热门：快消品零售营销老板
五、角色
扮演能够促进合作的临时角色，使得双方能够从非正式关系中获益。当你们是谈判桌上的对手或者类似工作的角色，说的都是官话、套话、空话。其实，公事公办很难施展影响力，而当谈判中你们都变成了父亲和儿子等临时的角色，情况就大不同了。我有一个客户，在闲聊中知道他的孩子在念重点高中，高中阶段不但孩子辛苦，大人也很紧张，因为我也是这么过来的，所以有很多共同语言。因为他的父母年纪也大了，客户想把父母从东北接到上海，但来了后父母不习惯又回去了，客户是个大孝子，感觉愧疚，我们在观念上又有很多共同点。当我们的角色从供应商和客户转向都是父亲和儿子的时候，关系就变得不一样了。有时候做个第三者：跳出卖方的角色，转入顾问的角色，给出“客观、公正”的建议，客户更愿意接受。例如：“如果我是你的话……”把握五大情感动机将它们视为杠杆，可以激发双方的正面情绪。正面情绪可以有效地克服负面情绪，有时候强烈的负面情绪还会影响双方的行为，导致谈判的失败。最后对本讲做个总结：当谈判于弱势地位时，以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆，激发客户的正面情绪，建立和谐的关系，从而影响客户的行为和决策，获得理想的谈判结果。如图2-16所示。图2-16五大情感动机
第四节　实现员工自主经营的四大条件
员工自主经营管理作为一种先进的管理方法，对于中国的企业来说，不是“万用模板”可以完全照搬，需要根据企业的具体情况去具体分析。企业若想成功实施员工自主经营管理，需要具备一定的条件，一般来说，主要关注以下四个方面：
五、经销商团队激励方案
良好的经销商团队配合非常重要，因此制定合理的有效的激励至关重要，主要针对以下四大方面：（一）规划经销商及其团队的激励方案每个月都要将经销商及其团队的激励作为一个重要规划工作来做。针对市场上的重要问题、难点等，适当的激励政策是最好的工作催化剂。但是要注意，激励包含正负激励，都要施加，否则一味地正向激励最后会成为福利。（二）刺激分销、铺货、主动推荐销售经销商手中有很多品牌，业务团队也难以全部顾及，因此针对重要的分销量、铺货行为及其团队的主动推荐（KA卖场人员），都可以设定激励目标。（三）刺激促销、特殊陈列及助销品使用等经销商对于非主力品牌和产品的促销、特殊陈列、助销品使用因为耗费较多的时间精力，一般不愿意主动配合。因此，对于促销主动规划、执行和效果产出等，特殊陈列资源的争夺和助销品使用，都可以施加激励。（四）刺激主动搜集竞品及下游客户信息等竞品的搜集，更是经销商忽略或不愿意主动做的工作，需要施加激励，让其养成习惯。针对这些信息，一定要进行分析，制定出合理的应对策略，只要经销商看到这些信息对其生意有了帮助，经销商就会主动配合。（五）刺激进行终端客户的精细化管理等销售工作的管理越精细化，对业绩越有帮助。尤其是客户管理的精细化，针对客户订单、备货、送达、促销活动的垫付补货、积压库存、问题产品、客户等的标准化程度，决定了终端客户对品牌的信赖程度。激励也不一定非要正式的，也可以在工作场合以临时性的物质奖励方式体现；对于要统一推动的工作，一定要专项激励。

​ 案例三：产品开发与技术预研相分离

研发项目中很多延期来自技术风险，因此技术预研工作应先于产品开发，待技术成熟后再导入产品开发过程，有利于研发项目保证进度和质量。这是研发体系中一个重要的优秀实践。在某次调研中，咨询师分析研发项目延期的主要原因，将其管理现状与上述实践进行对比。发现很多研发项目虽然进行了技术可行性方面的论证，但过程中仍出现技术难题无法如期克服，导致项目发布时间一拖再拖。原因何在？事实上，多数项目团队对公司制度执行不到位。按照制度要求，立项阶段曾经对产品的技术风险、市场价值等进行评估。在实际操作中，由于进度压力大，立项材料是在项目启动以后补上的，也就是走形式。因此，本该在早期被识别的技术风险、市场风险都在项目实施过程中暴露出来，项目团队戏称为“滚地雷”。结合相关的度量数据，得出的结论为：该公司对项目立项阶段工作执行不到位，项目可行性评估形同虚设，从而带来技术风险影响开发周期、产品与市场脱节等隐患。◎​ 代入法在微软公司凭借Windows强势出击、如日中天的时候，很多同行对它的霸道行为大加鞭挞。有一次，某软件巨头的CEO在电视上接受主持人的访谈。他大谈微软如何通过Windows的优势打击同行、涉嫌垄断，这样的行径严重阻碍产业的发展，政府应该站出来阻止事态继续恶化下去。主持人问道：“如果您是比尔·盖茨，又当如何？”这位CEO想了一下，坦诚的回答：“我恐怕也不会做得比他更好。”非常感谢他的直白。当人们站在不同立场，甚至不同的时间节点，对同一件事情的看法可能会完全不同。在进行研发体系调研时，咨询师是在问题已经发生后去寻找原因，站在上帝视角去审视工作过程，这种优越地位直接导致对问题看法的简单化，对当事人的求全责备。发现研发项目过程不顺畅，总被突发事件打断，就断定项目经理在风险管理方面没有做好；发现研发流程没有被彻底执行，项目过程中需要做大量的协调工作，就断定项目团队缺乏执行力、缺乏对项目成败负责的态度；发现很多产品与市场脱节，就断定企业在决策环节出了问题。这些判断，一方面过于武断，并没有揭示深层次原因；另一方面，执行者在面对真实业务问题和所掌握的信息时，也许已经做出了明智的判断，只是结果并不理想。如果执行者反问道：“你来做，是否可以做得更好？这些问题是否可以消除在萌芽中？”咨询师将无言以对。在研发体系调研中，这种情况是否是值得改进的问题？此时咨询师可以将自己的身份转化为流程的执行者或决策者，想象一下面对同样的场景，自己应该如何开展工作。如果确实有更好的做法和结果，则可以认为有改进空间。在管理研发项目计划时，发现进度要求非常紧张，执行完整的产品开发流程是不现实的，因此首先需要判断项目特点，有针对性的执行活动裁剪和资源配置；在项目风险管理中，如果已经集思广益地识别风险，并将风险的应对措施落实到后续工作中，即使仍然被突发事件困扰，那么问题也不应该归咎于风险管理不当。我们看一个技术规划决策案例：某大型行业龙头企业非常重视技术创新工作，每年为此投入超过2亿元人民币的专项经费。为让这笔资金发挥最大价值，该企业成立了由核心领导层组成的技术管理委员会，对数以百计的技术项目进行立项决策。这些准备立项的技术项目必须经过层层选拔，才能提交到技术管理委员会面前，由技术管理委员会做出最终评判。由于项目数量多，只给了每个项目负责人不超过15分钟的汇报时间，但仍然需要三个完整的工作日去完成整个立项决策过程。企业上下对这项工作都非常重视，也投入了大量的精力和时间，但是大家对技术研究的最终结果却并不满意，特别是很多技术成果开发完成后被束之高阁，没有运用到产品上产生价值。是企业缺乏将技术成果产业化的能力，还是决策制度不完善？需要进一步分析其根本原因，否则不足以提出解决方案。我们可以将自己定位为该企业的技术管理委员会的一员，面对待决策的技术项目，如何处理？考虑哪些因素导致决策效果不理想？通过观摩体验可以发现整个决策制度是比较规范的，执行过程能够按照计划推进。但是在进行决策的时候，有几个主要问题对评审者造成了困扰：过多、过少、基础与超前。首先，在短短三天的时间里，评审者面对如此众多的项目意向，有眼花缭乱、应接不暇的感觉；其次，单个项目汇报时间少，评审者对每个项目了解有限，确实会对决策正确性造成负面的影响；更重要的是，没有获取到技术与产品关系的基础信息，决策时无法清晰判断其真正价值。此外，如何判断一些超前的、未来商用价值不明朗的技术对企业的远期影响也困扰着评审者。基于上述的过程体验，可以判断该企业并非缺乏技术规划和决策机制，效果并不理想的主要问题点如下：​ 技术立项和产品规划是由不同部门完成的，两项工作被人为割裂开来，造成技术规划脱离了产品规划，立项材料也就缺乏了令人信服的基础信息；​ 决策层级过于扁平，分层、分级的决策方式将有利于提高决策效果；​ 对技术预研、技术开发等不同类型的项目缺乏区分；​ 技术开发项目没有体现成果转化的工作，也没人对此负责。上述案例中，咨询师转换身份，将自己代入到具体的工作场景中，有助于发现问题，不让问题“飘在天上”。◎​ 问题归并法咨询师接触到各式各样的信息，头脑会被这些内容所充斥。如何对大量的信息进行处理呢？简洁的处理手段就是将这些信息分类，并将类似信息再归并到一个类别上，这样可以迅速让我们的思维聚焦。可以将研发体系划分为典型模块，比如产品战略、研发团队技能、技术积累、研发管理体系；对管理体系进行分析时，又可以划分为研发流程体系、绩效管理机制和研发组织模式；如若对研发流程体系的问题进一步剖析，又可以关注产品规划流程、产品开发流程、研发项目管理机制等。下面是一个问题归并的案例（限于篇幅，此处仅展示了片段）。如表2-3所示。表2-3问题归并的案例大类主要问题具体描述流程缺乏面向市场的规划体制市场/销售未直接参与市场规划工作没有专业的市场分析人员做定期的市场/客户分析缺乏收集市场信息的渠道缺乏对市场规划团队工作成果的考核项目立项工作流于形式项目立项没有严格遵循产品路标规划项目立项书缺乏专人来统筹分析及准备的工作项目执行中需求变更频繁项目立项前期未有效了解客户需求缺乏掌握客户需求，主导客户需求的能力缺乏需求管理的相关机制及审核标准◎​ 优先级排序法在华为公司内部有一份《管理优化报》，主要是揭示公司中的各种管理问题，进行自我批评，督促整改。有员工看后调侃道：“看了《管理优化报》，才知道公司这么乱。公司能活到今天，真不容易。”华为还有一份对外宣传的《华为人报》，主要报道公司的重大突破和励志案例，弘扬正能量。员工看后非常振奋，“公司这么牛，一定可以成为百年老店”。从不同的视角审视同一家公司，看到的内容却截然不同。为什么像华为这么伟大的公司，内部还有这么多管理问题？其实公司运转中存在着各种问题很正常，管理层能够识别公司的主要业务矛盾，审时度势进行调整，公司就能够不断发展。图2-2“产品竞争力不高”的原因图2-2展现了某公司进行小组研讨的成果，分析了造成“产品竞争力不高”的原因。这些来自多个领域、面面俱到的问题将会给接下来的改进工作带来困扰：这些问题是否都需要整改以提升产品竞争力？如何选择切入点？由于从事企业研发改进工作，笔者有幸近距离观察了国内各种类型的企业。这些企业的研发体系都存在这样那样的问题，无论是业界领先的翘楚，还是普通的竞争者，概莫能外。明智的做法是针对目前的主要矛盾，采取有效措施去及时改进；而不是“胡子眉毛一把抓”，企图将研发体系打造成理想状态的“乌托邦”。企业的各项经营活动都需要考虑投入产出是否得当，研发改进也是如此，这就需要对调研问题进行优先级排序。首先对问题进行分类，并根据一致性的标准进行排序，以确定问题优先级。对于一个研发领域的问题，考虑其发生的频次、造成负面影响的程度，可以初步判断出问题的重要级别。在最终确定问题优先级时，还要考虑问题之间的依赖关系。比如“项目进度计划不细致”“缺乏严谨的开发流程”这两个问题，由于制定进度计划需要以开发流程为基础，因此后者是前者改进的前提，不能脱离开发流程而空谈项目计划。
修身：身体自然知“道”
“体知”语辨显示了“身体能够知道”(embodiedknowing)已经被更多的人接受，如斯利夫特(NigelThrift)所说，“更多的人是生活在一个非客观认知(non-congitive)的模式中”390，人们更多的是以“体知”的方式与世界打交道。对“体知”之“体”的动词、名词用法的探讨，又使我们看到，中国古人“气”的观念，奠定了此“体知”所以可能的本体论基础，而此本体与身体相通且人以所禀之“秀”而能以身体体现(embody)之。亦如杜先生所说，“我并不拥有我的身体，严格地说我的身体并非我的所有物，亦非一个直接给定的生命事实。我试图通过学习视、听、言、动、坐、立、行、住而成为我的身体。事实是，我是通过我的身体才开始意识到我自己”。391与“体知”认知方式的推出相应，西方现代哲学中出现了“身体转向”，尤其以梅洛-庞蒂为代表的法国现象学运动，赋予了身体积极意义，“人的‘本己身体’融心身于一体，它充满‘活性’，不仅具有‘我思’，更是体现了‘我能’，”392女性主义更是把身体的“我能”推至极至，不仅与传统“作为灵魂的坟墓”的身体观相对，而且一意摧毁后现代哲学中“灵魂是肉体的监狱”393这一社会建构论立场，“肉身化转向(corporealturn)在很大程度上是女性主义内部对占主导范式的社会建构论者的反应和反动，以此接近身体”394。在社会建构论者看来，所谓生理的身体是“无”，或可称之为tabularasa，即“准备用于雕刻的空白面”395，这种“铭刻的身体”强调“加诸身体之上的行为而不是集中在身体的所作所为”396，成为女性争取自身权益的沉重负载，然而由于西方文化中悠长的自然/社会二分，女性主义者对“我能”身体的标举又易于流于生理本质主义。固然西方人能够认同“体知”认识论意义上的“身体能够知道”，但却很难达至“身体能够知-‘道’”这一本体—工夫之维。在中国古代传统中，“体知”更侧重于“知-‘道’”，即对于本体的证会，这一证会作为人之所以为人的自觉，必然表现为一个现实的转化过程。“它（体知）预设了一个很奇特的东西，我称之为knowingasatranformativeact（了解同时又是转化的行为）。这就是受用，是一种对人有转化功能的认知”，397因此，“体知”所重注重的修身工夫不同于西方纯粹的身体锻炼技法，强调生命的安顿来自于“上下与天地同流”、“仁者浑然与物同体”的天人合德。“德者得也，须是实到这里须得”（《二程集·河南程氏遗书卷第二上》），“得”即由“小体”之“以身体之”而达至“浑然一体”之“大体”的“体之于身”(toembodyitinone’sbody)。“体知”之“体”，实际上是身体自身的主动体现(embodiment)，“形色，天性也，惟圣人然后可以践形”（《孟子·尽心上》），其践形知性知天，又只以身体之睟面盎背而观之，“形体之所以能生色睟盎，根本的原因不是用人的道德意识强加在形体上的结果，而是人身内部本来就具足这种条件”，398以此之故，修身工夫根本不在于逆躯壳起念，而在于顺，用横渠的话说，是在“以性成身”下的“因身发智”。述及此，我们可以顺便用身体的观点给朱陆之争一个新的解释。在朱陆，乃至整个中国古代，身心不二可说是其共法，即朱子之格物亦非如近人所谓主客二分之客观认知，而主要指“随处提撕、随处收拾、随时体究、随事讨论”（《朱文公文集卷六十四·答周南仲》）之意，其所以被象山目为“揣量模写”、“依放假借”（《陆九渊集·与朱元晦二》）之似是而非者，在于，“从本体论的角度来讲，不可否认地，朱熹把自我实现的最终基础和他实际的能力来源割裂开来，使他多少背离了前儒之道”，399以大小体言之，他“摧毁了人的大体和小体之间的统一”400。因而，在儒家的成人教化中，“礼”并非是外在的，如社会建构论者的外部铭刻，“幼儿绝非意料之外的靶子，各种规矩置于其上，他们参加使自己成为大人的礼仪游戏，是因为受到劝诱，而非强迫”。401以此观之，古人作为“体知”的修身，其“修”主要不是“修治”、“约治”之义，而是基于身体内部的充养、扩展之意，即“身体自然知-‘道’”。对此修身方法的关键，明道言之最详：孟子言万物皆备于我，须是反身而诚，乃为大乐。若反身未诚，则犹是二物有对，以己合彼，终未有之，又安得乐？《订顽》意思，乃备言此体，以此意存之，更有何事。“必有事焉而勿正，心勿忘，勿助长”，未尝致纤毫之力，此其存之之道。（《宋元学案卷十三·明道学案上·识仁篇》）明得天人本自一体、人能与其合流之义，则修身实是不需“致纤毫之力”，“不须防检，不须穷索”。当然，修身并非不需防检穷索，只是如根本不明，则作为助缘之防检穷索只成一种强制。象山亦如此启沃后学，“且如圣贤重教，亦是人固有。岂是外面把一件物事来赠吾友？但能悉为发明：天之所以予我者，如此其厚，如此其贵，不失其所以为人者耳”，其下批评伯敏工夫只是“死守定”可从反面发明此义：防闲，古人亦有之，但他底防闲与吾友别。吾友是硬把捉。告子硬把捉，直到不动心处，岂非难事，只是依旧不是。某平日与兄说话，从天而下，从肝肺中流出，是自家有地物事，何常硬把捉。（《陆九渊集卷三十五·语录下》）因此，防闲也只是在“根本苟立”的基础上得施其用，若只在“治心”上用功，只是硬把捉，其思虑纷杂亦强禁绝不得，“人之有喜怒哀乐者，亦其性之自然，今强曰必尽绝，为得天真，是所谓丧天真也”（《二程集·河南程氏遗书卷第二上》），由是阳明称赞象山“自谓理会文字颇与人异者，则其意实欲体之于身”（《王阳明全集卷三十三·年谱·四十岁》）。而阳明所谓的“致良知”之“致”字，如“致中和”之“致”字，“传达了‘充分发展了’的意思”，相应地，“致良知”可英译为诸如“先天知识的扩展”、“道德知识的扩展”、“良心的扩展”、“原生意识的充分实现”等。402“致”字反应了修养工夫是每一个个人积极的参与而非消极的顺应，它要求尊重人的身体，正视人的欲望，不是完全将人欲看作一己之私。回眸一下围绕着杜先生“克己复礼”解所引发的争论，可使此问题脉络更清晰。“‘克己’这个概念在英文中可被译为‘toconqueroneself’，但这个英文词组的特殊含意易引起误解。因为孔子这一概念不是意指人应竭力消灭自己的身体的欲望，反之，它意味着人应在伦理道德的范围内使欲望获得满足”，403释“克”为克胜(conquer）是把身体的欲望完全看作了需要摒除的私欲，则“克己”只是一个纯粹的否定概念。虽然杜先生在语文学上承认释“克”为“克胜”的正当性，但在义理和实践层面上“克己”与“修身”可以等同，包含着人自我成长的积极因素。何炳棣先生认为释“克己”为“修身”是完全置礼的主要约制面完全不顾，既使刘宝楠释“克己”为“修身”，也主要是指“约束之约”的“约身”，大体言之，“克己”主要是“深自贬抑之义”。404随后刘述先、孙国栋教授也加入了讨论。把“克己”释为“克去己私”确是数千年来诠释此句之义的主流，但将“克”释为“能”、“修身”也并非不可以成立，反而恰恰可由此可窥天人之际的神髓。释“克”为“修”，刘宝楠之前龙溪已言之：克己犹云修己，是克治之意。己即“由己之己”。《传》以己为身之私，既克去之，又欲由之，是二己也。（《王畿集卷三·书累语简端录》）龙溪的这段叙述显示了“克”与“己”之间的多头关系，既云己乃“为仁由己”之己，又云克乃“修治”之意，前后不能相通。近溪则以“由己”之意顺训“克”为“胜”、为“能”：曰：“克去己私，汉儒皆作此训。今遽不从，何也？”罗子曰：“亦知其训有自，但本文由己之‘己’，亦克己‘己’字也，如何作得做‘由己私’？《大学》：克明德、克明峻德，亦克己‘克’字也，如何作得做‘去明德’、‘去峻德’耶？况克字正解，只是作胜、作能，未尝作去。今细玩《易》谓‘中行独复’，‘复以自知’，浑然是己之能与胜处，难说《论语》所言，不与《易经》相通也！”（《罗汝芳集·近溪子集卷礼一》）此“克”依“为仁由己”义起，既其承体起用之自然之义，不需“发狠去觉照，发狠去探求”，常力行之干干本是身体之自然。若“克”依“己私”之私，则需时时提撕，如近溪早年面对“万起万灭之私，乱吾心久矣”之困境，做对水境澄心之法，终积为心火而身亦病之。后“救心火者”山农直斥其“不动心”为“制欲非体仁也”，若“知扩四端，若火燃泉达，非孟氏之训乎？如是体仁，仁将不可胜用，何以制欲为？”（《罗汝芳集·附录一·传记年谱》）。因此，作为修身的“体知”，蕴含着“身体自然知‘道’”的着实工夫，其不待把捉修饰源自气的一体贯通，或称之为“存有的连续”。在此框架下，作为“体知”的修身，其气质变化“不是非此即彼(either-or)式信仰的飞跃，而是既此又彼(both-and)的向自我的回归”405，就“知”上形容，“体知”之“知”并非“耻一物之不知者”（《陆九渊集卷一·与邵书宜》），而是“知所先后”（《礼记·大学》）之“知”，“先立乎其大者”，如此，仁将不可胜用矣！
浅谈培训的响应性与便捷性
4.管理文档清单
三、产品开发要了解市场需求
开发新产品是营销工作中非常重要的一个环节。笔者始终坚持帮助企业从营销角度开发产品，先创造产品概念、包装，再从技术角度进行开发。这就是营销研发。在许多企业的操作中，技术部门与市场部门没有实现有效对接。闭门造车、按自己喜好开发产品，结果每年推出的新产品不少，能够畅销、长销的却不多。笔者为湖北枫桥山茶油开发产品时，也是按照这种改变消费者行为的方式去创意产品。在终端蹲点的时候，发现消费者选购山茶油时，总是纠结于选择哪个牌子，因为在湖北、湖南、江西这一带，人们对山茶油的认知比较好，都知道这是好油。跟消费者沟通时，问他们平时都怎么吃，发现大多数消费者都选择煲汤、凉拌菜时使用，而选择炒菜时使用的消费者数量比较小。于是我们帮助企业开发了“凉拌菜专用山茶油”“煲汤专用的山茶油”“炒菜专用山茶油”等，产品本身不用调整，只需在包装上调整即可。如图5-3所示。图5-3标注用途的山茶油产品上市后，跟我们预期的一样，凉拌菜和煲汤专用的山茶油卖得最快。这样消费者不用再纠结于品牌了，直觉选择哪种用途的就可以了。而这些用途，几乎每一个厂家的宣传册或宣传单页中都有介绍，只是没有人直接告诉消费者。笔者总结的心得如下：（1）产品开发就是设计消费者的选择逻辑。（2）产品开发是从产品概念、产品命名、广告创意、包装设计、销售策略等营销研发入手，为研发部门提供原料、配料等方面的建议，然后才进入产品本身的开发。（3）产品开发的核心是突破传统的消费思维束缚，推出另类创意。最关键的是你要清楚你所营销的产品本质，抓住产品的本质才能找到突破的方法。（4）产品包装要有自然的销售力。在产品测试方面，笔者没有采用大多数企业的“产品概念测试”，而是将产品包装和小批量的成品做好之后，针对购买者进行测试。这里需要强调的是，消费者和购买者有很大区别。购买者是进入终端环境要掏钱的那部分人。而消费者呢，就是笔者戏称“站着说话不腰疼”的那个群体，所以在这两个群体中测试结果完全不同。笔者始终坚持研究购买者，针对购买者测试。另外，试销也要选择具有代表性的渠道和终端进行。在一口蜜产品上，笔者选择了一个城市、一个校园店面，通过这一个面、一个点的尝试，看看这个产品的自然销售情况。在价格方面，就确定1元一袋，有零花钱的小学生都可以消费。而且这个“以蜜代糖”的概念也能够得到家长的支持，因为蜂蜜“甜”的同时却不坏牙、也不长胖，还有去火等功效，这些都是多数家长对蜂蜜的常识性了解。这个产品上市之后，许多同行都匆忙上阵，将原有包装改成袋装，在包装上粗糙的放上一些卡通人物后，也进入了这个领域。企业不应该反对竞争，只有同行的跟进，才会有这个品类的诞生。
第3节 低成本、高效率的招聘策略
在社会经济状况总体不好，企业经营也受到影响时，很多企业通常采取削减人力成本的方法渡过难关，而削减招聘成本是重点。如何在满足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我们需要调整策略，通过实施低成本、高效率的招聘策略，满足企业在“经济冬天”里的人才需求。从招聘对象入手谈招聘，自然就需要谈招聘对象的问题，它是影响人力成本的一个关键性源头。当我们力求低成本、高效地开展招聘工作时，首先要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。（一）加强人员编制管理企业应更多地思考如何使人力资本效益最大化，如何让人才的作用发挥到极致。因此，可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。（二）寻找潜力型人才在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。某地产企业集团在人才选用方面关注人才的综合素质与后续成长能力，比如，学习能力、创新意识与开拓能力。中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业那样，喜欢挖一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强、综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。（三）从内部选才明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据需求，在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成大局观，即有义务为集团培养、输送人才，这也成了管理者工作的一项绩效考核指标。另外，企业集团还鼓励人才回流，只要不是因为品德问题离开的员工，都可以回来，离职员工的回流大大降低了企业集团的招聘与培训成本。（四）考虑共用人才对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。“招聘你，但未必要到公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定的差距，同时，不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时很难来当地工作。面对这种情况，该企业集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。练好招聘渠道的内功就招聘工作来说，选择一个合适的招聘渠道非常重要。所以，在整个招聘过程中，我们会花费较大的精力在招聘渠道的甄选上。选择招聘渠道，不仅要考虑招聘效果，还要考虑招聘成本。那么，哪些渠道能同时满足这两点需求呢？以下渠道值得大家借鉴。（一）发展内部猎头针对部分同行企业裁员与组织调整，企业可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是稀缺人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。（二）“双拼”或“多拼”招聘渠道在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。A、B两家处于供应链上下游的企业，一起租用某酒店举办专场招聘会，同时，进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关行业的人才。在招聘现场，两家企业各自安排面试，中间留出一定的时间进行人才交流共享，比如，A企业将暂时不需要的人才共享给B企业，大大节省了招聘成本，也提升了招聘效率。（三）尝试其他低成本渠道网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（微信、微博、QQ、MSN、社交网站）等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，主动结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到不少中高级人才，甚至是高管人才。优化资源分配与过程管理加强过程管理、合理分配招聘资源，也是企业能否实现经济性招聘的关键之一。所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握以下环节，力争实现从流程要效益的目标。（一）对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析、评估，找到最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。（二）做好过程费用管理人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。比如，在校园招聘过程中，针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，总部统一采购相同的物资，这样可以最大限度地降低不可预测性支出。在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率地完成招聘目标，为企业持续快速发展提供有力的支持。
第八章 5S管理之素养篇
五、经验教训登记册
经验教训登记册可被用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件，以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。英国哲学家弗朗西斯·培根说：“读史使人明智。”这里的“史”就是一种经验教训登记册，记录了历史项目成功或失败的做法，让后人领悟其中的道理和真谛，避免重蹈覆辙，也防止了“重复发明轮子”而浪费更多的时间和成本。菜多多项目启动初期，团队成员通过借鉴以前项目的风险分解结构和风险登记册模板，制定本项目的风险登记册，节省了时间。项目规划期间，参考以往项目的项目管理计划框架和模板，编制项目管理计划。项目执行过程中，大概率会遇到各种冲突、问题和风险，并规划和实施对应的解决方案，将这些分别记录在问题日志和风险登记册中。当未来开展类似的项目时，就能参考本项目的良好实践，提高项目成功的概率。
四、自动化与智能化
流程自动化、智能化，随着5G技术的广泛应用而逐渐发展成熟。以RPA（Roboticprocessautomation，机器人流程自动化，简称RPA）为例，RPA是一种应用程序，它通过模仿最终用户在电脑的手动操作方式，提供了另一种方式来使最终用户手动操作流程自动化，在一些机械性的操作上已经有不少成功案例。如：我们在给某大型电商公司做咨询项目的时候曾帮助其做了这方面的工作，原来有十多个员工的工作主要是从亚马逊平台导出数据跟公司内部的系统对账、调整数据，通过导入RPA后，只留下一个人做跟进维护，其他人都调岗了，而一个RPA的工具还不到10万块钱，性价比相当高。随着AI技术的不断进步，未来，流程的自动化、智能化程度会越来越高，如何用这些工具帮助公司提升效率、节约成本是流程管理工作者的重要使命之一。数字化转型是潮流，是趋势，管理流程工作必须顺应趋势，这个是颠簸不破的。但每个公司的管理基础和环境不同，不能一概而论，也不能期望一蹴而就，在合适的时机选择合适的信息化产品是一个比较现实和适宜的做法，相对来说也是成功概率比较大的做法。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载