热门：快消品零售营销老板
58.洗车工建议顾客更换雨刮器，顾客不同意
错误应对1.再不换雨刮器就不能用了。2.我们这里有最好的雨刮器。3.雨刮器非常重要。问题诊断关于雨刮器的销售很多店铺还没有引起重视。纵观我们整个行业，销售基本处于等、靠、要的地步，顾客进来以后很少有店铺会进行有效的附加销售。案例中还是比较好的店主，可以主动推销。通常情况下雨刮是跟洗车关联度最高的商品。有次在郑州做培训，聊到雨刮器销售，有位店主告诉我他们门店每月可有400-500副雨刮器销售。这个量在我所了解的销售数据中算是非常高的，我们该怎样销售雨刮器？过去的销售中很多人并不在意，总觉得雨刮器价格低、利润少，没有把它放在心上。“再不换雨刮器就不能用了。”说句实在话，雨刮器销售目前很滞后，能跟顾客说这样的话已经算是比较好的销售员了，更何况是洗车工。但是从零售角度来看，这样的说法显然没有太多说服力。“我们这里有最好的雨刮器。”这句话是蛮多销售员会说的，可是基本会引来顾客的第一个问题：“什么才是最好的雨刮器？”那么我们的洗车工就语塞了，不知道该怎样应对，只能告诉别人这是博世品牌哦。“雨刮器非常重要。”雨刮当然重要，我们应该把重要的原因做一个比较专业的分析，更能打动顾客。销售策略关于雨刮器销售从现在起一定要作为工作重点。俗话说“苍蝇再小也是肉”，更何况雨刮器绝不是苍蝇。现在汽配店铺利润在逐渐降低，我们在单件产品上获得高利润的时代已经过去，未来考量店铺的重要依据不再是单品利润率，更重要的是单位面积产出率。意思就是店铺的综合产出，这要求我们要在有限空间内销售更多品类配件，取得综合效应。1.询问使用状况雨刮器销售起始其实没有那么难，只要在合适时间提出合理建议，基本都能达成销售。一般消费者不会主动更换雨刮器，经常是下雨时才发现要换了，但是天气放晴后又把事情忘在脑后。这就跟牙疼一个道理，很多牙疼患者，疼起来的时候下决心要把它拔了，可是一旦不疼了又把它忘得一干二净。2.描述存在问题雨刮好坏有时肉眼很难看出，专业的销售员会很直观地讲出雨刮现在存在的问题，你可以凭肉眼观察说，也可以把雨刮启动后直接展示，总之最好的方法就是让消费者回忆起痛苦的使用经历。3.展示专业性雨刮要想卖出好价格必须要有些专业工具帮助。一般店铺只要把雨刮器用挂钩挂起来就好，可是这样的做法有时会在雨刮器的平衡性及与玻璃的契合度上有很大缺憾，所以需要一些好的工具作为辅助。语言模板销售1：王先生您好，车已经洗好，不过不好意思问一下，您的雨刮使用多长时间了？（快一年了）。哦，那现在雨刮效果怎样？（好像不太好）。应该是刚才我们在洗车时，为您的雨刮做检测，我们发现……（讲解雨刮现状）销售2：王先生根据刚才给您的雨刮做的检测，您的雨刮橡胶条好像磨损严重。简单些说就是雨刮胶条上出现了锯齿状，您在雨天时会不会感觉玻璃刮不干净？（是的，很模糊）。这就是到了该换的时间了。销售3：（你们雨刮器多少钱一副？）我们是德国博世雨刮器，采用无骨设计，使用德国蒂森克虏伯钢材专门研发的钢材，胶条更是耐磨防腐蚀。更重要的是，您看这是我们专业的雨刮平衡仪。您看我们每一副雨刮器安装前都会做科学测试。有点像空调安装时会对室内机做平衡测试一样，您看这是我们的测试仪（展示测试仪），水平测试、角度调整等在一起仅收您××元。这是雨刮器，我现在给您开单？俞老师总结做好雨刮器销售，增加店铺利润来源。
2.老板要转变角色与工作方式
我们多次提到多数餐饮企业的成长都是老板一肩挑，犹如江湖侠客一般披荆斩棘，杀出一条血路。然而随着企业的发展与规模的扩大，老板与管理者的角色不得不逐步分离，老板的精力、能力会难以支撑、带动庞大的企业快速前行，不可能再大包大揽，要充分调动全员的意愿和能力，让员工参与企业的经营和营销，分担老板的压力。老板需要改变原有的角色定位和工作方式，应该将自己定位在把握战略方向、整合资源等核心经营要素上，同时想办法激活团队。这就要求老板改变原有的工作方式，从自己干转变为带着大家一起干，从指挥到赋能，从命令到授权，从等级管理到平等互敬，从关注结果到关注过程，从管理权威到个人领导力、魅力提升，与员工分责分利，共担共享。只有这样，才能真正让老板的个人力量和团队的力量拧成一股绳，全身心投入到为顾客服务的工作中。3.老板要提升领导力餐饮业作为劳动密集型行业，从业人员的素养普遍不高，要调动全员的能动性，只靠严格规范的管理制度和流程形成的管理权威是不够的，老板的领导力、个人魅力很多时候发挥着潜移默化的作用。企业越是庞大、组织越是复杂，越是需要超脱于管理能力之上的老板领导力和人格魅力来驾驭全局、凝聚人心、鼓舞士气。然而，现实中多数餐饮企业由于成长基因，老板往往强于管理，而弱于领导（领导≠个人权威和一言堂）。随着企业不断发展，这个短板就会放大，成为天花板，严重制约企业迈向更高的台阶。提升领导力是餐饮老板转变角色与工作方式，让自己对于企业发展的思路、全员营销文化理念根植人心的重要途径。要想做到这几点：第一，要培养自己系统性、战略性思维，从全局、发展、开放的高度思考、梳理企业的战略和价值观，让全员清晰企业的使命；第二，老板自身要有卓越的业务能力，能拎住核心业务环节的牛鼻子，用事实说话；第三，老板要敢于担责，勇于奉献，身先士卒，带领大家一起干；第四，老板要成为组织的黏合剂，做大家的知心伙伴，带领大家学习进步，指导大家的工作，尊重和关爱员工；第五，老板要注重品德修炼，洁身自好，用正直的人品、乐观自信的心态、开放包容的胸怀去感染每一位员工；第六，老板还要学会情绪控制、锻炼沟通和协调，把握好赞美和批评的尺度，提升自己的领导艺术。领导力提升了，老板的意图和想法才能更好地被员工主动接受和坚决执行，老板也不再是孤家寡人，而是大家一起去战斗。
六、部门主管在绩效管理中的四种角色
在辅导的过程中，我们发现不少企业的绩效管理都流于形式，没有起到应有的效果。当然，造成这种问题的原因有很多，比如考核机制设计不合理，管理制度不健全，等等。但还有一个重要但常被人所忽视的重要原因，那就是考核执行不到位，而造成这种情况的原因又在于各部门主管（直线经理）没有在绩效管理中起到应有的作用。在现实中，很多部门主管往往只是在月底按综合部人事主管的要求填填表，凭感觉给本部门员工打打分。分数打低了员工不服，分数打高了老板不高兴，最后结果就是，这次高一点，下次低一点，两边不得罪，有的企业干脆取消绩效打分。这也使得本来是为了真实评价员工工作成效，激发员工工作潜力的绩效管理完全失去了意义。那么，各部门主管在绩效管理中到底如何定位，才能起到应有的作用呢？我们认为，在绩效管理中各部门主管至少应扮演四重角色。如果以一个足球队来比喻的话，各部门主管既是球队的领队，又是教练，还是球队的研究员，有时还要担任队长或队员，亲自冲上一线。
二、对接人员常问的问题
Q：目前市面上胜任力词典非常多，企业以后在自己建模时，最好是套用现成胜任力词典还是自创？A：我曾经推荐过好几本词典。如果HR对于胜任力不太熟悉，最好还是用现成的胜任力词典。因为现在胜任力词典比较成熟，而且概括了市场上90%的胜任力。如果是自创，词典可能不全面，逻辑性可能不足，无法符合MECE的原则。如果HR对胜任力模型非常熟悉，那么过程中已经默默参考一些胜任力词典了，只不过在原有基础上做一些发挥而已。Q：关于胜任力分级，不同流派的分级也不同，有4级、5级甚至8级、9级的，那么在企业通常分几级比较好?A：胜任力分级建议越少越好。有些词典很复杂，比如才能评鉴法，它可以针对同一个胜任力，分为三大维度。三大维度里面又有若干个维度，一共有20多个维度。这是心理学家的方法，我们不用把事情搞那么复杂，不便于落地。建议如果要分层级，最好是分为三层，合格、良好、优秀。这样便于去做胜任力评估，也便于去做人才发展。Q：胜任力分级评价通常定性居多，如何解决不同评价者对胜任力分级的认知不同导致评分差异的问题？A：这个问题提得非常好，胜任力模型确实存在一个问题，就是分级中定性的内容比较多，有时甚至不是定性，而是比较模糊，这对于人才评估和发展会产生困难。所以在第七章中，会针对一些词条，讲讲如何更好地分级。比如成就动机，我经过对词典的研究会发现有几个层级一定存在。第一个层级是明确目标；第二个层级是挑战困难。那么第三个层级，可能是超越自我，但是它不一定会有第三个层级。但是前两个层级，胜任力词典中几乎都有，所以可以达成共识。通过研究词典，可以找到共性。即使是定性的东西，也能够找到一些规律。比如水的状态，它先是冰，然后冰变成水，然后水变成了水蒸气，那么其中至少有两个临界点。胜任力也是如此，它可能很难量化，但是能够找到其中的几个临界点，而且有明显的特征。Q：绩效评估同胜任力有什么关系？A：绩效评估同胜任力的关系比较弱，胜任力和常说的TD模块关系紧密，其中包括人员筛选、人员盘点和人员发展，同绩效、薪酬的关系比较弱。Q：如果部门已经有胜任力模型，新人入职后多久让其做胜任力评估比较合适？A：我建议在新入职之前，就按照胜任力模型评估一下。但有可能有些企业没有这种能力做评估，或者是没有评估的工具。如果真的是没有办法做，我建议在转正的时候，或者在人才发展的时候做这件事情。Q：胜任力同价值观有什么关系？A：在构建胜任力时，通常会考虑企业的企业文化。所以，实际上胜任力会呈现价值观，但是在实际建模时，由于受到企业高层的影响，有时呈现的价值观并非企业实际的价值观，而是理想中的价值观。这是需要企业人力资源部门在未来做引导，努力往这个方向牵引。Q：胜任力模型如何包装？A：不只是胜任力模型，绩效管理、培训设计都存在一个包装的问题。我对于“包装”这个词的理解，局限于对胜任力模型最终结果的呈现。在这方面是有两个例子可循的，具体可以参考第八章中VI的部分。如何通过VI的方式呈现胜任力模型，一方面需要把胜任力模型和企业文化相结合；另一方面需要有设计思维，这需要有跨界的人才，既懂胜任力，又懂设计。Q：胜任力和高绩效是否挂钩？A：房晟陶老师说高绩效中只有30%是高潜力的。这是否意味着高潜力和高绩效不挂钩？我是这么理解的，通常说的绩效都是短期的，如1年以内，所以它并不能真实体现个人能力。麦克利兰所说的高表现（highperformance），实际上是一个长期的绩效，它可能是3~5年，也可能是更长，5~10年。王兴说：“大多数人的成功之路是大器晚成。”所以，不少人其实误会了所谓的胜任力导致“高绩效”中绩效的含义。尽管考核都指向绩效，但是考核中通常无法考核到一些隐性指标。比如某个销售可能业绩一般，但是他能帮助团队中的其他成员提供销售线索、拜访客户、提供方案，这是无法在绩效中反映的。这就要求业务领导和HR对于个人的贡献能够明察秋毫，从别的角度提出自己的看法。高潜力的人究竟对于组织能贡献到什么程度，我认为主要从两个方面：一是“势”，就是趋势，他能够帮助企业辨明未来的发展趋势，避免企业走弯路，也可以理解为是前瞻类的胜任力；二是“人”，他能帮助企业找到现阶段急需的人，不一定是通过高薪，而是通过彼此的认同，输出价值观。所以，胜任力和高绩效之间存在关联，但是不容易找到线索。Q：有些胜任力在通用项中有，在专业要求中也有，这是不是逻辑性问题？A：这类问题是需要项目组在提交胜任力模型之前仔细检视的。一般来说，在检验后不会出现完全一致的胜任力项。但是，有可能会出现接近的胜任力项，举例来说，自信果敢和果断决策，两者都含有“果断”这层意思，但是强调的重点不同，前者是自信，后者是决策，可以用于不同类型的胜任力项。Q：胜任力现在看上去都差不多，类似“团队管理”“创新思维”这样通用的胜任力到处都有，而且胜任力的描述相差不大，有特色的胜任力吗？A：房晟陶老师说，龙湖胜任力中有一项叫先说结果，再说理由。我姑且不论这个胜任力的名称叫什么，它非常有特点。麦克利兰当时发现胜任力模型，并从外交官员中提炼出的两个胜任力项也是相当有特点的：一是“政治敏感度”，说的是对政治局势的敏锐；二是“社会敏感度”，说的是对当地社会局势的敏锐判断。如何提炼出有特色的胜任力，我认为一是要对企业文化、员工行为特征非常熟悉；二是要有打破砂锅问到底的精神。Q：根据胜任力模型进行打分的时候，有什么技巧和需要注意的？A：参考胜任力打分的时候，建议要仔细理解胜任力中的定义和行为特征。虽然胜任力大同小异，但是不同企业在强调胜任力时会各有不同。比如“执行推进”，有些企业强调的是过程，也就是过程中如何克服困难；而有些企业强调的是结果，也就是结果是否达成目标。在评估面试者时，需要密切结合企业对胜任力的要求，而不是想当然。另一方面，胜任力模型本身可能会挖坑，其中有些词汇的意思并不是这么清晰。作为面试官，需要及时同模型构建者沟通，了解胜任力的真正涵义，避免误解产生的操作问题。Q：老师讲到演绎法和归纳法，但是不太明白其中的区别和相同之处。我理解两者访谈的对象不同，相同点是都会用到访谈技术，还有其他什么异同点吗？A：演绎法和归纳法，最大的不同在于结构不同，一个是“自上而下”，另一个是“自下而上”。就访谈而言，两者对应高层访谈和绩优人员访谈，尽管都用到访谈技术，但是所使用方法的性质是不同的。通常，项目中会更加关注高层访谈，也就是演绎的部分。Q：老师说在编码中可以多参考词典，但是在实际项目中，同步参考了老师推荐的词典，感觉很多都用不上。到底如何提取胜任力，是从已有词典中获取还是可以自己总结？A：前合益的词典也好，FYI也好，因为距离现在已经有20年之久，有点脱离时代了，同时这些词典又都是国外的，在翻译上或多或少存在问题。我建议在真正建模时，可以参考国内同人所编写的词典。里面的胜任力符合国人用词习惯，又引入了诸多符合时尚的新胜任力。也可以参考国内一些比较成熟企业构建的胜任力模型，这方面资料很多，比较容易获得。Q：如果胜任力项萃取的时候，访谈中被访谈者不善于表达，怎么有效萃取？A：通常有两种做法：，一种做法是前期通过访谈者的技巧，有效引导被访谈者表达。主要通过前期的破冰和倾听，建立同被访谈者的信任。另一种做法是下策，如果被访谈者仍然不愿意表达，可以采用书面的方式，让被访谈者把自己的案例写下来。不过这种方法在实际操作中用得较少。Q：胜任力模型主要适用于组织中高层管理人员，任职资格适用于全体员工，那么我想知道，一家企业是不是即要有胜任力模型也要有任职资格体系呢?A：这两种体系本身并不矛盾。不少大型企业，两种体系同时存在，并行不悖。胜任力模型特别适用于中高层人员的筛选和发展，而任职资格适用于基层人员的选育用，以及应用于全体人员的绩效和薪酬体系。由于企业发展阶段、不同条线发展理念的不同，有时候会重视胜任力模型，有时候重视任职资格；甚至有些部门重视胜任力模型，有些部门重视任职资格的情况。这都没有关系，关键要处理好彼此之间冲突和重叠的部分。Q：胜任力和员工职业规划有没有关系？能否指导员工自我发展？A：胜任力可以帮助员工规划职业路径，一方面员工通过了解胜任力中的行为特征，了解自己的差距，从而通过IDP针对性改善；另一方面员工通过了解胜任力模型，可以选择管理发展路径或是专业发展路径，找到一条适合自己的路。但是，严格说来，由于胜任力是按照企业的要求所制定的，所以并不能完全反映市场对人才的要求，所以胜任力模型对于自我发展仅仅起到参考作用。Q：如何去界定人才画像、胜任力模型以及任职资格三者之间的关系？是否可以理解为人才画像是涵盖胜任力模型和任职资格？A：人才画像是个大概念，比如KF的全人模型。我在第二章中提到了人才标准，包括绩效、经历和领导力，这也是一个人才画像。总体来说，人才画像涵盖了胜任力模型和任职资格，但是企业的人才画像中不一定都包括胜任力模型和任职资格，企业会根据自己的情况选择若干体系作为参考。推荐小企业选择1~2个体系就够了，而大企业也不要选择太多，3个体系就够了。
三、海尔的战略高原
作为家电业著名的善于进行公关软文进行宣传的企业，海尔从2006年起似乎刻意地保持低调。当年的三大战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略都一步步实现的时候，海尔低调了，甚至在2006年张瑞敏明确表示，海尔开始进入“高原”市场。2009年，张瑞敏再次发表了三大终极管理问题的演讲：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？此前报道中，张瑞敏在海尔2009年经营年会上，宣称海尔的主要目标是从制造业向营销服务业进行战略转型，要向“成套供货”模式转变，并开始更多进行“生产外包”的作业模式。2006年，我即撰文对海尔对标GE的多元化战略表示怀疑，特别是进入金融租赁、人寿保险、城市商业银行等金融领域的行为。事实以伊梅尔特将GE号称“365D×24H”的“不落地”资金管理的GE保险SBU卖出而画上句号：在海尔1000多亿的全球营收里也找不到多少金融业务单元的贡献。国际化战略，从TCL开始高调进入惨败收场，到明基、联想等一众中国企业集体交了一次海外并购的学费，海尔虽然宣称未来要让海外营收占到集团收入的三分之二，但面对的却是目前10%左右的现实，显然需要跨越的目标还是很高的。海尔宣称拥有白色家电、黑色家电、米色家电三大类的96个细分门类15100多个规格的产品群，但不利的消息接踵而来：2007年海尔退出微波炉市场，2008年，海尔空调业务负增长7.15%（格力10.58%、美的28.77%），手机、彩电、电脑、小家电等业务则面临盈利低或剥离的局面。如今海尔的“外包战略”“营销服务战略”“管理终极问题”等，并不能看出对于解决海尔目前低盈利率、低增长率有什么战略性的帮助。我得说，海尔在制造业、流通领域、售后服务领域、供应链管理领域都是中国制造业的标杆。在这一方面，面对这个1000多亿的庞然大物，若非身处操盘者角色，还是要多保留一份敬畏与尊重。但看着海尔的言论，甚至被媒体冠名为“去制造化”潮流，向产业链高利润端寻找利润点，不觉疑惑又担心。疑惑的是，如果海尔的产品业务单元已经无法摆脱“双低”局面，那么向这个产业链的哪里可以找到所谓的高盈利区呢？岂不落入是“皮之不存，毛将焉附”的逻辑矛盾之中？担心的是，怎么看海尔也没有走在正确的“战略逻辑”道路上。还是以海尔的榜样两个蓝色巨人IBM、GE的转型为例：郭士纳对IBM的最大革新是放弃IBM-PC品牌及制造业务，向管理咨询领域实施转身，扭转了IBM企业价值创造的逻辑，实现了看似不可能的转型，结果大象真的起舞；伊梅尔特的“后韦尔奇GE”，没有将韦尔奇的6西格玛、无边界组织等管理原则进行到底，而是提出了新的战略构想，推进以“绿色创想”为主题的战略性业务转型与升级。随着本次金融危机底特律巨人GM的破产重组，GE的绿色战略及其新业务组合架构显示出了多么重要的战略远见。因此，当我们看到海尔的“战略宣言”，还是所谓的“以客户需求为核心”，以服务性的成套供货这样一厢情愿式的供应商思维面对市场，甚至是简单的“生产外包”来转移资产回报率不足及收入波动风险的生意型思维，再看到张瑞敏发布的他思考的“三个终极管理问题”等。我们确实担心，这些真的是海尔获得未来10年的竞争优势，并使资产、收入、盈利回报登上2000亿级企业甚至更高的战略吗？在这篇文章中为海尔出谋划策要求太高，我们只能依据“全价值链—增长引擎”思维模型对海尔进行一点初步的“破坏性”思考：（1）以海尔推崇的韦尔奇“数一数二”战略去看海尔的各产品组合，海尔是否需要思考一下，如果海尔品牌旗下的产品群业务单元不能进入“安全规模”占有率，那么这种“战术性”业务单元存在的价值与时间应该是多长？预期的回报与投入应该是怎样的？（2）海尔是否应该考虑一下，在未来的中国社会里，海尔的核心业务应该扮演什么角色？海尔以自身规模化的地位、网络、品牌、实力来说，应该怎样引领中国社会未来生活形态的转型？比如家用电器过多的节能问题、遥控器过多的单一化解决方案问题、家电辐射的消解问题、绿色家电家居整体解决方案问题等，还可以有更多新的未来生活创想。第三，海尔是铁定了将“B2C”消费品牌做到永远吗？海尔在B2B市场、B2G（政府采购）市场里还有没有机会，为什么要把所有的机会都让给GE、PHILIP这样的跨国公司？第四，海尔作为中国规模最大、综合性最强的家电品牌，如何对金字塔从塔基到塔顶的消费层进行“战略通吃”，以确保在中国家电市场的强势地位（市场份额）？而不仅仅是“家电下乡”“卡萨地冰箱”等这样的战术性举措。第五，在家电制造产能过剩的背景下，如何通过战略性的规划进行优质产能的集中化控制，或者是采取格兰仕式的规模化战略来实现产能—市场的占有，从而形成具有控制力的产业链格局？还有很多值得进行思考的课题，每一个课题的破解，都可能为海尔创造再一个10年乃至更长时间的战略增长引擎。正确地提出问题，是最终创造性地解决问题的前提。如果不能提出正确的问题，往往说明有可能陷入思维的误区或陷阱，这才是“执大象”者最大的问题。附录：高原与冰川（作于2006年11月）看到海尔的张瑞敏公开发表了“海尔已经进入高原市场”的感叹，我丝毫不觉得惊奇，在我看来，这句话萦绕张瑞敏的思想应该很久了。海尔在中国市场名牌化、中国品牌国际化、管理现代化（内部市场链、物流革命等）等方面超越同行而一骑绝尘的时候，销售增长率反而开始出现下降，从营销的角度看，高度认知与认可的新产品不多了。这三四年来海尔在新产品开发上确实乏善可陈，张瑞敏也说，现在产品开发的效率（包括产品品质）在提高，但产品效能却在下降，实际上就是指没有出现市场“大卖”的新产品。以“中国GE”自许的海尔学习GE的多元化战略（如进入人寿保险、金融租赁），其实不过是给非相关延伸找个理由，我们并不看好，果然这块的业务没有给海尔带来战略收益，而海尔学习的楷模GE在伊梅尔特时代却卖掉了保险SBU（战略业务部门）获取现金。海尔甚至放弃与“蓝色巨人”比肩的审美风格，启动以粉红色为LOGO主色调的年轻化品牌运动，这不可谓不是一个大的勇气，但我们仍然不看好，原因是这种品牌的调性改变并没有与企业整体战略相协调，比如与新产品策略、与传播策略、与市场策略的结合。今天的海尔中规中矩的东西多了，创新创意的东西少了，让人眼前一亮的产品或市场动作没有了，海尔确实让消费者信赖了（真诚到永远），却失去了让消费者惊喜的能力。当一个品牌够大但不够新潮的时候，就是最危险的时候！索尼的产品创新被三星轻易追上，伊莱克斯的品牌创意被LG的极致魅力大抢风头，苹果借助iPod重返全球电子消费王者宝座。如果说新经济下的新世代有什么规则，那么就应该说是“不出位就灭亡”！创新与创意，这是改变我们生活的两大引擎，实际上也是商业成功的不二法门。也是在5年前，全世界的媒体都在说互联网泡沫破裂，互联网经济进入冰川时代，但5年后的今天，互联网经济已经彻底改变了中国人获取信息、人际交流、商业运营的方式。从战略思维到营销战术，举凡商业模式、业务模式、经营模式到人力资源、品牌风格、产品理念、传播媒体、零售业态都发生天翻地覆式变化，今天的世界我认为比“鼠标+水泥”要复杂得多，而我们现在对这个“新世界”的认识并不真正清楚。那时，出了个《华为的冬天》，我并不记得任正非在这篇冬天宣言里究竟说了些什么，但我们可以看到华为在这几年里像疯子一样在加强研发、加强客户拓展，以致于闹出一个“过劳死”悲剧。在对这一事件进行报道的新闻片里，我们看到华为总部大厦里的万人研发大军，如蚂蚁与蜂巢般的知识汇集之地，从外人眼里看确实产生“沧海一粟”之感，但我相信在这支“蚂蚁大军”里的每一个个体都是活生生而独特的。这个自认为进入冬天，又生活在公认的冰川纪的企业没有灭亡，不仅在两岸猿声啼不住中，轻舟已过万重山，而且把握了机会，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”！因此，生活在所谓冰川纪里的未必一定会冻死，攀登到高原的也未必就活得滋润。张瑞敏说：“家电业早已进入了微利时代。”如果我们想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶，那个氧气瓶就是利润。没有利润，我们不可能爬上去。——这才是张瑞敏“高原反应”的真正内涵，不是高处不胜寒，而是“盈不可久”。不论是高原还是冰川，条件都不好，机会都一样。企业要生存，必须有现金与利润，而增加利润的终极方法只有创新与创意。无论如何，只有创新与创意的产品与服务才可以创造更大的溢价能力。当一个企业越来越流于平庸的时候，你可能先是感到增长的乏力、盈利的减少，而在这些表症的背后，实质上是创新与创意的衰竭。所以，无论你认为自己在哪里，高原还是冰川，用创新为你的产品插上翅膀，用创意刮起助飞的风暴。必须打破平庸的思维，没有创新与创意，我们所做的一切都可能是垃圾！不要轻易地放弃与妥协，也不要轻易地让自己妥协与放弃！创新与创意是一个听起来美妙做起来极度痛苦的过程，在这条荆棘之路上确实需要我们有拒绝妥协的坚定意志：这就是说，要拿出让自己心动也让别人心动的创意。如果自我感觉良好而别人不认同，需要有自我否定的勇气与心胸；如果别人满意而自己不满意，要有精益求精的专业精神。为了生存，企业必须这样来苛责自己；为了实现真正的奇迹，企业需要这样来要求自己；企业离死亡并不遥远，如果失去创新与创意，企业将会失去速度、失去机会。
一、成立项目推进组
1.项目组确立由企业文化主管部门牵头，成立企业文化建设项目组（若引入外部咨询机构，则内部成立对接组即可），并指派专人负责牵头企业文化项目的推进和执行工作，为便于统筹调动公司内部资源，项目一般由公司一把手亲自挂帅，保证工作的顺利推进。2.工作环境准备不管是否引入外部咨询机构，项目组都需设置独立办公室，以便访谈调研、工作研讨等工作的落实。
营销付1元和免费送最后的差别竞是这样...
在商场或者网上购物时，经常会被这样的广告吸引住：进店有豪礼、1元吃大餐、1元看电影等，商家打出这样的噱头到底目的何在？这两种营销方式到底有什么差别，哪个对商家更有利呢？我们从以下五点为你解答： 一、筛选客户同样是一件产品，商家打出免费送和付1元购买的情况下，你会作何选择？大部分消费者肯定会选择免费的东西，因为不要白不要，反正是送的，不会有什么经济损失，不然就错过一次占便宜的好机会；而另一类消费者认为，这东西现在对自己没用，以后可能会有用，亲戚朋友也可能会用到，最后发现自己还是有用到的可能！就会选择付费购买，并感觉自己买到真正的实惠！这样通过1元付费，不仅可以过滤掉一大部分，只想占便宜的而获得产品的人，也剔除了无价值的客户！ 二、获得潜在价值客户 如果您让客户直接给你1元钱，然后在登记簿上写上联系方式，更多的人会担心个人隐私泄露的问题，但是通过1元购的方式，可以让客户放下心理防备，主动注册。在这个电子现金流行的时代，微信支付、支付宝支付、或者其他电商，都在建立自有支付体系，比如美团京东等。做个活动，用商户自己的支付系统，引导用户绑卡做快捷支付，从而获取潜在的用户，也是非常聪明的做法。 三、提升用户体验免费得来的东西，往往不被人重视，或者对产品质量产生质疑，很容易就被忽略。而花了一块钱买了个电影票或者抵用券，就会考虑如果自己没时间去看，就送给身边的朋友，使它的价值会得以体现。客户付出1元的代价试用你的产品，你就获得了一个稳定可靠的渠道，而且提升了用户体验，效率比传统营销方式要高得多。  四、维持秩序商家的免费活动，可能会导致大批消费者涌入，造成秩序混乱、影响正常的购买行为！让真正有购买意向的客户，感觉体验差，使企业的品牌受损。“1元水果”的案例。1元能买水果！噱头十足，引发消费者的好奇心，让更多的人参与其中，达到促销目的！如果免费，一定会造成哄抢，秩序混乱就不好管理了。 五、彰显品牌实力，提升品牌知名度免费营销，很容易让客户对产品质量产生质疑，产品是不是过期？是否是不合格产品？最后拒绝购买，也在无形中拉低了企业的品牌形象和层次。1元营销，仅仅从价格上来看，目的是让客户感觉占了便宜，买到了实惠！从另一方面来看，就是用户看见了企业在”亏本“赚吆喝！不是每一个企业都亏的起，不是每一个企业都有实力去亏！从而加深了人们对品牌的认知度，彰显了品牌的实力。营销的核心价值观是提升品牌形象，以市场为主，品牌为辅，在诚信的基础上，实现双赢。这样看来，1元的付费营销，作用或者说价值远远大于免费营销，并对企业品牌形象的提升起着不可估量的作用，对企业更有利！
五、谈判中的心理素质要求时间：51:00
（一）耐心是关键所有谈判往往在最后阶段达成协议，80%的条件在20%的时间里谈成。例如，谈一年的项目在最后一个月谈成，谈一天的在快下班时谈成。因此，谈判中要保持耐心，不要急于报价，避免被客户“三下五除二解决”的话语迷惑，坚持到最后才能获得更好的条件。（二）避免急于回应客户对报价提出不合理条件时，不要立即回应，让其把所有条件都讲出来，再判断哪些可让步哪些需坚持。例如，客户可能先压价，再谈付款条件、交货期等，若我方逐一回应，会被步步紧逼，应等客户提出所有条件后再综合应对。（三）谈判中的实力对比与策略陆老师指出，这主要涉及到谈判双方的实力对比。当双方实力相当时，可以谈判;而当一方实力明显不足时，如关系不够、信息没掌握或产品没有差异化，就可能处于被动地位。段落还通过具体实例(如客户命令销售方在限定时间内给出价格答复)说明了实力对比对谈判地位的影响，并指出增强实力是改变被动地位的关键。（四）大客户销售与谈判紧密结合首先，通过比喻(销售像追求美女谈判像婚前协议)生动说明了销售与谈判的关系。然后，指出销售的目标是让客户尽可能认同产品的价值，从而进入谈判过程。接着，提到外部环境对谈判的影响虽不可控，但可以通过完善销售工作来提升谈判地位。最后，介绍了实干家管理的公众号，并简要回顾了陆老师之前关于大客户销售主题的分享内容，包括从备胎到中标的八大致命缺陷及应对策略等。大客户销售的系统工作与书籍推荐
附1：战略能否落地，关键在于总经理
执行力曾经是个火爆的话题。不少人讲执行力，还分什么高层执行力、中层执行力、基层执行力。总经理没有执行力，一切都是空话！对于中小企业而言，总经理就是首席执行官。首席执行官执行什么？执行董事会战略。企业战略如何落地？关键在于总经理的执行力。现在不少民营企业，主次颠倒，董事长在做执行，总经理在订战略。特别是文化程度不高的老板（董事长）请一个有点文化水平的总经理，总经理变成了老板头上的“太上皇”，老板变成了总经理手下的“全权大臣”：总经理不敢或不愿意得罪的人交给老板处理；总经理认为棘手的事，也报告给老板解决。总经理完全变成了“师爷”，成了甩手掌柜。我敢说，这样的主次关系、这样的企业管理一定混乱！总经理应该做什么，他不清楚；老板应该做什么，他不明白。忙于事务工作、习惯了亲自上阵的老板也停不下来，虽然请了总经理，也放心不下。总经理对自己的职责不明确，拿高薪少办事，图个自在、图个清闲，何乐而不为呢？这样的总经理，对老板来说，有，不如无！没有他，老板直接面对下面，中间少层阻隔，办事效率还快；有了他，还得给他面子，还得听他意见、还得看他高兴不高兴，效率低下，决策缓慢。再加上总经理的不作为，更是培养了下属推诿的本事，养成了下属回避矛盾的习惯——对个人对企业均有百害而无一利！一个称职的总经理应该这样做：1、​ 在董事长领导下开展工作，而不是领导董事长（老板）开展工作；2、​ 在董事长确定的战略目标框架内制订年度目标计划，并与董事长签订年度目标责任书，明确下年度必须完成的主要经济指标；3、​ 总经理将各项计划指标下发、分解到各单位、各部门，并与各单位、部门负责人签订完成任务承诺书；4、​ 总经理对直接下属的使用、任命有建议权，而非最终决策权，对隔级下属才有直接任命权，但对所有下属均有考核奖惩权；5、​ 总经理有权对企业规章制度中不合理部分提出修改完善建议，最终批准权在董事长手中；总经理有根据企业规章制度制订实施细则或操作流程的权力；6、​ 总经理的日常工作是制订贯彻公司战略的具体措施、确定公司年度目标的分解标准，监督、检查标准的执行情况，并提出每季、每月、每周的工作重点，确保企业运行不偏离公司战略确定的轨道；7、​ 总经理日常工作中很重要的一条是偏差纠正，也就是过程控制，如果计划执行过程中没有控制，等结果出来才去验收，往往会出现“死后验尸”的情形，除了象征性地处罚之外，企业损失最终还是老板买单；8、​ 总经理必须抓好每季、每月、每周的计划跟进与小结工作，并及时奖优惩劣，必须让导向灯明亮高悬，不给投机取巧的下属以可乘之机。如果总经理执行无力，就会“主帅无能，累死三军”。董事长（老板）乱抓一切，还不如就抓一人。企业战略落地，紧紧抓住总经理就行。
第五章 服务力
家居建材产品不同于快消品，最大的特点就是只有在消费者有装修需求时，才去了解相关的产品和品牌。当装修结束后，往往就不再关注了，这是一个低频的消费。于是就有“顾客很多年才购买一次产品，后续服务不重要”的思想。这种想法对吗？从一份针对家居建材行业顾客购买因素调查发现，“邻居或亲朋好友推荐”在消费者购买因素中居首位。这给我们的启示是什么呢？已购买的顾客虽然可能在几年内不会购买，但其对需要装修的邻居和亲朋好友影响很大，所以对已成交顾客的持续沟通和关注极其重要。顾客凭什么会向其他人推荐呢？一定是对产品满意、对服务满意，乃至超出其期望。在互联网化的今天，服务更加重要，口碑不仅仅在熟悉的人群传播，还对陌生顾客购买产品也起到参考作用。对顾客的服务包括产品售前服务、产品售后服务、客情维护等方面。在这三个阶段，服务目的是不同的：售前服务是为了获得订单，售后服务是为了深化信任、建立口碑，客情维护是为了获得推荐。
一、什么是情境判断测验
情境判断测验（SituationalJudgementTest,SJT），是通过模拟工作中实际发生或可能发生的一些情境，要求受测者针对情境中的问题，对几种可能的反应做出评价或选择，从而判断受测者有关能力的测验。情境判断测验的理论假设是：个体在处理与工作相似的问题时的行为，可以很好地预测其工作中的实际行为；向受测者呈现与工作相似的场景，对他们的行为进行评价或对其行为的目的进行解释，能够有效地预测个体的工作绩效。情境判断测验的分类：按照情境呈现的不同，可以分为：情境判断测验是纸笔测验的一种，其试题结构一般为：·题干部分：描述一个工作情境，并提出相关问题。·选项部分：针对题干所设置的问题，列出若干解决措施或办法，这些选项都能部分或全部解决题干所设置的问题。·指导语部分：确定作答要求，即对选项的判断或选择形式常见的作答形式包括：情境判断测验的优点：·情境判断测验与智力、人格以及工作经验、工作知识都有显著相关。·预测效度较高，尤其是针对管理岗位以及需要人际技能的岗位。·内容直接与工作相关，有较高的表面效度，在直觉上有吸引力。·跟其他评价中心技术相比，施测方便，可以大规模使用，使用成本低，且评价结果不受评分者主观经验的影响。情境判断测验的不足：·开发难度大，需要具备丰富的测评专业知识·作为一种纸笔测验，情境判断测验仍然不可避免地受到某些因素的影响，例如，受测者答题态度、工作经验、认知加工能力等，都可能导致测验结果产生误差。
十、报告监管层并报警
有时候，做空机构的做法过于恶劣，为追求暴利，甚至不惜挑战法律的底线。这时候，不能犹豫，应该立即报告监管部门，并向司法机关报案。
  
    
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