热门：快消品零售营销老板


10.​ 你们能10万公里不换油吗

情景再现：你给车队推荐长周期的机油，提到长周期的机油，能让客户更省钱，客户很感兴趣，问你：我听说现在最长换油周期都超过10万公里了，你们的产品能做到吗？情景分析：1、客户还是很关心润滑油发展的，能了解到最新的产品趋势；2、长周期润滑油，需要配套的滤芯才能实现；3、太长周期的润滑油，对车辆来说，并不是很理想，毕竟，杂质还在机油里面循环。解决要点：1、给客户普及长周期产品知识，介绍润滑油的功能有清洁、冷却等作用；2、结合客户车况、运营特点，推荐合适的周期；3、不要追逐产品的噱头，要看品质是否能满足自己。异议解答：1、某总，您还是挺关注润滑油趋势的，现在的柴机油，最长的换油周期已经超过12万公里了，不过，实现这一个极限目标，是有很多要求的，比如说柴油要达标，像我们国内的柴油，含硫比较多，燃烧的时候，就会变成酸性物质，腐蚀发动机；同时，滤芯也要过关，现在国内的滤芯，大部分只能满足2万公里以内，超过4万的不多。所以，我推荐您采用换油期4万公里了，更多的，目前还不是很实用；2、您对车辆这么懂行，肯定知道，润滑油除了润滑，还有清洁、冷却作用，也就是把发动机里面的油泥、积碳要及时清理干净，这些脏东西，大的杂质会留在滤芯，小的杂质其实还在机油里面循环，这也是机油变黑的原因，换油周期越长，里面的脏东西越多，虽然从技术指标上来说，润滑油还能用，但有杂质在里面，容易造成引擎磨损，或者出现其它问题，不建议采用周期太长的产品；3、不知道你在家是否洗衣服，特别是手洗，好的洗衣粉，确实能多洗衣服，可洗过几件后，你就发现水变的很脏，虽然还能继续洗，可后面的衣服，也会沾染上其它衣服的污渍，一般情况下，我们都是洗几件后，重新换水。机油也一样，周期长了，里面的油泥、积碳会被清洗到机油里面，虽然机油性能还能满足使用，但这些杂质在机油里面，对发动机并没有什么好处；4、现在有很多产品的功能宣传，是“概念产品”，他们的里程，很多是在标准环境下测试的，就像我们的笔记本，宣传说待机时间10小时，可一般就是3-4小时；像国内的手机厂家，动辄说自己的摄像头1800万，2100万，可还不如苹果的1200万拍的清晰。数字虽然好看，但内在的品质更重要。我们的产品，让你的车辆换油期，真真正正的延长到4-5万，不会故意夸大到10万、12万。应对雷区：1、这么长的周期，都是骗人的。如果你公司也推出同类产品，就会成了打自己的脸；2、质量过剩，没有必要用的。什么叫质量过剩，客户不一定懂得含义，你还需要费口舌解释。3、你的这些车辆，不需要用这么好的机油。难道你看不起客户？还是认为客户没有钱。
八、赠人玫瑰，手有余香
道人善即是善人知之愈思勉【原文解释】赞美他人的善行和美德，这种行为本身也是一种美德。如果别人听到你的称赞，就会更加勉励自己和他人行善。 现在，宣传他人善行和美德的事不多，看看企业里，又能有多少人会赞美他人的？太少了。我们总是条件反射似的把别人的美德和成绩缩小一些，把自己的放大一些，再极端些就是只宣传自己的“美德”了。在企业里，应该多鼓励、多赞扬他人。假如有位同事表现很好，但领导没有发觉，时间长了他的内心会有失落感。作为同事，公开场合或私下里，就应该把同事好的表现说出来；同时，如果有机会跟领导沟通，也要把他所做的贡献如实告诉领导。这样，这位同事会觉得很安慰，就会更加努力的投入工作。领导也会觉得你是个重全局、大公无私之人；这位同事也会对你有感激之情。如此互相欣赏，同事团结，企业哪能不蒸蒸日上？企业领导在弘扬企业正气方面应该起到模范带头作用，“上梁不正下梁歪”，没有领导们的身体力行和带头作用，就很难有很好的落实，因为领导的行为更容易被员工效仿。很多企业的规章制度没有很好的落实，关键就是领导没有好好遵守。“道人善”不是拍马屁，“道人善”是真心的流露，是自己内心的触动与认同；“拍马屁”是为了某种目的而去夸耀别人，内心或许并不认同。这两者在结果上也是不一样的：“道人善”后，自己会去实践和学习；而“拍马屁”，拍拍也就结束了，不会影响自己日后的行为。佛家的“随喜”也是从内心“道人善”，佛家更强调自己的用心，“随喜”是真诚的、发自内心的。在佛家看来，善行是在积功累德，而发自内心的“随喜”，具有与善行之人同样的功德。赞叹别人的善行，一方面能激励自己，再接再厉地去做好事；另一方面，也能让更多的人闻知善行，增加善心，升起效仿之心，培养和聚集更多善的力量。这样可以改变当前好事不做、好事难做、做了好事担忧的怪现象。社会的合理秩序就像一个天平，微小的不平衡就会发生较大倾斜。所以，我们必须努力让天平往善的方向上倾斜。宣传别人的善行，会形成良好的示范效应，是一种正能量的释放，你影响我，我影响他，“赠人玫瑰，手有余香”，不断弘扬正气，使得社会更加和谐有序。美德像一颗颗种子，种在合适的土壤里，就会发芽成长，成熟结果，从而又形成更多的种子。种子越多，绿荫越多，最终连片成林，造福我们大家。
升阶纳陛，弁转疑星。右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。
总结
如何才能不让一生经营企业的心血付诸流水，让个人和家庭真正获得财富，实现“财务自由”，而且还能把你的财富留给后人，相信是大多数企业主的梦想。
2.CW的绩效管理
2.1普通餐饮批发商绩效管理表4-3普通餐饮批发商绩效管理2.2中高档餐饮批发商管理表4-4中高档餐饮批发商管理由餐饮主任每月5日前，对餐饮批发商上月生意发展进行评估，与餐饮批发商达成一致，提出要求和改善计划，并且确定下月餐饮活动、客户开发、销售目标等。
1.项目投资模式
【案例】苏河汇“投资+孵化”模式苏河汇是2012年创立于上海的一家天使投资机构，专注于互联网/移动互联网等TMT领域的早期投资。苏河汇采用“投资+孵化”模式，一年两次(3月和9月)，每次投资20支创业团队，为每支团队提供50万元的种子投资(换取10%股份)并邀请其参加为期6个月的育成计划。6个月后，会对其中最好的五至十家追加80万元至300万元投资。五年来，苏河汇孵化了500多个项目，投资了其中的150个，有3个已在新三板上市。随着“双创”环境不断优化，市场上的项目、投资人都越来越多。苏河汇为在孵企业搭建更大的平台，在自己投资的基础上，开始为在孵企业撰写跟踪报告，定期发送到投资人手中，方便投资人在海量项目中更早关注到有潜质的项目。凭借这一机制，入驻苏河汇的创业项目获得投资的比例高于市场平均，反过来，这也让苏河汇的孵育空间始终很紧俏。2015年10月，苏河汇率先获得新三板批复，成为国内众创空间第一股，“持股+孵化”模式获得资本市场认可。其后，苏河汇上海新增的100多家众创空间大多数采用“孵化+创投”模式。而苏河汇近两年的年利润均以十倍速度增长，下一步意欲向主板进军。【案例】创新工场，严谨流程优选种子项目创新工场(SinovationVentures)由李开复博士创办于2009年9月，是一家致力于早期阶段投资，并提供全方位创业培育的投资机构与创业平台，旨在培育创新人才和新一代高科技企业。创新工场通过针对早期创业者需求的资金、商业、技术、市场、人力、法律、培训等提供一揽子服务，帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长。同时帮助创业者开创出一批最有市场价值和商业潜力的产品。创新工场的投资方向将立足信息产业最热门领域:移动互联网、消费互联网、电子商务和云计算。创新工场在遴选项目上对市场、财务、法律、管理等指标评鉴有着规范、严谨的标准和流程，被业内推崇。创新工场的基金来自全球顶尖的投资者，目前共管理三只美元基金和两只人民币基金，总规模超过12亿美金（80亿人民币）。迄今为止，投资超过300个项目，帮助了一批创业公司成功创业。2016年2月，创新工场成功登陆新三板。2016年9月，创新工场完成了45亿元人民币(6.75亿美元)的融资，在创业核心城市深圳的华南总部正式开业。
在会议结束前站出来
许多企业会议上，记录人是一个隐身人，从头到尾都看不见他（她），似乎记录人没有站在台前的必要。“三一会议法”要求记录人在多数会议的议程结束后站到台前，与主持人配合，将自己的记录公之于众，并征求参会者对此的意见。具体形式是将会议纪要写在白板上，或者直接用电脑将会议记录投屏到会议屏幕上，参会人一条一条地确认。多数情况下，会议主持人在会议结束前10分钟（根据会议时长、复杂程度确定，也可以是5分钟、3分钟）配合会议纪录人这么做，让参会者当场提问并确认，内容主要包括以下几项：-​ 会议中大家达成的共识-​ 会议中达成的解决方案-​ 会议中达成下一步工作的事项、负责人和完成时间。会议结束后这份集体纪要会立即同步发送给参会者，这就是“三一会议法”的会议简报模式，通过及时地写我所做、做我所写、记我所做、透明通报，实现会议的效率提升。“三一会议法”的会议简报模式要求会议记录人在会议结束之前唱主角，带领参会者共同梳理会议成果。在会议流程中，将记录人设置为企业会议制度的一部分是一件有意义的事情，但它同时也需要适应过程。建议团队领导兼职会议记录人，认真履行记录人的职责，试着开几次会之后，就会对记录人这个角色有感觉，相关制度和流程才能顺利实施。对于记录人而言，总结分享会比较特别。在总结分享会上，记录人要和大家共享自己记录的成果，主要是提案人讲述中的精华和主持人点评中的精华，并得到提案人和主持人的认可。同时，还需要向参会者承诺在会后撰写分享案例。总结分享会后，记录人还要撰写分享案例，在撰写案例时记录人如同一名记者，根据需要了解的内容采访与案例相关的各色人等，最终完成一份可供留存参考的企业最佳实践（惨痛教训）案例。
华为的所有管理努力都是在向组织的自发趋势说不
黄卫伟：中国人民大学商学院教授、华为高级顾问企业不会自动地向好，否则就不需要管理了。企业需要管理推动，因为企业不是永动机，它不是靠企业家把企业建立起来以后推动一下，这个企业就可以自行运转了。企业既然不是永动机，那它自发演变的趋势是什么？企业自发演变的趋势就是走向混乱、走向消亡，就是我们通常说的不进则退。企业为什么会不进则退？一方面有来自外部的市场竞争压力，还有就是内部存在着衰亡、衰退的自发趋势，这就是我今天要和大家讨论的问题。企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心”一、原因(一)企业的目的。企业是为谁存在的？西方的经济理论认为企业的目的是追求利润最大化、追求股东价值最大化，这是主流的理论。以股东为中心而不是以客户为中心，满足客户的需求就是实现股东最大化的手段而非目的。手段相对于目的而言，会处于自发的衰退状态，因为它不是企业所追求的。再有就是企业规模，企业随着规模的扩大和分工的细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力。(二)行业垄断。垄断导致竞争和生存压力减弱，从而弱化了满足客户需求的紧迫感。(三)技术导向。华为内部一直存在的一个基本矛盾就是：客户需求导向优先还是技术导向优先？技术导向可能使做出来的产品技术很先进，但是客户不需要，也不能给企业带来商业价值。(四)流程的异化。企业搞流程化其中最重要的一个目的是通过不断完善流程堵塞漏洞，强化管理控制。久而久之，这个流程会越来越完善，但是它的效率也就越来越低，完美的流程往往是效率最低的流程，是官僚化最严重的流程。所以这也是一个矛盾，就是流程做到什么程度？流程和灵活性怎么把握？(五)最根本的是人性的弱点，人的行为原动力都是利己的，以客户为中心是通过利他而利己，我前面提到的以股东为中心会诱发以利己的方式而利己，这些在企业内部存在的因素的作用结果就是企业有一种自发的、偏离以客户为中心的趋势。二、华为的应对举措：将以客户为中心置于核心价值观的首位以客户为中心其实是常识，每个企业都不会说它不以客户为中心，但是实际怎么做则另当别论，这一点上也可以看出常识恰恰是企业最难做到的。我研究那些杰出的企业发现，杰出的企业并非杰出的思想造就，而是朴素的思想造就了杰出的企业，所以杰出的企业之所以杰出，就是因为把常识做到了极致。华为坚持客户导向优先于技术导向，为此华为在组织上，从2011年开始把研究与开发分开，主要是要解决当企业从上到下强调客户需求导向时，又会对技术导向有所淡化的问题。开发就是客户需求导向，就是商业成功导向，开发是确定性的。研究可以是技术导向，可以是瞄准技术的前沿那些突破性的创新或者颠覆性创新。但是研究也是有边界的，这个边界仍然是由客户需求、企业专注的领域来定义的，这也是客户需求导向的。《华为基本法》中对华为经营目的的定义是：追求一定利润率水平上成长的最大化。华为公司2019年三季度已经对全年的盈利做出预测，要好于2018年。华为现在要解决的问题是把利润压下来，把更多的资源投在未来。企业自发演变的趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动一、原因(一)来自职业经理层的动机与目标。职业经理人是推动企业横向多元化的一种内在因素，职业经理人追求的一个是高薪酬，一个是企业规模。企业规模越大他的人生成就越高、薪酬越高，企业对他的依赖性也就越高，地位也就越稳定。美国哈佛商学院教授弗雷德·D·钱德勒写的《看得见的手》一书中有一个研究结论，美国企业的规模在执行经理的手上获得了长足的发展，但是这种长足的发展更多的是一种向不相关领域的多元化扩张结果。在供给和需求还是卖方市场的情况下没有太大的问题，但是一旦市场形成了买方需求，形成了供过于求的局面时，这种横向多元化的扩张给企业带来的就是，它在擅长的领域中投入也不足，因为资源被多元化扩张分散了。(二)来自技术精英层试图在非相关领域创新以追求认可的欲望。这个在华为很典型，所以华为提出来战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这是在2014年明确提出来的战略资源配置方针。为什么？任正非说：“我谢谢你们了、我求求你们不要再做小产品了，要把力量集中在大产品上，集中在未来大机会上。”正是因为华为这种战略指导思想清楚，习惯性的坚持才有了今天，当美国打压华为的时候它的“备胎”、抗制裁、抗打压、抗断供的实力才彰显出来。(三)来自企业人力资本和管理能力富裕的扩张冲动。这些优秀企业在经营中，技术能力和管理能力不断地积累。这些能力的积累超过一定程度以后就会富余，能力实际在很大程度上是积累在个人身上的，比如管理者身上、技术精英身上等，如果能力找不到扩张的空间就会导致个体跳槽。优秀经理人和优秀的技术尖子跳槽是企业人力资源管理一个很头疼的问题，怎么留住这些人？留住这些人靠薪酬吗？薪酬是一个必要条件，没有薪酬这个因素是不可能留住的。但是有了高薪酬仍然留不住，为什么？因为顶尖人才更重视的是在企业里面能够做什么，如果企业不能给他提供挑战性的项目和资源保证，那他会离开。可是，企业也不能因为这些优秀人才的兴趣在哪、他想做什么，企业就支持他做什么。这在企业中就是个基本矛盾：要吸引优秀人才就得有吸引他的资源和项目，但是这些项目如果超出了企业战略的边界，超出了企业专注客户需求领域，就会使企业的整体资源被分散，从而削弱企业的竞争力。企业现存的人力资源既刺激了扩张也限制了企业扩张的速度。二、华为的应对举措：强调聚焦、压强，战略舍弃战略关键不是“战”而是“略”。“略”有两层含义：一个是要决定自己有所为有所不为，特别是有所不为才能有所为，就是决定自己不做什么。还有一个就是战略是着眼于长远的，在制订战略的时候要忽略细节。这就是为什么一些外行的优秀企业家反而有长远的战略观点。最典型的就是阿里巴巴的马云，马云的专长是外语，但是现在阿里的战略已经非常清晰了，一个是它起家的电子商务，一个是支付，一个是云计算和人工智能。阿里的战略非常清晰，而且它的资源集中在这三个方面。这就是没有舍弃就没有战略。华为强调：战略力量不应消耗在非战略机会点上，在预算资源分配上集中力量攻破进入大市场的门槛。对每个企业来说，你一定要在某一个方面优秀，相比竞争对手是最优秀的。像一句很受争议的耐克的广告语，“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌”。虽然银牌也很不错，铜牌也可以了，但问题是现在和未来的竞争的显著特点就是第一和第二之间盈利上的巨大差别，而第三往往只是活在生死的边缘上，所以企业一定要追求优秀，这一点是毫不动摇的。企业自发演变的趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势一、原因长期艰苦奋斗不可能自发地实现。热力学第二定律阐述了自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性是在富裕以后会惰怠的，但人的主观能动性可以改变这种自发的趋势。华为人力资源找到了一个依据科学理论的理论基础，就是热力学第二定律。所以华为的做法就是按贡献拉开分配差距，并且建立制度化的淘汰机制。制度化的淘汰机制也是彭剑锋领导着我们这个团队（《华为基本法》起草小组）帮助华为最初建起来的。二、华为的应对举措：坚持竞争淘汰机制华为现在学习衡水一中的考试方式，对中层干部、中层技术专家进行考试。从外部聘请软件、硬件方面最优秀的咨询公司来出考题。淘汰制的考试不只是在中学、大学才有，企业也要有。考不及格的要退回战略预备队去学、去充电，在战略预备队学三个月再考，还考不及格降一级，再三个月考不及格再降一级，未来三个月就请你走人了。所以为什么说企业的竞争力实际上是在企业内部培养出来的？原因就在于，如果企业内部的良性竞争、制度化的淘汰机制以及按贡献拉开分配差距的机制不能有效、有力度实施的话，企业是没有竞争力的，所以面对当前的这种经济形势，企业关键是要做内功。企业自发演变的趋势之四：利出多孔、纪律松懈的趋势一、原因利出多孔、令不行、禁不止、军心涣散。管仲在《管子·国蓄》一书中说：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”二、华为的应对举措：“利出一孔”华为对高管、骨干层用“利出一孔”的原则严格管理。任正非有一段话说：“我们坚持‘利出一孔’的原则，EMT宣言就是表明我们从最高层到所有的骨干层，全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。”这就是从组织上、制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利、通过关联交易掏空集体利益的行为。“相信我们的人力资源政策会在‘利出一孔’中越做越科学、员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。”举个例子就是华为高层和骨干层不允许炒股。华为对高层和骨干层严格管理，高层和骨干层“利出一孔”才能够把全部的精力和全部的宝押在公司的兴旺上，所以做到这一点是很不容易的，但是做不到这一点是不可能优秀的。我们现在许多企业为什么缺乏战斗力、缺乏凝聚力？就是利出多孔，而且企业不能给员工更高的薪酬，往往就是睁只眼闭只眼，对员工的管理放松，利出多孔甚至腐败。这个腐败要拿到国际上是必败无疑的。华为在国际市场上如果不是坚决地堵住了腐败，那美国对它打压就根本没有还手之力，因为到处都会是漏洞。结语：企业应深入思考德鲁克的三个经典问题：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？按照中国人的思维方式，就是企业家和经理人实际上要想清楚两个基本问题：办什么样的企业？怎么办企业？怪环境没有用，要在自己身上找原因，苦练内功！
三、不当搜索引擎优化的负面影响
以搜索引擎为代表的网络营销开辟了工业品品牌营销的新局面。搜索引擎营销的特点是，通过对关键词的设置，有效过滤非目标受众，达到对目标受众近乎零成本的传播。这种方式已被越来越多的中小型工业品企业所采用，成为它们迅速突破品牌传播瓶颈、与大企业进行同台竞技的手段。从某种程度上说，搜索引擎营销引发了中小型工业品企业的营销革命，创造了传统传播方式所无法达到的效果，成就了网络时代的营销奇迹！一个典型的利用搜索引擎达成销售的案例：某工程公司需要采购一批不锈钢，采购部接到任务后通过以下方式确定供应商：可以说，近几年工业品企业最火的营销手段既不是人员推销，也不是展会、公关活动，而应该是搜索引擎优化（SearchEngineOptimization），通常称之为“SEO”。简单点说，SEO就是通过增加特定关键字的曝光率以增加网站的能见度，进而增加销售的机会。SEO火爆到什么程度呢？相信已经到了市场部人员见面就说“今天你SEO了没有”的程度。无论大公司还是小公司，无论做产品还是做服务，策划人在谈论新的营销方式时总少不了SEO这个话题。SEO确确实实被许多工业品企业加以实践，积累了相当多的案例，并摸索出了不少经验。伴随着SEO的火爆，一大批以此为核心业务的公司，雨后春笋般一夜之间发展起来，在市场上疯狂圈地、吸金，企业规模迅速扩大，上百人的SEO公司已不稀奇。SEO确确实实带动了工业品企业的销售业绩，特别是早几年就做SEO的公司，效果更是显著。这种现象的确是多年来未曾有过的。这多少使人联想起20年前无论哪一种消费品，只要在央视做广告，那么销量就会出现井喷的黄金时代。如今在工业品行业营销投入产出比日益衰减的时候，出现一种营销方式与企业销售业绩挂钩得如此紧密，投入产出看得如此分明，很令人欢呼雀跃。但是作为工业品营销人，我们不应该只看到销售数字的变化和短期内的市场表现，而应该想得更多更远一些，特别要深入思考SEO会对品牌产生哪些影响？相信随着工业品企业普遍和大力度地使用SEO，这种行为一定会对品牌产生各方面的影响。绝大多数工业品企业在做SEO时几乎不会考虑到对品牌的影响，而SEO代理公司缺乏这方面的专业知识，更没能提出相应的策略指导。结果导致SEO行为疯狂生长，甚至到了失控的地步。在这种情况下，SEO对品牌产生了非常不利的影响，概括起来包括：第一，品牌形象不统一、品牌识别不规范、传播口径不一致等问题降低了品牌的整体影响力。SEO营销思想的出发点与企业品牌建设本身存在一定的冲突关系。例如，SEO的行为完全是从销售出发，甚至从单个产品的销售出发来考虑，而品牌建设却是从企业的整体出发来考虑，从系统化塑造来着手。又如，SEO技术要求企业网站的文字内容要多，关键词要尽可能多，尽可能重复和大量出现，尽可能增加站外链接等，而不去考虑网站内容的可读性、网站浏览者的体验，纯粹以拉人头、挣点击量为第一要务。因此，SEO行为很容易凌驾于品牌之上，对网站内容进行干预，甚至削足适履以牺牲网站的品牌形象作为优化的前提。很多企业在做SEO时，被要求建设多个甚至十几个不同域名的网站，每个网站对应几种产品和关键词，针对不同的细分市场。这许多个网站品牌形象都不统一，也没有统一的识别规范，对公司的业务和产品的介绍各不相同，完全是站在功利性和短期性销售的角度去做的，结果把一个整体品牌肢解得七零八落。试想，当我们无意中发现一家企业有好几个不同的网站，而且每一个网站内容都不一致，网站形象差异也很大，内容堆砌、庞杂，阅读体验很差时，我们会作何感想。即使我们之前买了他的产品，此时我们一定不会对其留下好印象。更极端的是，有的工业品企业建立了十几个网站，做了上千个关键词优化，在互联网的海洋里布满了密密麻麻的“网”，企业期望能在某个时期创造销售奇迹，但事实上这一做法削弱了品牌价值，企业必须进行反思和调整，如果继续听之任之，将来的销售必然会遇到瓶颈，而且元气很难恢复。第二，过多关注产品销售层面，弱化了对公司整体品牌形象的打造，透支了品牌对销售提供的长期发展动力。运用SEO进行销售的基本过程是客户搜索产品关键词，看到企业相应的网站，然后点击，并与销售人员进行联系。这个过程决定了企业把大量的精力投入到建立众多的产品层面的网站和设立与产品相关的关键词上，相应地分散了打造整体品牌的精力。由于SEO能够在短期内实现销售反馈，企业的注意力自然会被吸引到产品销售层面，导致品牌建设的步伐被严重干扰，可怕的是企业并不知晓，而且乐此不疲。在这里，我们并不是要工业品企业放弃SEO，而是说，企业在做SEO的时候，不应该以牺牲公司的整体品牌形象和认知作为代价，应该与企业的品牌建设保持同步，取得平衡。那种不顾品牌形象的维护，广泛撒网、遍地播种、野蛮生长的SEO方式是不可取的，从长远看势必伤害到企业的品牌价值，也不会形成持续的销售力。第三，由于过多关注交易的达成，企业容易产生浮躁短视心理，忽视了产品品质和服务质量的提升，对企业的长远发展极为不利。可以形象地把做SEO比喻为钓鱼的过程。在一个水塘里，为了钓到更多的鱼，自然会想到在更多的地方放更多的鱼竿和鱼钩，一开始这种方式是很有效的，但时间长了，鱼就会变得很精明，知道那些美味只不过是诱饵而已。同时，也会有越来越多的钓鱼者参与到这场游戏中来，导致能钓到的鱼儿也越来越少。目前百度竞价排名的效果大不比以前，就是一个很好的证明。越来越多的潜在客户意识到，排在前面的公司不见得真有实力，只不过是通过广告宣传或技术手段达成的。我要强调的是，在这个游戏过程中，你会变得越来越浮躁，会不断增加鱼竿的数量，在池塘里不断寻找新的钓点，因为这是能钓到更多鱼的唯一办法。但是，自始至终，你忽略了一件很重要的事，就是只有放水养鱼，勤劳喂养才能保证你长期能够吃到鱼。举这个例子就是为了说明，目前太多企业以伤害品牌为代价来做SEO，大肆抢拼关键词和搜索排名，建立各式各样形象不一的网站，其实这是一种杀鸡取卵、涸泽而渔的行为。在这种行为的驱使下，企业自然会萌生浮躁心理和短视心态，不去潜心提升产品品质和服务质量，而是通过SEO来大肆撒网，守株待兔，长期下去，就会腐蚀企业文化，对企业发展造成伤害。第四，如果我们再上到一个高度去看，刻意地去做SEO从本质上说是在打诚信的“擦边球”，违背了互联网搜索信息应秉承的公正原则。从长远看，SEO的公信力正在逐步削弱，负面影响正在加大。目前越来越多的客户对于在百度点击排名太靠前的网站并没有很高的信任度，因为他们担心这是通过SEO优化上去的结果，唯恐被忽悠。这就是一个很好的证明。所以建立在SEO基础之上的销售模式，从长远来看是非常令人担心的，到底能走多远，我们并不看好。另一方面，我们也看到，热衷于SEO的企业，大多是中小型企业，没有一定的品牌积淀，也不太珍视自己的品牌，妄图以SEO获得爆发式成长，抄近道、找捷径，却忽视了品牌营销的本质。SEO是一个新生事物，在国外一直不冷不热，但在中国独特的市场土壤和文化环境下却飞速成长，井喷式发展，令越来越多的工业品企业趋之若鹜。我们应该冷静地去思考，回归到营销和品牌的本质去看待，不能被一时的表面繁荣现象所迷惑。无论什么时候，采用什么营销手段，我们都不能以牺牲品牌的价值和企业长远的发展作为代价，因此必须要将SEO纳入到企业整体品牌战略的轨道上来，实现有效的控制，而绝不能放任自流，自毁长城。
四、太太口服液的品牌迷途
三、提升人才自主性，提高员工的经营意识
平台阿米巴，主要是整合企业内部外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业。同时，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”。因此，平台型人才必须具有高度自主性、经营意识、能灵活调配资源。企业必须设计灵活的运营机制，可以让人才更自主地开展经营计划，自主创业和经营，能够更灵活地开发和整合内外部资源。同时，应设计鼓励创新的激励约束机制，在不断地自主创新的过程中完成向平台型人才的转型。在推行扁平化、去中心的阿米巴组织架构的同时，企业可以通过实施阿米巴小组负责制的方式，鼓励员工参与决策，承担工作责任。激发员工动力，提高员工工作积极性，促进员工进步。
二、增值权
（一）虚拟增值权/现金增值权股票增值权是指公司给予激励对象一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益。激励对象不用为行权付出现金，不用实际认购股票，即可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益(期末股票市价-约定价格)，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、分红权、处置权。由于激励对象并未实际购买股票，故可避免“激励风险”的发生。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以用现金实施，也可以折合成股票来实施，还可以采用现金和股票组合的形式。股票增值权通常以现金形式实施，有时也叫现金增值权。由于增值权并不实际认购股票，仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的差额，故也称之为虚拟股票增值权。非上市公司在操作中多以账面价值，即每股净资产作为计价标准，行权收益等于行权时的每股净资产减去授予时的每股净资产，差额部分由公司以现金形式支付。如果在有效期内，每股价值低于当初授予时的价值，则差额为负数，激励对象可以放弃，也不会行权。1.增值权的收益模式增值权的收益模式如图4-2所示。图4-2增值权的收益模式2.股票增值权的利弊股票增值权的有利之处体现在以下几个方面：①不影响公司的股本结构，不会稀释原有股东的股权比例。②激励对象不需要支付行权资金。股票增值权的不利之处在于，公司往往需要以现金形式支付，会给公司造成较大的现金支付压力。股票增值权与分红权最大的差别在于，股票增值权更注重未来的增长性，只有每股价值增长，员工才能获得收益；分红权则更多关注过去的业绩和现在的业绩。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载