馈排产日期，并提交给项目经理审批3试制/试产审批项目经理审核试制/试产是否合理，审批通过则申请完成，否则驳回至制造工程师重新提交申请4待关闭对试制/试产状况进行跟踪，如有不符合项，则启动不符合项管理流程6关闭试制/试产申请完成12.11.4项目风险管理流程项目风险管理流程如表12-23所示。表12-23项目风险管理流程编号活动活动描述1录入风险录入风险2方案制定中对风险的发生概率、影响程度进行综合分析，定义风险规避方案，如果需要协助，可以制定风险责任人来定义方案3风险跟踪中基于规避方案对风险进行持续跟踪，如果需要重点跟踪，则派生任务给相关责任人进行跟踪4风险待关闭风险如果发生，则转化为问题进行跟踪5风险关闭如果风险已不存在，则风险关闭12.11.5项目暂停流程项目暂停流程如表12-24所示。表12-24项目暂停流程编号活动活动描述1提出暂停申请有项目经理发起项目的暂停申请，需说明暂停的原因2审核技术管理员、技术承接方、技术委托方、职能部长参与暂停的审核3项目暂停审核通过后，项目自动进入暂停状态，并且把所有计划任务都暂停4关闭流程结束12.11.6项目恢复流程项目恢复流程如表12-25所示。表12-25项目恢复流程编号活动活动描述1提出恢复申请项目经理提出项目恢复的申请2审核技术管理员、技术承接方、技术委托方、职能部长参与恢复的审核3项目恢复审核通过后，如需涉及项目变更，需走项目变更流程，并驱动项目重新恢复，对应的计划任务也恢复4关闭流程结束12.11.7项目结项流程项目结项流程如表12-26所示。表12-26项目结项流程编号活动活动描述1结项申请基于结项任务发起结项申请2各项信息完整性确认对结项信息的完整性进行确认，如果信息完整则提交会签，如果不完整则驳回重新提交3结项会签各业务部门代表进行会签，对各项信息进行确认，确认项目是否达到预期目标、是否有总结典型案例等，会签完成后提交至业务领导审批4业务领导审批业务领导对结项信息进行再次审批，如果项目相关事务都已正常收尾，则审核通过。如果审核不通过，则驳回至项目经理完善结项信息再提交5项目组成员绩效评价项目经理对成员的项目绩效进行评价6关闭结项完成，通知相关成员12.11.8典型案例管理流程典型案例管理流程如表12-27所示。表12-27典型案例管理流程编号活动活动描述1提交典型案例基于任务发起一个典型案例2案例信息完整性确认对案例信息的完整性进行确认，如果信息完整则提交至案例价值分析，如果不完整则驳回重新提交3案例价值分析对案例价值进行分析，如果价值较大则基于此案例对组织流程体系模板进行优化，如果价值不明显则提交给项目经理进行价值评价4案例沉淀价值较大的案例，基于此案例对组织流程体系模板进行优化5案例价值评价项目经理对案例价值进行评价，此评价作为对成员项目绩效评价的输入

第十二章小包装油七雄争霸

第三节对战略形成的认识如同盲人摸象

第四章SaaS企业的增长基本功（下）

（三）员工激励方式和福利形式要变化

传统的激励方式千篇一律，效果不理想。以张总为例，员工激励就是团队聚餐、达成奖金、工龄工资、年度奖励家用电器。钱没有少花，今天发奖，明天离职的现象发生过好几次，我给的建议是：1.现金奖励既要与业绩挂钩，又要以过程管理挂钩（占比业绩：过程=7:3）。市场基础、人口、消费力均有差异，要发现员工的努力付出和市场的改善能力。2.学习奖励取消或者降低员工的工龄工资，转变为分期学习奖励。例如：部分员工想进步，想提高管理能力，可以到一些咨询机构报名学习，学费3600元，公司可以先垫付，满两年即赠送，未满2年需要学习者返还学费。当然也要规定学习标准、学习资格、学习内容价值等。3.年度奖励要以实现员工的梦想为主。例如：有人想带父母、老婆孩子出国旅游，有人想要一辆私家车，那么这些愿望清单要根据不同级别设计奖励标准和奖励方案，一人一议签订协议来满足。想要车的签订协议的内容可以是：自己交首付款，在公司服务N年，分期付款公司承担，中途离职公司垫付分期部分120%返还，干够年限再返还首付款。想旅游的先去旅游，根据奖励标准几年之内逐月返还，中途离职情况一样。总之，年度奖励要满足员工个性化需求（实现新年愿望），不可只发现金，要兼顾奖励对于员工的持续性要求。

四 U2城市餐饮售点的盘点

随着城市化的进程，U2城市化推动加速，一些商业综合体持续开发，吸引大量餐饮店入驻。另外，连锁餐饮在U1城市开店发展空间越来越小，全国、地区连锁餐饮客户进一步向U2城市渗透拓展，U2城市餐饮发展呈现蓬勃发展态势。因此，我们在U1城市成功启动餐饮渠道开发后，U2城市须随即展开。

二、华为与美的管理模式对比

（一）组织架构与文化基因时间：16:11从文化基因角度看，中央集权制更符合中国多数老板的本能心态和文化传统。中国两千多年的王朝历史，使得多数中国人更能接受中央集权式的管理方式。相比之下，美的的事业部制分权模式对中国企业家来说更具挑战性，何享健老先生选择分权制，带有道家“无为而治”的意味，这种模式在国内企业中属于少数派，且真正能做到像美的那样具有事业部“神”的企业并不多。案例：很多企业虽设立了事业部，但在分授权等关键方面与美的存在很大差距，只是徒有其名。华为虽也有事业部、事业群，但本质上是网状矩阵式架构，事业部只是其中一个维度，与美的接近诸侯制的事业部制有着本质区别。（二）管控模式差异时间：27:13l 美的是战略管控型管理模式，各事业部是独立的经营主体，但集团在财务、战略运营、内控审计等方面对事业部进行强管控。如集团会对事业部的中长期规划、年度经营计划进行评审和管控，还会将核心抓手的策略性延伸到事业部，同时通过集团直接任命的审计人员驻扎在事业部进行内审，确保事业部运作在合理范围内。l 华为则偏运营管控模式，华为的事业部（BG）负责人除余承东外，一般三年内都会轮换，这种频繁的人员更替对业务影响不大，体现了其运营管控模式下较强的体系化和标准化特点，与美的事业部负责人相对稳定、责任约束较强的情况形成鲜明对比。（三）管理核心要素时间：39:22l 美的成功的核心在于其机制，特别是分授权和对应的激励制度。在创业阶段，美的的分权制能够给予员工充分的施展空间，就像刘邦、朱元璋打天下时充分授权手下将领一样。同时，美的舍得在激励上投入，虽不像华为是全员普及型激励，但对核心管理层和业务骨干给予丰厚回报。此外，美的具有谦虚好学、持续自我迭代的精神，积极从外界学习优秀经验，不断融入自身发展。华为的核心则是流程，华为的流程已超越一般工具层面，成为企业高层领导意志落地的统治平台。它渗透到企业各个业务环节，通过情景化、剧本化的方案，将企业行为全面规范起来，解决部门间协同和接口等问题，实现企业整体的高效运作。例如IPD、LTC等流程，本质上都是华为流程在不同功能领域的投射。

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