Q：目前市面上胜任力词典非常多，企业以后在自己建模时，最好是套用现成胜任力词典还是自创？

A：我曾经推荐过好几本词典。如果HR对于胜任力不太熟悉，最好还是用现成的胜任力词典。因为现在胜任力词典比较成熟，而且概括了市场上90%的胜任力。如果是自创，词典可能不全面，逻辑性可能不足，无法符合MECE的原则。

如果HR对胜任力模型非常熟悉，那么过程中已经默默参考一些胜任力词典了，只不过在原有基础上做一些发挥而已。

Q：关于胜任力分级，不同流派的分级也不同，有4级、5级甚至8级、9级的，那么在企业通常分几级比较好?

A：胜任力分级建议越少越好。有些词典很复杂，比如才能评鉴法，它可以针对同一个胜任力，分为三大维度。三大维度里面又有若干个维度，一共有20多个维度。这是心理学家的方法，我们不用把事情搞那么复杂，不便于落地。建议如果要分层级，最好是分为三层，合格、良好、优秀。这样便于去做胜任力评估，也便于去做人才发展。

Q：胜任力分级评价通常定性居多，如何解决不同评价者对胜任力分级的认知不同导致评分差异的问题？

A：这个问题提得非常好，胜任力模型确实存在一个问题，就是分级中定性的内容比较多，有时甚至不是定性，而是比较模糊，这对于人才评估和发展会产生困难。所以在第七章中，会针对一些词条，讲讲如何更好地分级。比如成就动机，我经过对词典的研究会发现有几个层级一定存在。第一个层级是明确目标；第二个层级是挑战困难。那么第三个层级，可能是超越自我，但是它不一定会有第三个层级。但是前两个层级，胜任力词典中几乎都有，所以可以达成共识。通过研究词典，可以找到共性。

即使是定性的东西，也能够找到一些规律。比如水的状态，它先是冰，然后冰变成水，然后水变成了水蒸气，那么其中至少有两个临界点。胜任力也是如此，它可能很难量化，但是能够找到其中的几个临界点，而且有明显的特征。

Q：绩效评估同胜任力有什么关系？

A：绩效评估同胜任力的关系比较弱，胜任力和常说的TD模块关系紧密，其中包括人员筛选、人员盘点和人员发展，同绩效、薪酬的关系比较弱。

Q：如果部门已经有胜任力模型，新人入职后多久让其做胜任力评估比较合适？

A：我建议在新入职之前，就按照胜任力模型评估一下。但有可能有些企业没有这种能力做评估，或者是没有评估的工具。如果真的是没有办法做，我建议在转正的时候，或者在人才发展的时候做这件事情。

Q：胜任力同价值观有什么关系？

A：在构建胜任力时，通常会考虑企业的企业文化。所以，实际上胜任力会呈现价值观，但是在实际建模时，由于受到企业高层的影响，有时呈现的价值观并非企业实际的价值观，而是理想中的价值观。这是需要企业人力资源部门在未来做引导，努力往这个方向牵引。

Q：胜任力模型如何包装？

A：不只是胜任力模型，绩效管理、培训设计都存在一个包装的问题。我对于“包装”这个词的理解，局限于对胜任力模型最终结果的呈现。在这方面是有两个例子可循的，具体可以参考第八章中VI的部分。

如何通过VI的方式呈现胜任力模型，一方面需要把胜任力模型和企业文化相结合；另一方面需要有设计思维，这需要有跨界的人才，既懂胜任力，又懂设计。

Q：胜任力和高绩效是否挂钩？

A：房晟陶老师说高绩效中只有30%是高潜力的。这是否意味着高潜力和高绩效不挂钩？我是这么理解的，通常说的绩效都是短期的，如1年以内，所以它并不能真实体现个人能力。麦克利兰所说的高表现（high performance），实际上是一个长期的绩效，它可能是3~5年，也可能是更长，5~10年。王兴说：“大多数人的成功之路是大器晚成。”所以，不少人其实误会了所谓的胜任力导致“高绩效”中绩效的含义。

尽管考核都指向绩效，但是考核中通常无法考核到一些隐性指标。比如某个销售可能业绩一般，但是他能帮助团队中的其他成员提供销售线索、拜访客户、提供方案，这是无法在绩效中反映的。这就要求业务领导和HR对于个人的贡献能够明察秋毫，从别的角度提出自己的看法。高潜力的人究竟对于组织能贡献到什么程度，我认为主要从两个方面：一是“势”，就是趋势，他能够帮助企业辨明未来的发展趋势，避免企业走弯路，也可以理解为是前瞻类的胜任力；二是“人”，他能帮助企业找到现阶段急需的人，不一定是通过高薪，而是通过彼此的认同，输出价值观。所以，胜任力和高绩效之间存在关联，但是不容易找到线索。

Q：有些胜任力在通用项中有，在专业要求中也有，这是不是逻辑性问题？

A：这类问题是需要项目组在提交胜任力模型之前仔细检视的。一般来说，在检验后不会出现完全一致的胜任力项。但是，有可能会出现接近的胜任力项，举例来说，自信果敢和果断决策，两者都含有“果断”这层意思，但是强调的重点不同，前者是自信，后者是决策，可以用于不同类型的胜任力项。

Q：胜任力现在看上去都差不多，类似“团队管理”“创新思维”这样通用的胜任力到处都有，而且胜任力的描述相差不大，有特色的胜任力吗？

A：房晟陶老师说，龙湖胜任力中有一项叫先说结果，再说理由。我姑且不论这个胜任力的名称叫什么，它非常有特点。麦克利兰当时发现胜任力模型，并从外交官员中提炼出的两个胜任力项也是相当有特点的：一是“政治敏感度”，说的是对政治局势的敏锐；二是“社会敏感度”，说的是对当地社会局势的敏锐判断。如何提炼出有特色的胜任力，我认为一是要对企业文化、员工行为特征非常熟悉；二是要有打破砂锅问到底的精神。

Q：根据胜任力模型进行打分的时候，有什么技巧和需要注意的？

A：参考胜任力打分的时候，建议要仔细理解胜任力中的定义和行为特征。虽然胜任力大同小异，但是不同企业在强调胜任力时会各有不同。比如“执行推进”，有些企业强调的是过程，也就是过程中如何克服困难；而有些企业强调的是结果，也就是结果是否达成目标。在评估面试者时，需要密切结合企业对胜任力的要求，而不是想当然。

另一方面，胜任力模型本身可能会挖坑，其中有些词汇的意思并不是这么清晰。作为面试官，需要及时同模型构建者沟通，了解胜任力的真正涵义，避免误解产生的操作问题。

Q：老师讲到演绎法和归纳法，但是不太明白其中的区别和相同之处。我理解两者访谈的对象不同，相同点是都会用到访谈技术，还有其他什么异同点吗？

A：演绎法和归纳法，最大的不同在于结构不同，一个是“自上而下”，另一个是“自下而上”。就访谈而言，两者对应高层访谈和绩优人员访谈，尽管都用到访谈技术，但是所使用方法的性质是不同的。通常，项目中会更加关注高层访谈，也就是演绎的部分。

Q：老师说在编码中可以多参考词典，但是在实际项目中，同步参考了老师推荐的词典，感觉很多都用不上。到底如何提取胜任力，是从已有词典中获取还是可以自己总结？

A：前合益的词典也好，FYI也好，因为距离现在已经有20年之久，有点脱离时代了，同时这些词典又都是国外的，在翻译上或多或少存在问题。我建议在真正建模时，可以参考国内同人所编写的词典。里面的胜任力符合国人用词习惯，又引入了诸多符合时尚的新胜任力。

也可以参考国内一些比较成熟企业构建的胜任力模型，这方面资料很多，比较容易获得。

Q：如果胜任力项萃取的时候，访谈中被访谈者不善于表达，怎么有效萃取？

A：通常有两种做法：，一种做法是前期通过访谈者的技巧，有效引导被访谈者表达。主要通过前期的破冰和倾听，建立同被访谈者的信任。另一种做法是下策，如果被访谈者仍然不愿意表达，可以采用书面的方式，让被访谈者把自己的案例写下来。不过这种方法在实际操作中用得较少。

Q：胜任力模型主要适用于组织中高层管理人员，任职资格适用于全体员工，那么我想知道，一家企业是不是即要有胜任力模型也要有任职资格体系呢?

A：这两种体系本身并不矛盾。不少大型企业，两种体系同时存在，并行不悖。胜任力模型特别适用于中高层人员的筛选和发展，而任职资格适用于基层人员的选育用，以及应用于全体人员的绩效和薪酬体系。由于企业发展阶段、不同条线发展理念的不同，有时候会重视胜任力模型，有时候重视任职资格；甚至有些部门重视胜任力模型，有些部门重视任职资格的情况。这都没有关系，关键要处理好彼此之间冲突和重叠的部分。

Q：胜任力和员工职业规划有没有关系？能否指导员工自我发展？

A：胜任力可以帮助员工规划职业路径，一方面员工通过了解胜任力中的行为特征，了解自己的差距，从而通过IDP针对性改善；另一方面员工通过了解胜任力模型，可以选择管理发展路径或是专业发展路径，找到一条适合自己的路。但是，严格说来，由于胜任力是按照企业的要求所制定的，所以并不能完全反映市场对人才的要求，所以胜任力模型对于自我发展仅仅起到参考作用。

Q：如何去界定人才画像、胜任力模型以及任职资格三者之间的关系？是否可以理解为人才画像是涵盖胜任力模型和任职资格？

A：人才画像是个大概念，比如KF的全人模型。我在第二章中提到了人才标准，包括绩效、经历和领导力，这也是一个人才画像。总体来说，人才画像涵盖了胜任力模型和任职资格，但是企业的人才画像中不一定都包括胜任力模型和任职资格，企业会根据自己的情况选择若干体系作为参考。推荐小企业选择1~2个体系就够了，而大企业也不要选择太多，3个体系就够了。