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一 使命：走向未来的导航器
物格而后致知，致知而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。——《礼记·大学》一 使命：走向未来的导航器非洲撒哈拉大沙漠中有一个叫做比塞尔的村庄，它地处一块绿洲旁边，被誉为沙漠中的一颗明珠，如今每年都有数以万计的旅游者来到这儿观光游览。可当初若不是肯•莱文从这里走了出去，并把它介绍给世人，恐怕这里至今还不为人们所知。因为在此之前，这儿的人没有一个走出过大漠。据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。所以，人们就认为，这儿根本就走不出去，也就没有人再去尝试了。英国皇家学院院士肯•莱文来到这里的时候，听到别人这么说，当然不相信，因为自己既然走得进来，就一定可以走出去。他用手语向这儿的人询问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后肯定还是转回原来出发的那个地方。为了证实这种说法，肯•莱文做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果3天就走了出去。但是，比塞尔人为什么就祖祖辈辈走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他雇了一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了足够半个月吃喝的水和干粮，牵了两峰骆驼，就上路了。肯•莱文这回没有带指南针等现代设备，只是拄了一根木棍跟在那个比塞尔人的后面。10天过去了，他们走了大约800英里的路程。在第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯•莱文才终于明白：比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北极星！在一望无际的沙漠里，一个人如果只凭着感觉往前走，只能走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一个跑道的形状。由于比塞尔位于浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，如果不认识北极星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。肯•莱文在离开比塞尔时，带走了一位叫阿古特尔的青年，就是上次他雇用的那个比塞尔人。他告诉这个青年，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗最亮的星星走，就能走出沙漠。阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央，铜像的底座上刻着一行字：“新生活是从选定方向开始的。”中国人特别强调立志，崇尚志气。志就是目标和方向，志气就是一鼓作气去实现目标和理想的毅力和意志。宋代大儒朱熹说：“书不熟，熟读可记；义不精，细思可精；惟志不立，天下无可为之事。”他认为，“立志”是做任何事情，包括做学问的第一等大事。他还说：“立志如下种子，未有播荑稗之种，而能获来牟之实者。”意思是说，立志如播种，你种下野草的种子，不可能收割到小麦。朱熹：“立志如下种子，未有播荑稗之种，而能获来牟之实者。”意思是说，立志如播种，你种下野草的种子，不可能收割到小麦。明代大儒王阳明在龙场悟道后曾告诫追随他的晚辈青年说：“志不立，如无舵之舟，无衔之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”意思是说，志向不确立，就如同没有舵的船，没有缰绳的马，飘来荡去，放纵随意，最终能到哪里去呢？他认为，“立志而圣，则圣矣；立志而贤，则贤矣。”立志成为什么样的人，就会成为什么样的人，“志不立，天下无可成之事。”王阳明和朱熹在哲学观点上高度对立，但对于“立志”的看法上则高度一致。早在1913年，毛泽东在长沙第一师范读书时就曾说：“要立一理想，此后一言一动，皆期合此理想。”他早年即立下“改造中国与世界”的宏大志向。1921年元旦，毛泽东在“新民学会”年会上指出，“中国问题乃是世界问题的一部分，我们的责任乃在于改造中国与世界。”这个表述为我们理解他一生的言行和功绩提供了一个很好的注脚。古罗马的塞涅卡说：“如果一个人不知道他要驶向哪个码头，那么任何风都不会是顺风。”企业如同一艘行驶在市场经济海洋上的航船，不但要有明确的方向，而且要能掌握好自己的方向；不然，就会被茫茫大海所吞噬。企业如何才能把握好自己的方向呢？正如同对船的掌控依赖舵，对马的掌控依赖缰绳，对企业的掌控要依赖使命。因为舵决定船航行的方向，缰绳决定马奔跑的方向，使命决定企业经营的方向。有了使命，才有方向和目标；有了使命，企业的决策才有依据，日常的经营活动才有指南。所以中国人把决策形象地比喻为“掌舵”。在这里，我们看一看那些成功的创业者和顶级的企业家，或者说顶级的“舵手”，是如何驾驭和掌控一家企业的。有人好奇地问阿里巴巴创始人马云：“你们凭什么作出这样一个个决定啊？”马云说：“凭我们的使命感。”阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，它是阿里巴巴进行服务和产品决策的唯一标准。马云曾讲述这样一个事例：“我们以前曾经说最少推出一个免费的产品，我们工程师和产品设计师、销售师马上想到把免费（产品）搞得复杂一点，（这样）将来收费就可以搞得简单一些了。所以我们产品就越做越复杂。后来问我们的使命是什么，我们全体员工就说是‘天下没有难做的生意’。那为什么把产品搞得那么复杂？一下就醒（悟）了，我们就把产品做得非常简单。”让客户越来越简便，把麻烦留给自己，之所以这么做正是使命驱动的结果。后来，阿里巴巴涉足信用、金融、物流等业务，也都是围绕企业使命展开的。前谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复强调说，使命是谷歌公司决策的基础。他这样讲述使命在公司业务决策中的作用：在谷歌，所有的产品都围绕着使命展开。谷歌有各种不同产品，包括工具栏、桌面、学术搜索、金融搜索，等等。可能有人会问，你们怎么做这么多的东西，是不是要挑战微软？当然不是。我们开发所有的产品都围绕公司的使命——整合全球信息，让人人可用，让人人受益。谷歌的员工非常自由，可以随便做什么，但都一个要求，那就是必须符合公司使命。如果有一个员工说我要做一个桌面操作系统，马上有人说这个不符合使命，除非能证明符合使命的，否则公司就不会做这样的产品。业务和产品的购并也是依据使命来进行。他们有个GoogleEarth产品。GoogleEarth是一款虚拟地球仪软件，它把卫星照片、航空照相和GIS布置在一个地球的三维模型上。用户可以通过一个下载到自己电脑上的客户端软件，免费浏览全球各地的高清晰度卫星图片。徜徉在GoogleEarth所创造的虚拟世界中，就如同一只雄鹰在大峡谷中自由飞翔，时而登陆峡谷顶峰，时而潜入峡谷深渊。但GoogleEarth并不是谷歌开发的产品，当谷歌看到这个产品时，发现它非常符合谷歌公司的使命——整合全球信息，于是就决定把它买下来。使命是谷歌公司进行业务购并的依据。李开复还说，在谷歌公司是使命至上而不是利益至上。他用一个例子说明这一点。全球每年出版13万本书，许多的书都会慢慢绝版，此外很多过去的古书，也不被数字化。谷歌决定让世界上每一本书都数字化。如果是赚钱第一的公司，肯定要想到底能赚多少钱。但其实这些举措几乎不赚钱。但谷歌为什么还要做呢？因为这个是有意义的，整合全球信息的，是用户要求和需要的，他们相信做了这样的产品，会有更多的用户认可他们的品牌，访问他们的网站。从长远来看，这样做或许有盈利的机会，但这个周期非常长可能是10年甚至更长的时间。尽管这样，他们还是决定花12亿美金，动用一万个人一步步的把这些书扫描进去，并让它在线上被搜索到。因为这样做符合他们公司的使命。当然，谷歌公司也有一套独特的制度，确保决策遵照使命进行。有些公司可能做一些快速赚钱的决策，甚至为了赚钱不惜牺牲自己的使命，但在谷歌看来这样的事情是绝对不能做的，即便是迫于来自股东的盈利压力。几乎所有的公司都把股东放在第一位，然而谷歌在公司上市时就做了特殊的决定，当时公司文件就明确写明用户而不是股东第一。谷歌公司股票有A股、B股两种，A股是面向外部投资者发行的股票，B股则只有公司内部人才可以持有。它们的差别是A股每股只有1票的投票权，而B股每股有10票的投票权。当公司的股东说：“别管使命了，让我们多赚钱吧！”这个时候企业人就可以回答：“让我们投票决定吧！”企业人1人10票，股东不会乐意看到这一点。这就保证了任何决策都将使命放在第一位。家里有两块钟表，就难以知道确切时间；乐队有两名指挥，成员就会无所适从。管仲在《管子·国蓄》中说：“利出于一孔，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”使命为企业指导、评价全部业务活动提供了统一的基础，企业的全部业务活动也都应围绕使命展开。清晰一致的行为导向，始终是企业走向未来、不断发展的前提和基础。
一、获取县域产业情况资料的渠道。
如何了解县域的经济和产业布局等基础资料呢？主要通过网络收集获取和实地调研获取。（一）网络收集获取网络收集主要是指从公开渠道进行资料收集。为保障资料的准确性，对一些关键数据，必须从官方渠道获取，主要包括：1政府官网：包括工业园区管委会、国土局、统计局、规划局、经信委、发改委、市场投资促进局等项目所处区域的政府官方网站。2专业机构研究报告：最新的各产业分析报告、城市经济运行分析报告等，一般专业机构的研究报告需要收取一定的费用。（二）实地调研获取实地调研获取资料花费的人力、物力比较大，收集的几乎都是一手资料，并且产业分析的资料一般通过政府渠道获取。除了纸质的资料外，还需与相关人员进行面对面的访谈。实地调研可从三个方面进行：（1与政府相关人员访谈。一般通过对国土局、统计局、规划局、经信委、工业园区管委会等相关人员进行访谈，作为网络调研的补充。（2企业调研。深入当地企业，尤其是龙头企业，了解其发展情况，发展规划，对园区环境的看法，以及其上下游企业的基本情况。（3专家访谈。访问一些当地高校在产业研究与区域研究领域的专家，了解其对该区域发展现状及面临问题的看法，以及对该区域产业发展趋势的分析。
第三节迂回收购：一举定乾坤
有两本兵书流传深远，一本是《孙子兵法》，另一本是《三十六计》。《孙子兵法》中有一个观点叫“以迂为直”，认为迂回的、间接的路线比直接的路线更安全、更有效。《三十六计》中有一计叫“釜底抽薪”，意为断其根本，其势自消。在商战中，最能体现“以迂为直”和“釜底抽薪”思想的就是“迂回收购”。所谓“迂回收购”，即在面临强力商业对手，使用各种常规市场化手段，都无法战胜对方时，迂回到其后方，找到其母公司或控制公司，然后采用收购的方式，取得其母公司或控制公司的控制权，这样就可以通过迂回、间接的方式，实现对对手董事会层面的控制。然后再通过董事会做出各项停战、合作的决策，最终解除纷争、实现共赢。陈天桥以一款“传奇”游戏，实现个人财富和旗下公司盛大游戏的巨大成功。但是，这种成功背后是存在重大隐患的，因为“传奇”这个游戏并不是盛大自己开发的，而是代理韩国Actoz公司的。随着“传奇”越来越火，Actoz公司的胃口也越来越大，已不再满足于原先的收益分配方案，最终双方爆发了激烈的商业冲突。Actoz公司对外宣布：“由于盛大连续两个月拖延支付分成费，故终止与盛大就传奇游戏的授权协议。”盛大则表示：Actoz公司必须道歉、减少分成、答应续约新版本游戏“传奇3”，否则不同意支付拖欠款项。Actoz公司则坚持盛大必须先归还所欠近千万美元的分成费，并要求在未来的合同中增加分成的比例。正当双方互不让步、处于胶着状态时，又杀出一个程咬金。原来，Actoz公司并不是“传奇”游戏的开发商和技术支持者，它只是拥有该游戏的海外代理权。“传奇”游戏的正主是一家叫做Wemade的韩国公司，Actoz公司持有其40%的股份。该公司制作了“传奇”后，授权Actoz公司成为其海外代理商。之后，盛大与Actoz公司签订协议，成为“传奇”的中国运营商。盛大与Actoz公司分成，Actoz公司再与Wenmade分成。Wemade宣称，已正式与中国公司光通签约，光通将正式取得新版本“传奇”游戏的中国代理权。Wemade公司的这一举动，不但打了盛大一个措手不及，而且打了Actoz公司一个晕头转向。因为这使盛大与Actoz公司之间的争斗变得毫无意义，他们抢了半天球，突然发现球没了。Actoz公司立即表示：Wemade公司在没有与之协商的情况下，单方签订合同是违法的。盛大的形势更为严峻，它将从此失去“传奇”游戏在中国的运营权，并将在市场面对光通这个强劲的对手。这种感觉就像是好不容易把桃子养熟了，还没吃上几口，桃子就被别人抢走了。无奈之下，盛大宣布独立自主研发“传奇世界”，并提供“传奇”转“传奇世界”的“升区”服务。在Wemade公司的支持下，光通公司开始了新版本“传奇”游戏的公测，并很快开始收费。两天之后，盛大“传奇世界”公测，并开始平移“传奇”用户资料，双方在市场上短兵相接。除了在市场上的争斗，双方还爆发了法律战。先是盛大向新加坡法院提起仲裁，要求Actoz公司和Wemade公司赔偿因单方中止合同给盛大造成的损失。Actoz公司和Wemade公司则起诉盛大，要求支付拖欠的分成费。之后，Wemade公司又以“盛大传奇”侵犯知识产权为由，到北京起诉盛大，要求赔偿损失。如图6-1所示。图6-1盛大面临的情况当此之时，盛大一方面要面对光通公司市场上的竞争；另一方面又要面对Actoz公司与Wemade公司法律上的诉讼。可以说，局面极为险恶，一着不慎，就有可能满盘皆输。盛大是如何化解这一险恶局面的呢？简单来说，盛大走了三步棋，第一步最关键。第一，收购Actoz公司28%的股份，成为该公司最大的股东。盛大从Actoz公司管理层手中收购了该公司28%的股份。当时，如果直接从二级市场收购，只需要花费一半的费用。盛大选择从管理层手中收购，应该是出于人和及速战的考虑。因为从二级市场收购可能遭到管理层的抵制，不利于控制该公司，也容易因此爆发公司控制权争夺战，使收购变得旷日持久。第二，解除盛大与Actoz公司及Wemade公司之间的诉讼，消除法律方面的纷争。Actoz公司持有Wemade公司40%的股份，盛大成为Actoz公司最大的股东后，就通过Actoz公司间接控制了Wemade公司。这时候，盛大就解除了三方之间的各项诉讼，从而消除了法律方面的纷争。如图6-2所示。图6-2盛大收购动作第三，通过市场与技术两端，逐步削弱光通的威胁，最终解决市场方面的竞争。盛大收购Actoz公司28%股份之时，光通的命运就已经被注定了。市场方面，光通要面对盛大这个行业老手的残酷竞争。技术方面，得不到Wemade公司的充分支持。尽管Wemade公司宣称不会影响与光通的合作，但对Wemade公司拥有实际控制力的盛大，真的能让Wemade公司全力支持光通吗？之后，曾经是国内最大游戏运营商之一的光通，盛大的最大对手，逐渐从市场淡出，最终销声匿迹。
第二节上市程序
资本市场能有效拓宽企业的融资渠道，迅速扩大企业的规模，提升其竞争力及品牌效应。上市是一项复杂的系统性工程，会耗费较多的时间与资金成本，企业在考虑是否上市时，一般需结合自身的实际情况及发展规划，在外部专业人士的协助下完成上市决策分析。通常证券公司（券商）人员或律师等中介机构人员会接触企业，对其进行简单的初步调查，根据调查情况对企业进行上市可行性评估。如果评估结论可行，则协助企业初步选定其他中介机构，然后通过公司的董事会、股东大会对上市事宜进行审议。对于未经股份制改制的有限责任公司，还需要首先改制为股份有限公司。股改和其他应予规范的问题可提前进行，整改规范事项亦可在上市辅导期内进行。辅导期内各中介机构在券商人员的统筹下完成各自工作，最后申报材料至证券交易所审核，审核通过者报经中国证监会履行发行注册程序，完成上市。
3、​ 盲信
夫不适国事而谋先王，皆归取度者也。（出自《外储说左上》）不考虑国家实际情况，只相信先王之言，这种做法的实质都是“相信外在的尺码而不相信自己的脚”。案例1：郑人买履郑国有个打算买鞋的人，先自己量好脚的尺码，然后把它放在座位上，等到去集市时却忘了带上。已经挑好了鞍，才说道：“我忘记拿尺码了。”于是返回家里去取。等到再返回集市时，集市已经散了，结果没有买到鞋。有人说!“为什么不用脚试试？”他说：“我宁愿相信尺码，不能相信自己的脚。”【解】：韩非子要表达的原意是，国家自己的现实情况相当于自己的脚，先王之言相当于尺码，愚蠢的治国者，宁愿相信尺码，也不相信自己的脚。郑人买履是《韩非子》一书中知名度最高的典故之一，是对教条主义最形象的鞭挞！明主者，鉴于外也，而外事不得不成。（出自《外储说右下》）明智的君主，借鉴国外的经验，然而对国外的事情借鉴不当，还是不能成功。其中隐藏的最大风险，是别有用心的人为利益驱使，内外造势，推波助澜，让君主和国家成为殉品。故事1：燕王贵子之子之担任燕相，地位尊贵并专权独断。苏代为齐国出使燕国，燕王问他说：“齐宣王是怎样的一个君主？”苏代回答说：“一定不会称霸天下了。”燕王说：“为什么？”苏代回答说：“过去齐桓公称霸的时候，朝廷内的事托付给鲍叔牙，朝廷外的事托付给管仲，桓公蓬头散发和宫女肠混，每天在宫中市场游玩。现在的齐王不相信他的大臣。”于是燕王就更加信赖子之。子之听说后，派人赠给苏代一百镒金，随便他派什么用场。 另一种说法：苏代为齐国出使燕国，看到若不使子之获得好处，就一定不能办成事情回国，奉献和赏赐的东西也不会拿出来，于是见到燕王，就称赞齐王。燕王说：“齐王这样贤明，那不是一定要称王天下了吗？”苏代说：“挽救危亡都来不及，怎么能称王呢？”燕王说；“为什么？”苏代说：“他对所爱的大臣任用不当。”燕王说：“齐国灭亡又是为什么呢？”苏代说：“过去齐桓公敬爱管仲，立为仲父，国内大事由他处理，国外大事由他决断、全国的事都由他掌握，所以能够彻底匡正天下，多次会合诸侯。现在的齐王对所爱的大臣任用不当，所以知道齐国要灭亡。”燕王说：“现在我任用子之，天下的人还没有听说呐。”于是第二天大行朝会，全听子之。【评】：成功的案例背后自有其一整套因果逻辑，人们不肯费神、动脑子对待这种事实，却很容易把个别能看得见的表征性要素简化为成功的充分必要要素（其实就是缺乏逻辑思辨能力，又贪高贪快）。有这么一种愚蠢的认知逻辑在先，一些别有用心的逐利者（比如苏秦的弟弟苏代这种辨士）再摇舌鼓唇，一些错误的重大决策就这样做出了。当今也常见很多企业的老板，也有这种好高好快的心态，也有这种简化标杆案例成功逻辑的愚蠢认知逻辑，另外这个时代又有数量更多的辨士（专家顾问），所以做出像燕王这样愚蠢决策的情况很常见。故事2：燕王让国潘寿对燕王说：“大王不如把国家让给子之。人们所以说尧很贤明，是因为他把天下让给了许由，而许由又肯定不接受，那就是尧有让天下的名声而实际上又不失去天下。现在大王把国家让给子之，子之肯定不接受，这样就是大王有让国家给子之的名声而和尧有同样的行为。”于是燕王就把国家整个地托付给了子之，子之异常尊贵。  另一种说法：潘寿是个隐士。燕王派人招请他。潘寿拜见燕王说：“我担心子之会像益一样。”燕王说：“怎么像益一样呢？”潘寿回答说：“古时禹死时，本打算把天下传给益，禹的儿子启的手下人就相互勾结攻益而立启。现在大王相信宠爱子之，准备把国家传给子之，而太子的手下人都怀有官印，子之的手下人却没有一个在朝廷做官的。大王如果不幸去世，那么子之也就要像益一样了。”燕王因而把官吏的印都收上来，凡是俸禄在三百石以上的官印都交给子之处理，子之的地位大大尊贵了。韩非子评：君主用来作为借鉴的，是诸侯手下的士人们，而现在诸侯手下的士人们都是一些私人的党羽。君主用来作为荣誉的，是隐居山林的士人们，而现在隐居山林的士人们都是一些私人的门客。这是为什么呢？因为剥夺的权力在于之手里。所以吴章说：“君主不假装恨人或爱人。因为假装爱某人之后，就不好再恨他；假装恨某人之后，就不好再爱他了。”另一种说法：燕王想把国家传给子之，向潘寿讨教，潘寿回答说：“禹宠爱益，要把天下托付给益，过后不久又把启手下的人任为官吏。禹到年老的时候，又认为启不足以担任天下大事，所以把天下传给益，但权势都在启手中。过后不久启和他的朋党向益进攻，夺了益的天下。这是禹名义上把天下传给益，实际上是叫启自己夺取天下。这表明禹远远比不上尧和舜。现在大王想把国家传给子之，而官吏没有一个不是太子手下的人，这是名义上传子之而实际上让太子自己夺回。”燕王于是收回官印，凡是俸禄在三百石以上的官印都交子之处理，子之地位就尊贵了。方吾评：方吾子说：“我听说古礼上讲：出外不和穿同样服装的人坐同一辆车，居家不和同一家族的人聚居在一起，何况做君主的把权势外借呢？”吴章评：吴章对韩宣王说：“君主不可以假装爱人，否则，其他时候就不能再恨他了；也不可以假装恨人，否则，其他时候就不能再爱他了。所以假装恨、假装爱的感情稍有表现，阿谈奉承者就会根据这个去诋毁或称赞他人。即使是明君也不能再把爱憎收回来的，更何况是把真实的感情表露给人呢！”【评】：组织领导者逐名钓誉，而不以组织最大利益为重，其实就是一种极度的“大私”。而其之所以追逐这样的名誉，又在对标杆案例（尧舜禹禅让）的错误解读上。而其之所以错误解读，又在于缺乏独立思考和判断能力。所以，领导者提高基本修养，保持理性、客观、不钻牛角尖，同时又时刻警醒自己对组织的责任所在（公心），才能避免燕王哙的这种愚蠢、荒唐的作为。备注：燕王哙学习传说中的“尧舜禹”圣举，把王位禅让给大臣子之（这事春秋战国史上绝无仅有的），太子势力不服，于是燕国大乱。中山国趁机进攻燕国，夺取了燕国几十座城池；齐国也趁机攻燕，杀死了燕王哙，活禽了子之，燕国亡国。后在赵国帮助下，又立了燕昭王，才得以复国。故事3：樛留论“两用”韩宣王向樛留询问：“我想同时重用公仲和公叔，可以吗?”樛留回答说：“过去魏国同时重用楼鼻、翟强而丧失了黄河以西的领土，楚国同时重用昭、景两大姓而丧失了鄢、郢两地。现在您要同时重用公仲、公叔，他们必将内争权势而外通敌国，国家就一定要有忧患了。”有人说：过去齐桓公同时重用管仲、鲍叔，成汤同时重用伊尹、仲虺。如果同时重用两个大臣是国家的忧患，那么桓公就不能称霸，成汤就不能称王。齐湣王只重用一个淖齿，结果自己被淖齿杀死在东庙；赵武灵王只重用一个李兑，结果自己被李兑围困饿死。韩非子评：君主有术，同时重用两个人也不构成忧患；君主无术，同时重用两个人就会导致内争权势而外通敌国，重用一个人就会导致大臣专权而劫杀君主。现在樛留不能用术去劝说君主，却叫他的君主不同时重用两个人而只重用一个人。这种做法，若没有丧失西河、鄢、郢的忧患，就定有杀身饿死的祸害。即是说，樛留没有好见解向君主恰当进言。（出自《难一》）【评】：这个案例是个极好讲教条主义的案例。同时重用两个大臣，让他们相互制衡。这个做法到底是对的，还是错的呢？樛留认为是错的，他的论据是魏、楚两个国家曾经同时重用两个大臣而造成国家重大损失的失败案例。另外又有人认为“两用”大臣是对的，他们的论据是齐桓公同时重要管仲、鲍叔牙，而成汤同时重要伊尹、仲虺的成功案例。我们从中不难够看出教条主义的死穴：缺乏逻辑思辨，对于成功案例和失败案例的成败逻辑，都没有系统化分析能力，很随机地摘取一个局部的表征性要素，把它指定为成功或是失败的充分必要条件。韩非子比较有洞察力，他指出“两用”大臣只是表象因素，根本不是问题的关键要素，关键要素是君主用术的能力。【本节总解评】：教条主义的本质，就是“知其然，不知其所以然”。“其然”是表征所在，“其所以然”是原理所在、是因果逻辑所在、是很多隐形支持要素所在。教条主义大行其道，原因在于三个“不好”：第一是心态不好；采取行动前的心态是好高骛远、求快求大，很容易“贪令智昏”。第二是动机不好；如果事情的定位一开始就是“形象工程”、“政治工程”、“考验执行力的工程”，一切恶果都是水到渠成的，不如此倒不正常。第三是认知能力不好；缺乏基本的逻辑思维能力，思考方式粗放、不严谨，表现症状是神秘主义、“随大流”主义、以偏概全、忽略潜在条件、想当然等。认知是错的，焉有行动是对的？缴纳“智商税”是定数而已。
（二）加强班组数据化作业及信息采集
目前班组作业数据管理，还是人物层层传达、资料手工延时录入、上报资料分专业填报的割裂状态。因此，进一步应用移动作业终端，整合现场影音识别、数据存储等功能，提升现场信息录入效率，实施实时的信息传输和作业信息的同步传颂，将能够更好的支持后台数据管控分析、数据画像以及反馈工作结果。同时后台数据平台应进一步丰富终端客户需求信息，形成完善的作业任务电子工单，依托各业务功能系统，直接匹配班组及个人的移动业务终端系统，实现班组人员只能终端管理的全业务信息覆盖，从而能实现对作业过程管控实时化、信息搜集无障碍，作业过程互动高效、精益。
第四十二式 双风贯耳
接上式，腰微下沉，蹬出的右脚随腰下沉落地，脚跟先着地，重心仍在左腿上。腰上提，重心随即前移，右脚踏实，外开的两臂随之向内并拢，手心朝上，相距略小于肩；腰向后拱，呈后倚式，重心移落左腿上。两臂随腰后拱下倚之势，向下收回至两胯外侧旁，掌心仍向上，后腿弯曲；腰上提，重心仍在左腿不变，两臂随腰上提之势，两手继续向后划圆弧，由胯两侧腰后向上至两手手心摸到后腰止，左腿随腰上提稍微直立。腰向后下松沉，左腿随之还原呈弯曲状后倚，两手随之抚摸后腰向下至臀部；腰上提走弧形，两手随向前变松拳，随前臂内旋，向前上方划圆，重心移落右腿，呈右弓步，用两拳灌击对方双耳处，眼神向前平视（见图6-290至6-292）。注意：两臂向背后划弧下沉时，胯膝一定要放松。两手不可用力，两臂向前击打时，必须用腰催之。
（二）规划工具
月度促销规划表，涵盖一年周期（后附表4-1）。排名表两份：销售排名表（含销售额占比）一份（后附表4-2），标准产品结构格式的销售排名表一份（后附表4-3）。标准产品结构格式的产品别分析数据（含销售增长率）一份（后附表4-4）。价格曲线图，用于制定价格趋势（后附图4-8）。弧形数字定价法、99尾数定价法，用于制定具体价格。竞品价格及促销信息表，用于确定促销力度。
（八）如何解决资金链断裂的危机呢？
最基本的是考虑现金收付的“时机”，即通过“快收慢付”的方式，将原本给客户的60天付款条件的“应收账款”改成30天，或通过提供优惠的折扣，鼓励现金交易等。另外，也可以考虑将供货商提供的30天付款条件争取为60天或更长，例如，本案例中将第二个月及以后的货款从30天支付改为60天后，就能救活公司。（见表3-12）表3-12快收慢付
（一）主图的意义
（1）凸显自己的宝贝，尽量让阿里显示只有一家店铺在销售此款，这样客户会认为你这款宝贝在阿里是独一无二的。（2）提高自己店铺的辨识度，提高客户认知水平需从小事慢慢做起。（3）提高点击率，在排名靠前的情况下，利用突出的主图，吸引客户去点击你的宝贝。（4）现产品品质，因为网络购物客户看不到实物，只能通过图片来看品质，要是图片看起来差，就算东西再好，客户也不会想点击。
二改版的主要内容概述
据美通社北京2015年9月24日电，2015年9月23日，万众瞩目的ISO9001：2015重磅发布，这标志着全球质量管理一个新的开始已经到来。负责标准修订工作的ISO/TC176工作委员会主席Dr.Nigel表示：ISO9001新版为未来25年的质量管理标准做好了准备。这次修改体现在以下方面。1.1个目的新版现在ISO9001更加聚焦于一个核心目的，那就是“质量管理体系（QMS）的预期结果”。关键是产品和服务是否符合了要求？顾客满意度是否增强了？最终，是否朝着实现组织的战略方向在迈进？这才是评价质量管理体系（QMS）有效性的终极标准。2.2个模型新版标准更新了两个模型，即过程模型（如图2-1所示）和质量管理体系（QMS）结构模型（如图2-2所示）。　图2-1过程模型　　图2-2质量管理体系（QMS）结构模型3.3大支柱新版标准从MSS高阶结构、基于风险的思维、领导力三个方面，从实体结构和思维结构的不同方向，为面向未来的ISO9001构造了三大支柱，对质量管理体系（QMS）具有全局性的影响。（1）MSS（管理体系标准）高阶结构与ISO9001：2008相比，2015版是由表2-1中的10个条款构成的。表2-1ISO9001：2015与ISO9001：2008条款之比较条款ISO9001：2015ISO9001：20081范围范围2规范性引用文件规范性引用文件3术语和定义术语和定义4组织环境质量管理体系5领导力管理职责6策划7支持资源管理8运行产品实现9绩效评价测量、分析和改进10改进（2）领导力ISO9001在改版过程中有一个很重要的思想，就是要强化最高管理者在QMS内的作用，决心赋予最高管理者一个更积极的角色。毋庸置疑，最高管理者的参与和支持对于QMS实现预期结果、达成QMS有效性至关重要，而现实的矛盾在于最高管理者的参与程度实际上有所下降。因此，新版标准在多个方面试图强化领导力在QMS中的作用。（3）基于风险的思维基于风险的思维现在融入新版标准的全过程，并且在QMS策划和审核的过程中，都应该主动应用基于风险的思维，以增强顾客的信心和满意度，确保持续提供合格的产品和服务，在组织内部打造积极的预防和改进文化，实现持续成功。4.7项原则质量管理原则是ISO9001质量管理体系标准建立的理论基础，本次标准修订时重新评估了这些质量管理原则，将其中的一个原则——“管理的系统方法”合并到过程方法，现在变成7项质量管理原则。（1）以客户为关注焦点（CustomerFocus）。（2）领导作用（Leadership）。（3）全员参与（EngagementofPeople）。（4）过程方法（ProcessApproach）。（5）改进（Improvement）。（6）基于事实的决策方法（Evidence-basedDecisionMaking）。（7）关系管理（RelationshipManagement）。5.8个概念表2-28个概念ISO9001：2008ISO9001：2015产品产品和服务删减条款——管理者代表——文件、质量手册、文件化程序、记录文件化信息工作环境过程运行环境采购的产品外部提供的产品和服务供应商外部供方监视和测量设备监视和测量资源6.68项要求在标准的核心要求方面，ISO9001质量管理体系从标准条款4.1到10.3，总共有68处主要的修订（根据不同的理解和评价准则，对这个数字的认定也许是不同的，关键在于理解标准的要求）。这些修订有的是全新的要求，有的只是改变描述方式以澄清和明确要求。
5.促销创新的原点
促销创新似乎将营销人员推到“耍鬼点子”的道路上，似乎有好点子才能举办更好的促销活动。然而，促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通。促销创新远远不是灵光乍现的好点子，而是一个系统工程。深度开发产品内涵　　促销虽然无处不在，但针对各自产品特性的促销活动很少，深度开发产品的内涵成了促销创新不可或缺的重要步骤。翻开一些大超市的DM（直邮广告），写满了“买××赠××”“促销价”“优惠价”，这说明很多促销活动实质上是直接降价或变相降价，这是促销未能与产品建立联系的表现。可口可乐公司的酷儿产品在北京上市时，由于产品定位是带有神秘配方的5~12岁小孩喝的果汁，价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高出20%。在竞争激烈、新产品层出不穷的市场环境下，首次铺货后，产品周转速度慢，很多业务系统员工强烈要求将产品降价促销，与市场果汁饮料领导品牌抗衡。市场部经过研究，顶住了强大的销售压力，走出了促销创新的新路子。既然酷儿产品上市采用“角色营销”的方式，在促销方面就采用“角色促销”——酷儿玩偶进课堂，派送酷儿饮料和文具盒；买酷儿饮料赠送酷儿玩偶；在麦当劳吃儿童乐园餐送酷儿饮料和礼品；开展酷儿幸运树抽奖活动；开展酷儿脸谱收集活动；举办酷儿路演等。在这里，其他的果汁产品能采用同样的促销方式吗？答案是否定的。许多企业做促销活动，根本不考虑自己的产品是什么、有什么特点，只是变相地在价格上做文章。如果有针对性地找到产品的特性，就不会陷入促销的常规惯性思维，而是大胆地开展促销创新活动。渠道成员联动　　促销创新必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。这里不得不提到啤酒行业的“促销毒药”——瓶盖有奖促销。它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。从消费者角度说，通过设计合理中奖率，吸引消费者，让消费者真正得到实惠并且有被企业关注的感觉。从企业角度说，通过不断调整中奖率适应消费者不断变化的消费行为，使投入效果、促销效果最大化。从流通渠道角度说，流通渠道成员有刮卡进货的奖励，但刮卡的奖励数量是未知的，奖励有大有小，这对渠道成员产生很强的刺激感。流通渠道成员可通过对促销活动的管理和服务（例如，收集瓶盖或者监控促销产品流向等）获得相应的服务奖励，充分调动了流通渠道成员的积极性。从小卖部或餐饮店等终端商角度说，瓶盖有奖能让消费者在该终端消费更多的产品，产生更多的效益，有的餐饮店还将瓶盖费用当作服务员的福利或工资，降低了业主的经营成本。这条价值链上的所有成员都能通过瓶盖获得厂家促销活动带来的价值，而企业通过瓶盖提高了从中间商、终端商到消费者所有层级的渠道成员的进货量或消费量。　　有的企业管理者要求执行人员拿回“铁证”——中奖的瓶盖，它比发票、收据、回执、收条等更能让管理者信服！产品只有被消费者消费了，促销活动才算完成，这是任何促销活动追求的理想效果。　　　　促销创新与渠道价值链关系密切。很多企业做促销只抓住了渠道的一个点，无法将促销活动有效传达并且提高促销效果。其他层级渠道有可能出现促销负效应——不支持或者抵制促销活动。所以，企业在开展促销创新时，要想想能否通过渠道价值链的联动取得最佳的促销活动效果。促销创新要找到能让渠道价值链价值最大化的方法，不能只考虑一个“点”，而要考虑一条完整的“链”。小心维护价格很多企业把价格当作战无不胜的促销工具，但大家都知道这是一把“双刃剑”——刺伤了别人，自己也不会好过。某企业进入一个垄断市场，在强大的竞争对手采取低价促销的情况下，销量和利润受到极大影响，该企业决定孤注一掷——保证利润。于是，该区域市场的销售经理大胆地提高产品价格，同时，开展渠道促销活动（每箱产品提价2元，给中间商更多的返利），结果，不但打击了竞争对手，而且该产品的市场占有率从原来的10%提高到20%。虽然当地居民的消费水平较高，消费者对涨价不太敏感，但该企业的品牌影响力大了，消费者对该产品产生了越来越多的隐性需求，该企业也在维护消费者方面做了一些工作……这种破天荒式的涨价促销方法值得中小企业学习，因为很多企业即使有涨价的市场机会，也不敢涨价。　　企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。现在做促销而不降价的企业太少了，促销创新如果不解决这个问题，再新颖的促销活动及形式都没有意义。　　　　如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！促销创新与价格联系到一起，如同杠杆，微调是可取的，如果价格长期倾斜，杠杆就会失去平衡，这对产品来说，是致命的打击。消费多元化　企业的产品很少能面向所有人群，每家企业都有自己的特定目标消费群体，但很多企业开展促销活动时都想一网打尽所有的消费者，这给促销创新带来极大的困难。事实上，不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。在啤酒行业，很多企业为结婚新人制定婚庆酒宴促销套餐；在白酒行业，很多企业针对毕业学子、企业员工升职等制定不同的促销方案，准备不同的促销礼品。有的企业针对不同的节日消费人群开展不同的促销活动，例如，圣诞节滑雪活动、国庆节赠送旅游门票、中秋节实施家庭套装优惠、情人节买产品赠玫瑰花等。有的企业根据不同场所对消费者采取不同的促销手段，例如，啤酒行业，假如消费者在餐馆消费就赠送精美的小礼品活跃气氛；在夜店、酒吧消费就实施“买××赠××”的政策，让消费者越喝越多；假如在小卖部消费就通过现场刮奖的方式让消费者得到实惠。
  
    
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