研发项目中很多延期来自技术风险，因此技术预研工作应先于产品开发，待技术成熟后再导入产品开发过程，有利于研发项目保证进度和质量。这是研发体系中一个重要的优秀实践。

在某次调研中，咨询师分析研发项目延期的主要原因，将其管理现状与上述实践进行对比。发现很多研发项目虽然进行了技术可行性方面的论证，但过程中仍出现技术难题无法如期克服，导致项目发布时间一拖再拖。原因何在？

事实上，多数项目团队对公司制度执行不到位。按照制度要求，立项阶段曾经对产品的技术风险、市场价值等进行评估。在实际操作中，由于进度压力大，立项材料是在项目启动以后补上的，也就是走形式。因此，本该在早期被识别的技术风险、市场风险都在项目实施过程中暴露出来，项目团队戏称为“滚地雷”。

结合相关的度量数据，得出的结论为：该公司对项目立项阶段工作执行不到位，项目可行性评估形同虚设，从而带来技术风险影响开发周期、产品与市场脱节等隐患。

◎​ 代入法

在微软公司凭借Windows强势出击、如日中天的时候，很多同行对它的霸道行为大加鞭挞。有一次，某软件巨头的CEO在电视上接受主持人的访谈。他大谈微软如何通过Windows的优势打击同行、涉嫌垄断，这样的行径严重阻碍产业的发展，政府应该站出来阻止事态继续恶化下去。

主持人问道：“如果您是比尔·盖茨，又当如何？”

这位CEO想了一下，坦诚的回答：“我恐怕也不会做得比他更好。”

非常感谢他的直白。当人们站在不同立场，甚至不同的时间节点，对同一件事情的看法可能会完全不同。在进行研发体系调研时，咨询师是在问题已经发生后去寻找原因，站在上帝视角去审视工作过程，这种优越地位直接导致对问题看法的简单化，对当事人的求全责备。

发现研发项目过程不顺畅，总被突发事件打断，就断定项目经理在风险管理方面没有做好；发现研发流程没有被彻底执行，项目过程中需要做大量的协调工作，就断定项目团队缺乏执行力、缺乏对项目成败负责的态度；发现很多产品与市场脱节，就断定企业在决策环节出了问题。这些判断，一方面过于武断，并没有揭示深层次原因；另一方面，执行者在面对真实业务问题和所掌握的信息时，也许已经做出了明智的判断，只是结果并不理想。如果执行者反问道：“你来做，是否可以做得更好？这些问题是否可以消除在萌芽中？”咨询师将无言以对。

在研发体系调研中，这种情况是否是值得改进的问题？

此时咨询师可以将自己的身份转化为流程的执行者或决策者，想象一下面对同样的场景，自己应该如何开展工作。如果确实有更好的做法和结果，则可以认为有改进空间。在管理研发项目计划时，发现进度要求非常紧张，执行完整的产品开发流程是不现实的，因此首先需要判断项目特点，有针对性的执行活动裁剪和资源配置；在项目风险管理中，如果已经集思广益地识别风险，并将风险的应对措施落实到后续工作中，即使仍然被突发事件困扰，那么问题也不应该归咎于风险管理不当。

我们看一个技术规划决策案例：

某大型行业龙头企业非常重视技术创新工作，每年为此投入超过2亿元人民币的专项经费。为让这笔资金发挥最大价值，该企业成立了由核心领导层组成的技术管理委员会，对数以百计的技术项目进行立项决策。

这些准备立项的技术项目必须经过层层选拔，才能提交到技术管理委员会面前，由技术管理委员会做出最终评判。由于项目数量多，只给了每个项目负责人不超过15分钟的汇报时间，但仍然需要三个完整的工作日去完成整个立项决策过程。

企业上下对这项工作都非常重视，也投入了大量的精力和时间，但是大家对技术研究的最终结果却并不满意，特别是很多技术成果开发完成后被束之高阁，没有运用到产品上产生价值。

是企业缺乏将技术成果产业化的能力，还是决策制度不完善？需要进一步分析其根本原因，否则不足以提出解决方案。

我们可以将自己定位为该企业的技术管理委员会的一员，面对待决策的技术项目，如何处理？考虑哪些因素导致决策效果不理想？

通过观摩体验可以发现整个决策制度是比较规范的，执行过程能够按照计划推进。但是在进行决策的时候，有几个主要问题对评审者造成了困扰：过多、过少、基础与超前。

首先，在短短三天的时间里，评审者面对如此众多的项目意向，有眼花缭乱、应接不暇的感觉；其次，单个项目汇报时间少，评审者对每个项目了解有限，确实会对决策正确性造成负面的影响；更重要的是，没有获取到技术与产品关系的基础信息，决策时无法清晰判断其真正价值。此外，如何判断一些超前的、未来商用价值不明朗的技术对企业的远期影响也困扰着评审者。

基于上述的过程体验，可以判断该企业并非缺乏技术规划和决策机制，效果并不理想的主要问题点如下：

​ 技术立项和产品规划是由不同部门完成的，两项工作被人为割裂开来，造成技术规划脱离了产品规划，立项材料也就缺乏了令人信服的基础信息；

​ 决策层级过于扁平，分层、分级的决策方式将有利于提高决策效果；

​ 对技术预研、技术开发等不同类型的项目缺乏区分；

​ 技术开发项目没有体现成果转化的工作，也没人对此负责。

上述案例中，咨询师转换身份，将自己代入到具体的工作场景中，有助于发现问题，不让问题“飘在天上”。

◎​ 问题归并法

咨询师接触到各式各样的信息，头脑会被这些内容所充斥。如何对大量的信息进行处理呢？

简洁的处理手段就是将这些信息分类，并将类似信息再归并到一个类别上，这样可以迅速让我们的思维聚焦。可以将研发体系划分为典型模块，比如产品战略、研发团队技能、技术积累、研发管理体系；对管理体系进行分析时，又可以划分为研发流程体系、绩效管理机制和研发组织模式；如若对研发流程体系的问题进一步剖析，又可以关注产品规划流程、产品开发流程、研发项目管理机制等。

下面是一个问题归并的案例（限于篇幅，此处仅展示了片段）。如表2-3所示。

表2-3问题归并的案例

◎​ 优先级排序法

在华为公司内部有一份《管理优化报》，主要是揭示公司中的各种管理问题，进行自我批评，督促整改。有员工看后调侃道：“看了《管理优化报》，才知道公司这么乱。公司能活到今天，真不容易。”

华为还有一份对外宣传的《华为人报》，主要报道公司的重大突破和励志案例，弘扬正能量。员工看后非常振奋，“公司这么牛，一定可以成为百年老店”。

从不同的视角审视同一家公司，看到的内容却截然不同。为什么像华为这么伟大的公司，内部还有这么多管理问题？其实公司运转中存在着各种问题很正常，管理层能够识别公司的主要业务矛盾，审时度势进行调整，公司就能够不断发展。

图2-2“产品竞争力不高”的原因

图2-2展现了某公司进行小组研讨的成果，分析了造成“产品竞争力不高”的原因。这些来自多个领域、面面俱到的问题将会给接下来的改进工作带来困扰：这些问题是否都需要整改以提升产品竞争力？如何选择切入点？

由于从事企业研发改进工作，笔者有幸近距离观察了国内各种类型的企业。这些企业的研发体系都存在这样那样的问题，无论是业界领先的翘楚，还是普通的竞争者，概莫能外。明智的做法是针对目前的主要矛盾，采取有效措施去及时改进；而不是“胡子眉毛一把抓”，企图将研发体系打造成理想状态的“乌托邦”。企业的各项经营活动都需要考虑投入产出是否得当，研发改进也是如此，这就需要对调研问题进行优先级排序。

首先对问题进行分类，并根据一致性的标准进行排序，以确定问题优先级。对于一个研发领域的问题，考虑其发生的频次、造成负面影响的程度，可以初步判断出问题的重要级别。

在最终确定问题优先级时，还要考虑问题之间的依赖关系。比如“项目进度计划不细致”“缺乏严谨的开发流程”这两个问题，由于制定进度计划需要以开发流程为基础，因此后者是前者改进的前提，不能脱离开发流程而空谈项目计划。