热门：快消品零售营销老板
2方案：任职资格管理体系设计及实施
90年代末国内华为最先对任职资格探索与应用。华为早期的内部职称认定很不规范、不科学，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公正性，加上事后评定的方式对研发人员缺乏牵引性。所以，解决管理的困境非常急迫，当时任正非亲自谋划华为人力资源开发与管理系统的变革，在咨询公司的帮助下搭建了华为的任职资格体系。目前大家熟知的五级双通道就是在那个阶段奠定的基础。通过构建任职资格体系，华为公司不仅解决了他们技术研发人员发展通道的问题，后续还成功运用任职资格体系解决了很多人力资源管理痛点，整体提高了华为人力资源管理的效率。华为任职资格的成功，在10余年后引来了大量关注，尤其技术、技能人员主导下的制造型企业、科技型企业、互联网企业等纷纷开始效仿，建立自己的任职资格体系，核心目的是为他们的技术研发人员搭建更适合的专业通道。图1：华为五级双通道8-2：任职资格管理模型回顾AT大数据调研诊断的管理问题，任职资格体系现阶段对企业非常重要，因为战略的实现，需要任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系分别从管理能力、管理目标、管理人心的方面支撑公司战略目标达成。8-3：管理体系框架AT大数据设计任职资格体系时，对任职资格管理、任职资格标准、任职资格管理体系、任职资格评价分别进行定义：任职资格管理：任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。任职资格标准：基于冰山模型理论，运用行为语言描述任职资格各个等级的能力标准。任职资格管理体系：一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化知识、技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使员工职业化技能的发展更加系统高效！任职资格评价：在进行任职资格评价过程中，最为关键的就是对评价要素的设计，只有评价要素设计得合理有效，才可以为企业提供一把衡量员工能力差别的精确尺子，否则，评价要素及标准不合理，也就评不出真正的差别点，也就体现不出评价的意义。任职资格评价可以促进AT数据保留核心技术人才，辅助定薪调薪，明确招聘选拔标准提供了要求的参考依据、为薪酬提供了对接的依据。8-4：任职资格应用为此，对于评价要素及标准的设计，HC顾问团队根据企业的实际情况，提出了AT数据公司任职资格体系构建实施路径：8-5：任职资格实施路径HC咨询项目团队经过深入调研分析，结合多年的经验积累，指出本次项目中完成任职资格设计的关键在于如何满足该企业的需要，并真正通过试运行工作落地，真正评价出各部门的人员情况。针对客户的需求，为了真正解决企业实际问题，项目组提出了以下解决方案：
1.产品组合能提升企业综合竞争力
产品组合商业模式改变了企业单一产品运营模式的粗放式特性，使得调味品企业从原有大一统的思维模式中转变过来，在市场快速变化的今天，大一统的模式已不再适应市场的发展需求，细分化、分众化才是未来的发展趋势。因此，调味品企业要想在竞争中获取优势，就只有转变单一的思维，系统地从市场全局思考，对细分市场需求进行综合分析，并由此构建起整体性的产品组合商业模式，才能够将市场做深做透，并从竞争中脱颖而出；通过对产品组合商业模式的构建，调味品企业可以有效地提升综合竞争力，改变将命运寄托在单一产品上的被动局面，从而获得更持续、更稳定地发展。（1）产品组合能更广泛地满足消费者需求。从市场发展的轨迹可以看到，如今的市场上产品可谓琳琅满目，已经进入了一个细分化的消费时代。人类就是不断被欲望驱动的高等动物，而欲望本身又是难以满足的深渊，一种欲望的满足会带来更大的欲望渴求，这就是人类消费需求的源泉。而这种消费细分就是消费者走向成熟的表现，而成熟的消费者一定会更关注自身的个性化需求。因此，产品组合模式恰恰能满足当前消费者的心理需求，能够分类分层更广泛地顺应消费趋势。（2）产品组合能节约企业运营成本。在单一化的产品运营模式下，由于产品结构的不合理，将使整个调味品企业的运营成本难以得到有效分摊。一方面，是固定的产能无法得到充分发挥；另一方面，则是销售渠道不能承载和释放更大的能量，这些问题无形中影响企业的良性发展。而采用产品组合商业模式后，在统一的战略定位下，不同的产品系列有机地组合在一起，以满足不同消费群、不同渠道及不同区域的消费需求，将会迅速放大企业的销售规模，从而在固定的产能和渠道规模基础上降低运营成本。（3）产品组合能增加企业销售机会。如果延续原有单一化的产品运营模式，企业能够满足的消费需求是有限的，包括消费群体有限、销售时机有限、适合渠道有限、适合区域有限，也无法有效地应对复杂的竞争态势。而采用了产品组合的商业模式，由于其是针对了不同消费群体、不同渠道和不同区域的消费需求，并有机地整合在一起，就意味着调味品企业能够通过满足更多需求来创造更多的销售机会，而对消费者而言也是增加了连带购买的机会，并帮助他们减少了购物决策的风险。（4）产品组合能满足企业灵活竞争需要。在传统的单一产品运营模式中，由于产品结构过于单一，那就意味着在市场上非常容易受到环境变化的影响，尤其表现在难以适应竞争对手的冲击。在这个时代，竞争态势将会日益激烈，其规律就是行业的平均利润率一定会不断降低，在这种情况下企业将会非常被动。一旦采用产品组合的商业模式，调味品企业就可以通过不同角色的产品系列进行相互补充和策应，不是被动地应对环境变化，而是有目的、有计划地主动应对竞争态势，从而赢取竞争优势。（5）产品组合能提升企业利润率。由于在单一产品运营模式下会影响企业整体竞争力的打造，自然在整体上降低企业的利润率，长此以往也就会损害企业的核心竞争力；而在产品组合商业模式下，调味品企业可以通过灵活地适应市场发展和竞争态势，并创造更多的销售机会，从而在整体上提升企业的综合利润率。首先，产品组合会促使整体销售额的提升；其次，通过组合也能分摊更多的运营成本；最后，通过组合降低企业经营的波动性，从而创造更稳定的经营环境来提升整体利润率。
122.《海外并购基金操作实务与图解》
着眼当下，我们会发现法律、金融等相关专业领域的人士正身处天时地利的绝佳时代：中国企业大举出海并购急需大量专业人才，而目前市场上仍甚为缺乏，可谓“天时”；中国政府对企业海外并购提供了良好的政策环境与扶持，可谓“地利”。因此，对于志在新的并购浪潮中有所作为的人士来说，最关键的则是练就一身本领，成就“人和”这一条件。对新手们来说，练就本领、提升专业能力最有效的方法是亲身实践。但在此之前，若能有几本实务类书籍提供基础与指引，便能使其在工作中更快上手，拥有一个良好的职业开端。而《海外并购基金操作实务与图解》正是这样的一本实务类书籍，能够很好地为还未步入或初入职场的人士提供一系列有关海外并购基金操作的指引，助力新手们尽快提升实务能力。本书是“北京大学法律硕士实务丛书”中的一本。该系列丛书旨在为金融行业的优秀人士就其所在领域的实务进行系统、全面、深入浅出地讲解，力图为包括在读法律硕士在内的新手们提供实务知识和业务操作经验。本书作者王以锦在PE业务、海外业务及资本市场业务等实务领域具有丰富的项目经验和较为完善的知识结构。他结合自身实务经历及其所学，针对当下资本市场中的“并购”“并购基金”“PE”“海外收购”等金融和资本市场的热点问题进行了较为全面、深入地剖析，并着力介绍了以下三部分内容：首先，介绍了海外并购基金是如何参与和服务海外并购的，且详细介绍了海外并购基金的设立、募集及运作模式。中国本土PE主要是为实体企业的并购提供融资服务，但PE在海外并购中能够发挥的作用绝不仅限于此。作者介绍PE能够提供的并购咨询、技术指导、媒体公关等“增值服务”才是企业家们最为看好，也是国际化的并购基金最为典型的操作方式。书中对PE能够发挥的最大作用和价值，及其具体的操作方式做以全面、详细的介绍，并结合实务案例和图表辅助对基金运作模式的讲解。本书的文字与图表相得益彰，达到了精准、简练地传达信息的效果，具有很强的实务操作性。其次，介绍了海外并购的整体流程，并对流程中企业所需聘请的机构或人员，及其相应的工作内容加以总结和介绍。这些内容的讲解来自于作者亲历的多个海外并购项目，因此其介绍能够深入到具体的实践操作细节，并提示出实践中常见的重点难点。此外，对于在海外并购中提供法律服务的人士来说，最基础的工作不但包括搞清楚海外并购的流程，还要熟悉境内外的监管流程。在这一问题上，本书为我们提供了极大的帮助。作者不但以文字的方式将中国企业在实施海外并购时面临的审查和核准、备案工作的流程及内容进行了介绍，还将境内方面的相关内容整合为一张“海外并购项目境内监管流程表”。这张长达多页的图表条理极为清晰，能够帮助新入职场的人士在面临相关工作时理清思绪，不至于茫然无措。最后，本书对海外并购中重要的国际商事合同条款进行了剖析，并告知读者应如何设置有关条款和可能存在的“谈判要点”。这部分内容的讲解涉及对协议的签署方、先决条件、价款的支付、担保、保证等条款的剖析，且作者会在重要之处辅以条款示例，实务中可根据情况对这些条款稍加修改即可参照使用。作者在书中列举的这些条款具有高度的严谨性，且着力全面涵盖各种可能的风险点，还会提示读者哪些是常常产生争议的条款，真正做到了设身处地地从新手们的角度考虑问题。以上仅简单提及了本书最主要的几项内容，其中仍有很多高含金量的知识点及亮点。比如作者在附录中对包括自身实操案例在内的九项案例进行了介绍，并辅以案例流程图、交易结构图、股权结构图等图表；作者对新西兰外资并购政策，泰国外资管理政策及欧盟、美国、意大利、新西兰等国家的反垄断审查制度的简要介绍；作者对自21世纪以来中国政府政策导向变化的归总和预测等，这些内容都对并购新手们具有很高的学习、借鉴价值，也可供行业同僚之间互相交流经验。在当今这个时代，一个企业若想做大做强，成为行业老大，如果不借助外部资金、不对接资本市场、不进行并购重组，几乎不可能实现。因此，深谙资本运作之道的PE一定不会“袖手旁观”，这为尚未择业的法律、金融专业的学生提供了很好的方向。本书的初衷是为在校学生打开一扇了解实务的窗口。不过，我们相信它同时也能为其他专业人士提供一定的参考。

3、​ 预测的方式

多元化预测是进行预测的基本框，也就是从多个维度进行预测，然后相互验证，这样依据会更加充分和全面，且会去除单元预测中的干扰因素，使最终预测的准确度更高。行业不同、企业运营模式不同，可以组合的多元方式也会有差异。常用的维度有区域预测、客户群预测、渠道预测、市场分析预测、基线预测。1.​ 区域预测各个销售区域周期性制定本区域销售预测，然后各区域预测信息统一汇总到需求计划管理的中心部门。区域预测制定主要基于机会点信息和销售人员的定性把握。区域预测的周期一般是1~3个月。区域预测是基础性预测维度。2.客户群预测客户群预测是从客户分类分群角度展开的预测，通过对从客户群角度归类的机会点信息、行业信息、政策变化、竞争态势、最终用户情况等多方面的分析，输出客户群分析报告和客户群预测。客户群预测属于辅助性预测维度。3.渠道预测渠道预测是从渠道角度进行的预测。对于多销售渠道企业，渠道往往是高于地域的分类维度，这时要分布进行各渠道下属各个区域的预测，然后按渠道进行汇总，渠道管理部门（有些企业会按渠道设立多个需求计划管理部门）汇总加工后，再汇报到需求计划管理的中心部门。4.市场分析预测市场分析预测的输出包括报告市场分析报告、中长期趋势预测和新产品预测。市场分析报告从宏观经济政治形势、技术分析、行业分析、竞争态势、最终客户分析、关键事件分析等方面进行综合判断，描述未来市场发展趋势。中长期趋势预测基于市场分析制定瞻望期至少一年的预测，前面几个月到月度，后面几个月到季度。市场分析预测一般由产品部门负责，因为新产品尚未充分展开销售，最有资格做新产品预测的部门是产品部门，所以新产品预测也由产品部门负责。5.基线预测基线预测主要是依据历史数据，通过一定的预测模型进行预测，但是也要考虑市场基本面分析、客户群分析、竞争分析、机会点信息。基线预测一般由销售总部的需求计划部门或公司总需求计划部门负责。6.制定产品预测收集以上各维度的预测和各种报告，结合各维度预测的历史表现情况制定整合的预测。一般这项工作也需要以预定的方法和步骤进行支持，以避免随意性。产品预测制定以后，一般还需要进行预测评审，评审人员由以上各维度预测主责部门、公司计划部门参与。以上几种方式要基于企业销售组织架构、销售规模、销售管理能力等条件进行选择和组合，多数企业并不需要太复杂的预测组合方式。

9.​ 《卡桑德拉大桥》的选择——如何进行危机管理

1976年出品的德、意、英合拍电影《卡桑德拉大桥》（TheCassandraCrossing），是灾难片的鼻祖。由于这部电影以美国人研制致命病菌为背景，所以，当年人们往往过于关注这部电影的冷战意义，把它作为揭露美国新纳粹主义的政治电影，而忽视了它的管理学意义。今天，我们从这部老电影中，可以得到危机管理的一些启示。《卡桑德拉大桥》的故事，是从日内瓦展开的。有两个恐怖分子，袭击了位于这个国际城市的世界卫生组织实验中心。保安击伤并抓住了其中一人，另一人逃走。在枪战中，实验器皿被打烂，逃走的那位沾染上了美国人在这里秘密培养的变异了的肺鼠疫病菌。这位逃犯登上了由日内瓦开往斯德哥尔摩的国际列车，他成为灾难源头。肺鼠疫通过空气飞沫传播，只要这位逃犯经过的地方，吃过饭的用具，喝过水的龙头，全部成了扩散烈性传染病的途径。很快，列车上的众多乘客陆续出现症状，发烧咳嗽，直至死亡。无药可医，无法防范，没有可以抗病的血清，没有可以治疗的药物，恐怖的阴影笼罩着列车。事件立即被美国军方所知，对策很快就做了出来——让列车改变方向，开到一个隔离区。然而，列车即将途经的欧洲各国，出于对不治之症的恐惧，拒绝列车经过。最后，美国军方同东欧某方达成了协议，让列车经过曾经审判过纳粹罪犯的纽伦堡，开到位于波兰的亚诺实行隔离。这里是前纳粹集中营的所在地，要到达亚诺，就必须经过早已废弃不用的卡桑德拉大桥。而这座大桥年久失修，摇摇欲坠，连周围的居民都为了避免大桥倒塌的伤害而搬走了。美国军方这种决定的实质，就是打算以桥梁失事来掩盖自己研制细菌武器的罪恶。所幸的是，车上有一位乘客是顶尖的传染病医生。他就是张伯伦（由RichardHarris扮演）。他在车上同畅销书作家、他的前妻珍尼佛（由SophiaLoren扮演）不期相遇，这两位的关系，应了中国那句“不是冤家不聚头”的老话，两次结婚又离婚的经历，使他们互相深知对方的优点和劣势，尖刻的讽刺挖苦和真切的关怀爱心糅合在一起，浓缩了人生的两难困境。珍尼佛以敏锐的观察力，发现了列车改道的异常。很快，世卫组织也联系上这位张伯伦医生，让他协助救援车上的病人。张伯伦在车上其他乘客的协助下，开始寻求治病救人的方法。终于，他发现新鲜氧气可以杀灭这种可怕的病菌。然而，美国军方的安排是列车不准停留，车门车窗统统被封死，任何人都不能离开。如临大敌、荷枪实弹、身穿防护衣的军队，在过境的车站上严严实实地包围了列车，试图逃走的乘客，被冲锋枪子弹打了回来。如果说，在没有发现治疗方法之前，这种做法还可以用为了保护更多人的安全来解释，而当张伯伦发现这种要命传染病可以治疗之后，继续坚持开往卡桑德拉大桥的决定，无疑是要牺牲乘客，毁灭证据。从纳粹集中营逃生的犹太老人卡普兰，提到卡桑德拉就脸色大变，他的喃喃细语，揭露了这个通向地狱的秘密。面对国家暴力的威胁，面对与社会的隔绝，列车上的乘客展开了自救。在张伯伦的带领下，他们要掌握自己的命运。他们不愿被送到卡桑德拉，靠着黑人警察的一支手枪，同押车的军警作战，试图把旅客乘坐的车厢同牵引车摘开，让列车停下来。黑人警察的协助，毒品贩子的努力，最后是犹太老人卡普兰的自焚式牺牲，终于保住了后面车厢的乘客。满载着新纳粹主义气息的车头，栽进了大桥下面的深谷，彻底毁灭。象征着专制独裁遗留物的卡桑德拉大桥，轰然坍塌，变成了一堆旧秩序的碎片。而依赖自身力量获救的乘客，凭借着对自由的渴望和对生活的热爱，摆脱了军方控制的列车，行进在洒满阳光的山道上。剧本为列车安排的乘客独具匠心，使列车成为社会的缩影。支配着这趟列车命运的美国上校麦肯齐，代表着国家暴力和新纳粹主义，安排列车通向死亡之路；医生张伯伦，代表着专业良知和人道主义，以救出乘客为己任；作家珍尼佛，代表着爱情和记忆，是人道主义的最佳拍档；老态龙钟的犹太小贩卡普兰，代表着纳粹统治下幸存的底层民众，渴望自由又胆小怕事；珠光宝气俗不可耐的军火商太太，代表着有钱有势的暴发户，令人厌恶但尚未彻底堕落；军火商太太的情人、前登山运动员、毒品贩子罗比，代表着社会边缘人，虽然犯罪却良知未泯；装扮成神父、实际是在追捕罗比的黑人警察，代表着维护社会秩序和公民权益的公共权力；生病的小女孩，代表着人类的希望和纯洁的心灵；在世卫总部工作的医生斯切娜，代表着非政府组织对人类命运的关怀。他们的所作所为，围绕着列车上乘客的命运，构成了一曲人类社会善与恶抗争的交响乐。电影的名字也具有深意。Cassandra一词来自于希腊传说，她能准确预言未来，但现实中的人们却谁也不相信她。在荷马史诗《伊利亚特》里，卡桑德拉是帕里斯王子的姐姐。因为她预感到帕里斯会带来灾难和毁灭，所以她在帕里斯出生时哭了。悲剧在于人们不相信她的预言，为了堵住卡桑德拉的“乌鸦嘴”，甚至把她在特洛伊战争前夕关押了起来。于是，特洛伊城毁灭了。Crossing是同十字架象征紧密关联的十字路口，表达了人类在歧途面前的彷徨和选择。这部电影要告诉我们的，就是那怕是看起来和谐快乐的人类社会，随时都有不易察觉的险情。纳粹式的暴政，会把潜在的危机变成现实的灾难。在危机和灾难面前，我们该如何选择？当然，电影的编剧、导演和演员把握得相当好，一部含义深刻而题材重大的作品，没有显露出政治说教的痕迹，而是靠故事本身征服观众。这部电影的内涵过于丰富，它受人们欢迎的原因，不仅仅是因为有索非亚·罗兰和理查德·哈里斯这样的大腕演员，更重要的是它揭示了人类社会的危机。从它以后，才有了灾难片的称谓。让我们撷取其中的片段，从管理学的角度，看看人类如何面对危机并战胜危机。☆第一，危机中的价值选择。当面临危机的时候，作为管理者，首先要面对的是价值准则的选择。比如，电影中的病菌传染，国际列车猛然间变成了疫区，更要命的是无法医治。如何应对这种紧急状态？知道情况严重性的美军上校、世卫组织医生和作为乘客的张伯伦，显然在价值准则上是不一样的。美军上校以保守研制病菌的秘密为第一要务，而张伯伦则以救助病人为首要原则，世卫医生则在二者之间徘徊。所谓价值准则，实际上就是在冲突的价值观念中作出优先考虑的决断。那种“要选择正确的价值观”的说教，没有任何用处。对于管理者而言，这种选择不是在“正确”与“错误”之间进行判断，而是在轻重权衡上进行判断。如果仅仅是正误判断，未免太简单了。任何管理者，都不会傻到在正确与错误已经毫无疑问的情况下选择错误一方。通常，这种选择是正误不明的，两难的，是二者都有价值却不可兼得的犹豫。这是考验领导人真正水平的地方。电影中，上校麦肯齐选择了“国家利益”，医生张伯伦选择了“生命至上”。上校为了他的价值选择要牺牲乘客，而医生为了他的价值选择要对抗强权。在电影中，为了彰显人道主义而降低了选择的难度。而在现实中，紧急状态下选择的窘迫远远超出了电影。小到一个企业，大到一个国家，在出现了突如其来的重大经营危机时，领导人就会被推向这种选择的风口浪尖，而且不容狐疑不决，无法回避躲开。这种选择会对策略产生决定性影响，而且一旦作出选择付诸实施，通常是不可逆的。因为一旦进入了对策实施，就付出了成本，而要逆转对策，就不能不考虑沉没成本的损失。沉没成本的积极意义，是保持决策行为的稳定性；而沉没成本的消极意义，则是对纠正失误造成阻碍。所以，这种选择一开始往往不会显示出很大的危害，但开弓没有回头箭，你只能一步步走下去。电影中的上校，一开始不过是想尽快把病人隔离，并不见得就要置病人于死地。然而欧洲的城市不接纳病菌传染源，巴塞尔拒绝了列车停靠，巴黎拒绝了，布鲁塞尔也拒绝了。找不到合适的隔离区，迫使上校把目光转向东欧。当上校拍板确定了波兰的亚诺为隔离区时，他就向重现纳粹集中营逼近了一步。这时，他可能还不知道卡桑德拉大桥无法承载列车的重量。但是，当列车已经驶向大桥时，他肯定能够得知大桥的情况。不过，前面已经付出的决策成本足以使他再继续在这个成本上增加“最后一根稻草”，作出牺牲整个列车的决定。有许多事后看起来明显有重大失误的决定，在导致这个决定形成的初始情况下，失误并不明显，甚至只是一点点完全可以理解的顾全大局的牺牲。然而，这种牺牲会在后续发展中迅速扩大，扩大的程度连当事人也意想不到。正因为如此，管理中要对为了某个高尚目的而放弃手段正当性的选择格外警惕。在应对紧急状态时，价值选择需要慎之又慎（但决不是拖延）。一旦作出决定，就要承担这种决定带来的后续影响。不管作出什么选择，领导人切记，你必须为这种选择承担责任。美军上校要对自己的价值选择负责，张伯伦医生也要对自己的价值选择负责。在这个过程中，那些没有权力的平民，比如车上反抗的乘客，以及执行命令的押车士兵，同样要对自己的行为负责。在危机管理中，道德方面的权衡是价值选择中的关键。那些被送上纽伦堡审判庭的纳粹军官，尽管他们只是执行命令，但是，他们仍然要为自己选定的价值准则负责。对此，传统管理学强调权责一致，而切斯特·巴纳德在他的思考中，提出了“责任优先”。所谓责任优先，说简单一些，就是有权力者要承担法定责任，而无权力者要承担道德责任。这种责任优先，使得危机管理不能回避道德冲突。恰恰相反，危机管理从来都是道德判断优先。☆第二，危机中的合力。价值观念的不同，会影响到解决方法的差异。电影中的上校和医生，对待烈性传染病的解决方法是两种路径。简单说，上校寻找的，是如何控制住局势的方法；而医生寻找的，是如何控制住病情的方法。当然，这二者之间是有连带关系的。但是，在具体操作上存在着巨大的差别。危机管理中，反而有一个常态下不具备的优势，就是容易集中力量，可以放弃或者搁置平常的分歧。电影中传染病爆发之时，无论是军方还是列车，不管是医生还是乘客，都会在这种巨大的压力下拧成一股绳，齐心协力控制局势。车上发现疫情后，所有人员在控制局势上配合得十分出色，正是这种优势的写照。对此，掌管全局的领导人应该明白，甚至动物也会在自然灾害中本能地团聚和互助。所以，危机管理往往比常态管理更容易形成凝聚力，暂时放弃分歧。人类社会在战争、瘟疫、天灾中，会很自然地形成合作，这是一种生命进化所形成的本能式反应，而不是什么“觉悟”或者“美德”。作为管理者，必须清醒地认识到这种合力是势之使然，并且充分利用这种合力度过难关，千万不要以为这种力量凝聚是自己领导有方。而如何因势利导把这种凝聚力充分发挥出来用在战胜危机上，则是管理者的要务。在紧急状态下，管理者的应对往往来不及认真分析，只能以控制局面为基本手段。这就好像某地失火，消防队毫无例外必须先控制火势，而不是慢条斯理去查找火灾的原由。所以，我们可以看到，电影在疫情刚刚爆发时，宗旨各异的上校、医生等人可以达成短暂的一致。在整个列车面临死亡威胁时，几乎所有乘客都走到了一起，甚至公务在身的警察和被追捕的罪犯之间也可以暂时放弃抓捕和逃跑，合作对付共同的危险。当年德国入侵波兰，二战爆发，英国的反对党立即宣布“政党休战”，就反映了这种危机中的政治合作。美国企业管理中十分有名的斯坎伦计划，则反映了危机中的经济合作。在30年代经济大危机的背景下，俄亥俄州的地方工会负责人约瑟夫·斯坎伦（JosephF.Scanlon），面对企业破产和工人失业的威胁，提出工人放弃斗争同管理当局合作，合作带来的收益由企业和工人分享。其后，斯坎伦计划在员工参与方面产生了重要影响。然而，管理者必须明白，这种在突然爆发的危机面前形成的合作，是短暂且不稳定的。一旦形势稍有和缓，分歧甚至斗争就会再度出现。斯坎伦计划的成功之处，不在于在困境中能够提出这个计划，而在于在恢复正常后能够把这个计划坚持下来。电影中，医生把旅客之间的合作引导到最后获救。如果仅仅突出医生与上校的冲突，没有利益各异、心态不一的乘客在行为上的合作，就无法走出危机。管理者如何利用危机造成的合力势态，决定着危机管理的成败。☆第三，危机中的处理方法。真正要解决危机，必须进行相应的原因分析。否则，就只能采取临时措施。治标不治本。在现实管理中，经常可以看到的是管理者的应急对策压倒常态管理，以充当消防队员而满足。对此，明茨伯格有着相当深入的论述。这种管理者，能够引领企业走出紧急状态，但无法消除危机的根源，所以不能降低以后发生危机的概率。消防队成功灭火，只是恢复了常态，不等于减少了以后发生火灾的可能。而一旦展开危机原因分析，就会因为管理者立场、角度、技术、信息、经验的差别，在根治危机的方法上形成不同意见。电影中的上校和医生，正是在这种原因分析中出现了分歧。上校从军队指挥的角度出发，知道谁是这场危机的罪魁祸首，所以，他寻找的解决办法，是如何保守军方的秘密。而医生是从治病救人的角度出发，运用他的专业知识，寻找杀灭病菌的方案。这样，在如何隔离病人上，两人产生了尖锐的冲突和对抗。电影为了彰扬道义，把上校推向了“与人民为敌”的处境，这正是现实中的管理者需要引以为戒的。但这种艺术性处理方法，只能满足人们观看电影时的道义追求，不能解决现实危机中的两难处境。现实中的处理方法选择，往往不是由这种“政治正确”来简单支配而要复杂得多，撇开道德伦理，仅仅从管理技术上看，上校的做法对于战胜危机也是不可取的，因为他的做法不能真正战胜疫病。这反过来给现实中的管理者是一记警钟，在治理危机的方法上，需要抛弃假象，针对危机的真正原因采取措施。而这种措施的寻找和确定，离不开真正的内行。如何发挥内行的作用，但又不是让内行进行平时那种不紧不慢的研究，需要根据实际需要恰当把握。☆第四，危机中的信息管理。危机中的一个重大问题是信息管理。古今中外，凡是涉及到危机的，常见的是当局者在第一时间封锁信息。从稳定人的心理、防范不必要的恐慌出发，封锁信息有它的合理性，但副作用极大。电影中在这一方面没有过多描述，而在现实管理中却不可忽视。一般来讲，关于危机的信息，在当事人完全不知情而且情绪未受影响的情况下，封锁才是有利的。然而，如果当事人知道了一点信息又不确切，封锁信息就极为有害反而会引发恐惧。尤其是当事人已经形成惧怕和恐慌之后，封锁信息就有巨大甚至是致命危害。当影片中的乘客全然不知灾难正在悄悄逼近，沉浸在常态生活之中时，封锁信息会使他们保持常态。然而，当乘客知道了可怕的传染病就在身边但一头雾水时，公开信息就绝对必要。因此，危机中的信息管理，首先要着眼于如何才能不至于引起恐慌和骚乱，当事人一旦知道有危机存在或者就是置身于危机之中，就需要迅速公开信息。信息公开是制止谣言、防范恐惧心理的最好方法。同时，对寻找解决危机方法的关键人物，如电影中的医生，要提供给他最全面最及时的信息。☆最后，战胜危机首先要战胜心理恐惧。电影中，几乎涉及到这场疫情的人都有自己的恐惧。逃犯恐惧自己被抓住，上校恐惧丑闻被曝光，医生恐惧病情的不可收拾，犹太老头恐惧再次回到集中营，病人恐惧死亡，甚至未出场的列车外部人员也会恐惧疫情的传播。对于战胜危机来说，恐惧是最大的敌人。电影中，各色人等的恐惧都对化解危机造成了或大或小的妨碍。现实中，恐惧更是危机破坏力的助推器。所以，当1929年经济危机爆发后，罗斯福为了战胜危机，曾经多次强调最大的危机是恐惧本身。从罗斯福新政期间的种种举措来看，这些举措在消除恐惧方面的作用远远超过了推动经济复兴的作用。比如，大规模的政府投资和政府工程，尽管在就业方面似乎立竿见影，但显然在效益方面乏善可陈，不但挤出了民间投资，而且造成了大量豆腐渣。这些工程的惟一好处，就是让人们安心。作为管理者，对于克服危机举措的心理作用，应当予以必要的重视。总之，危机管理是一个值得认真讨论的话题。电影《卡桑德拉大桥》给我们展现了一个战胜危机的文学版本。在危机中，对抗还是合作？如何把危机凝聚起来的力量集中在战胜危机上？怎样维护在危机中形成的和解和协作？解决危机中如何发挥专家的作用？危机中的伦理是什么？这些，一部电影不可能给出标准答案，但可以使人们得到启发。生活不同于电影，虽然比不上电影刺激惊险，却往往比电影更加深刻苦涩。很有意思的是，著名的美国橄榄球运动员辛普森，在电影里扮演了一位正人君子“哈里神父”，而在现实中却因为杀妻案轰动了世界。我们不可能像电影一样生活，却可以从电影中得到教益。电影评价：​ 灾难电影其实是人类以想象逃避灾难的最佳方式，在灾祸之后，大家依然能够平安如初，再加上一个英雄和美女从相识到相爱的动人情节，这一切都是观众在想象的世界中所期望达成的愿望。《卡桑德拉大桥》便是这样一部影片，在一列开往斯德哥尔摩火车上，所有乘客都经历了一场始料不及的生死劫难。在这场生死存亡的抗争中，他们消除了宗教的对立和文化的隔膜以及贫富的差异，最后一起面对共同的敌人。尽管影片没有采取那种大团圆式的叙事结局使所有的人都逃出灾难，但观众普遍认同的医生依然能够在这场触目惊心的搏击中平安无事，并与他相爱的人终于有了一个完美的结局。（新浪娱乐评）​ 这部1975年的老片几乎没有好莱坞大片惯用的电脑高科技，却照样把剧情拍得扣人心弦，而从中传递出的那种面对病毒的大无畏和对病人的爱心及人道主义精神更给人以震撼。该片的结构几乎成了灾难片的经典模式，还影响了后来的许多影片。（《观察与思考》评）​ 该片的拍摄手法与内容成为此后灾难片的经典模式。同时赞扬了面对灾难的大无畏精神和人道主义精神，引起人们的反思。该片给人留下深刻印象。虽然该片没有多少壮观的视觉场面，但独特的创意、扣人心弦的剧情以及从人们面对病毒时的不同反应所揭示的人性，都依然引人入胜。（北京晨报网评）
二、构建多功能的健康服务模型
基于天津公司“以人为本”的服务理念，构建“一种专业支撑、四个服务机制、三方互利共赢”的服务模型（见图5-1），促进职工健康工作的有效开展。图5-1健康服务模型（一）“一种专业支撑”，实现资源互通共享坚持集约高效、共享共赢，提高社会优质资源统筹能力，研究建立跨单位跨地区资源协同机制，发挥资源最大效益，为健康班组建设提供外部资源保障。天津公司积极推进与外部医疗机构的合作，在与社会专业机构合作方面，与天津市营养协会合作，积极开展职工职业健康管理工作和职业健康评估，研究跨单位跨地区资源协同机制，开展健康促进行业交流，通过人员互访、论坛交流、培训教育、项目咨询、合作研究等方式为班组职工提供健康方面的指导；在与专业医院机构合作方面，建立与天津医科大学、天津医科大学第二附属医院的常态联络机制，协同公司内部资源普及班组职工健康知识，拓展社会医疗资源提供职工健康帮助，从而保障职工的身心健康水平持续提升。（二）“四个服务机制”，共推工作有效进行1、建立健康状况分析机制，识别职工潜在疾病开展先进班组职工健康状况监测，密切关注职工健康动态。职工健康服务中心应用大数据技术为检修公司十个“国网先锋号”先进班组提供《健康监测报告》，就甲状腺结节、高尿酸血症及幽门螺旋杆菌阳性等十种重要健康指标三年监测情况进行分析（见表5-1）。为有效监测班组职工糖尿病潜在风险，2016年运检专业先进班组职工空腹血糖指标异常人数较多，2017年健康服务中心在职工体检中增设糖耐量试验项目（表5-2）。表5-1变电XX班职工健康监测表表5-2变电XX班职工糖耐量试验状况注：本表中糖耐量试验检查6人，其中2人糖耐量异常。形成班组《职工健康状况分析报告》，有针对性开展职工健康指导。三年来，职工健康服务中心为班组提供职工健康体检124人次，应用大数据技术，系统梳理、统计、分析、评估职工整体健康状况，形成公司2016年度运维检修专业先进班组《职工健康状况分析报告》。报告以81名40岁以上职工的高发疾病为重点分析对象（见表5-3），发现其中6种疾病（脂肪肝、幽门螺旋杆菌阳性、高尿酸血症、颈部退行性变、空腹血糖升高）均与长期户外作业、高脂肪、高热量饮食、运动量少、吸烟、饮酒等不合理的生活方式相关，从而提出详实可靠的数据支撑与专业建议，促进组职工健康服务工作水平的有效提升。表5-3运检专业同年龄高发疾病占比2、建立健康风险防控机制，实施班组“一对一”服务丰富健康宣教渠道，为班组员工提供多样化的咨询服务，实现员工身体和心理宣传教育的有机融合。职工健康服务中心积极拓展网上平台、微信平台、热线咨询功能，为班组职工提供方便的咨询服务。建立丰富的专家库，及时开展专家库的维护与更新，聘请医科大学总医院、第二附属医院健康专家深入检修公司一线班组，就班组职工的“糖尿病早期筛查”结果和健康体检中出现的健康问题，开展健康风险防控讲座，为参检班组职工进行一对一咨询指导和体检报告解读。图5-2专家“一对一”健康指导3、建立健康专项管理机制，落实健康关爱计划深化落实公司职工健康关爱计划的工作要求，推动职工健康服务中心职工创新能力与创新成果双提升。职工健康服务中心建立与天津市医科大学总医院内分泌代谢科的合作联系，开展班组职工“糖尿病早期筛查及风险评估健康促进”项目创新工作。一是利用问卷调查与健康体检两种方式在班组职工中开展糖尿病早期筛查项目，结合大数据分析技术，筛查糖尿病早期人群，为糖尿病早期风险评估做前期准备。二是采取有效措施，通过健康促进、预防、干预、教育等手段，给予职工全方位指导，树立职工健康的生活习惯、合理的饮食及运动方式，提高职工对糖尿病早期风险的防范意识，预防糖尿病诱因的发生。三是计算3年后的逆转率及糖尿病的发病率，达到减少糖尿病的发病率，最大程度的避免糖尿病发生的目的。4、建立健康宣传教育机制，建设慢病防控体系以健康服务为导向，开展对班组职工的健康促进、预防、干预、教育等工作，帮助职工树立良好生活习惯，减少疾病的危害，提高生活质量。依托天津市健康管理协会，逐步构建以各单位为实施主体、职工健康服务中心专业支持、职工广泛参与的慢性病综合防控工作机制，探索适合于班组职工的慢性病防控策略、措施和长效管理模式。全面开展以健康理念培育、健康知识普及、健康教育传播和专业人才培养为主要内容的全员健康教育行动。重点针对“高血压防治”、“代谢病防治”、“颈椎病防治”、“睡眠质量改善”健康项目开展专项宣教。编写防治知识63条，通过网上健康服务平台和微信服务平台推送。编印《颈椎病防治手册》、《代谢病防治手册》、《健康评估模型应用》、《高血压防治手册》向职工发放。图5-3宣传手册（三）“三方互利共赢”，共建工作良好局面职工健康服务体系从“员工、企业、社会”方利益出发，以外部专业资源为支撑，建立四种健康服务机制。基于公司健康管理主要成果及重点工作，围绕内部健康服务体系优化、职工个体身心健康监测、评估、干预、管理等开展建设，实现职工身心健康，促进员工、企业、社会三方共赢。
第三节 用“有机性营销组织”系统应对营销难题
中国是一个市场大国，又是一个产业大国，在世界产业史上，从来还没有一个象中国这么大的国家能够在在这么短的时间里快速崛起。所以，我们面对的现实问题是前所未有的。尤其是2008年爆发全球性金融危机以来，整个世界范围内的市场充满着复杂性与动荡性。在此情势下，我们既不能简单模仿国外的成熟模式，也不能沿用过去传统经验，唯有立足于现实抓住营销的根本，从营销体系与组织建设上发力，才是我们突破现实的有效途径。“有机性营销组织”就是我们在长期本土企业实践的基础上经过多次证明十分有效的一种企业营销问题的系统化解决方案。“人体反应”带来的营销启示一位老师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来。老师的第一个动作是“打寒颤”，这是生物体自然的“条件反射“；第二个动作是穿上大衣继续讲课，这个动作是通过大脑计划的，即生物体逻辑思考的结果，是“非条件反射”。假如一：一阵寒风吹来，老师打了寒颤并坚持讲课，不找衣服穿，即没有战略性的系统安排，结果是抖着抖着就冻僵了；假如二：一阵寒风吹来，老师不会打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找来了，老师也已经感冒了。国内的企业大部分属于第一种，只会应急式的短期“打寒颤”，缺乏战略性的系统安排；国外的跨国企业往往属于第二种，只会“按规定办事”、“非条件反射”，层层上报，按照程序找衣服穿，不会立刻应急打个寒颤。等衣服找到了，人也已经感冒了。条件反射与非条件反射是对立统一的，条件反射侧重于短期与应急，是非计划性的；而非条件反射侧重于长期与规范，是计划性的。如果能将两者优势辩证地、有机地结合起来，就可使机体更有效地适应环境，持续生存与发展。如表1-1所示：表1-1：遇环境变化的反应差异 条件反射逻辑思考与应对人体打寒颤找衣服穿跨国企业缺乏短期应对之策寻找长期、系统解决本土企业及时应对缺乏长期解决方案           中国企业的选择：有机性营销组织通过上述案例的启发，我们要设计的营销组织与体系应是“既会打寒颤，又会找衣服穿”的中间模式。很多中国企业白手起家，可凭借的资源很少，唯一优势是对中国市场机会的理解与把握，“应变”是其能力、实力的放大器。机会导向是短期的、应急的自然反应，其优点是会打抖，缺点是只会打抖，不会找衣服穿，最终容易“冻僵”。相反，大型跨国公司始终认为品牌、技术才是最重要的，各区各部总是按照“总部节拍”起舞，不了解“中国节拍”。例如，日本企业尽管在中国市场“捷足先登”，但一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持10-20年以上的技术差距。结果，这种“总部节拍”致使大部分日资企业，只会“找衣服”，最终失掉了与中国起舞的战略机遇期。为了规避上述两种模式的偏差，“有机性营销组织”是中国企业的未来选择。“有机性”强调的是生物体对外界环境变化的“条件反射”与“非条件反射”的有机结合。“有机性营销组织”是指这样一种组织：l 它既有适应中国独特的社会文化背景的理念，通过灵活应变与创新，具备及时捕捉与适应新市场、新机会的能力；l 又有遵循现代企业管理理念，有计划地构建一种机制，具备先进的规模化企业运作与经营的能力。这种组织既能适应市场竞争的现实与背景，又能结合现代企业组织、经营方式。“刚-柔-刚”与“慢-快-慢”现实的营销组织产生于我国特殊的市场生态与文化生态之中。中国市场与欧美市场比较来说，欧美经历了2-3百年的发展历史，已经成为市场规则与法律较为完善的成熟和相对稳定的市场。在这种市场下，“理性”、“准理性”、“超理性”的营销组织是适于生存的。而中国市场，发展历史短，外部政策与法律环境多变，企业内部管理依赖于“人治”的程度较高。人治管理下，政令多变是组织的突出特征。在不成熟市场与管理不规则的环境下，营销队伍更像是充满着土匪习气的“游击队”，管理的随意性与变动性也就逐渐加剧。以“柔性”与“感性”为特征的营销组织，较适合于“混沌型”市场与“紊乱的”竞争格局。有机性营销组织的设计，应介于两者之间：l 对外部动态的市场竞争环境来说，有机性营销组织侧重于“柔性”、“适应性”、“感性”；l 对内部企业组织的既定战略企图来说，有机性营销组织侧重于“刚性”、“原则性”、“理性”。总体而言，有机性营销组织应具备以下两大特点：第一大特点；在结构上表现为“刚-柔-刚”的层次一刚：战略层面的高度统一   有机性营销组织在一系列重大问题的选择上，如市场规划、品牌定位、产品开发、价格体系设计等战略性的问题上，权力统一回收总部，由总部集中管理。例如，对于要职、要员的选拔与晋升、区域市场划分、品牌定位、核心市场选择等这样一些重要决策，应高度集权，这体现了战略上的统一性。二柔：策略层面的适度灵活有机性营销组织在策略层面的演绎上，要做到：l “一地一策”，既不同的地区有不同的策略变化；l “一时一策”，不同的时段有不同的策略变化；l “一品一策”，不同的产品有不同的策略设计；l “一客一策”，不同的客户有不同的策略规划。由于中国市场区域大、差异大，所以对于要给一线经理有度授权，要让一线的区域经理有操盘的空间，即给予各销售区域有一定决策权限，让他们更灵活、快速地响应市场。例如：l 允许一线经理在价格设计上做四个百分点的浮动；l 允许一线经理做出不同的渠道选择；l 允许一线经理组合不同品相的产品；l 允许一线经理控制一定的费用幅度。三刚：执行层面要做到刚性有机性营销组织在执行层面上，要保持一定的统一性与标准性。例如，下面这些操作层面的要求必须做到位，这叫做执行的刚性：l 在终端市场执行时，规定每家店挂四个KD板，贴两个条幅，做一个S展架；l 在旺季来临前要求有五个品相，一个主推，四个次推；l 实现终端的管理标准清晰化，客情关系的管理标准化。在执行问题上，对业务员要像军队管理一样严格要求，没有商量与妥协的余地。 有机性营销组织的战略、策略与执行三层结构是对立统一、协调一致的系统：l 战略上的统一性，有效保证了整个营销体系目标的一致与清晰；l 策略上的灵活性有力地保证组织在各区域的适应性与柔性；l 执行层的刚性，又保证了在执行过程中的落实、严谨与整齐划一。这既体现了营销体系的整体性，又体现了营销体系的层次性；既体现了营销体系的刚性，有体现了营销体系的柔性。所以说，有机性营销组织是“层次与结构”的协同管理体系。 第二大特点：在节奏上呈现出“慢---快----慢”的周期一慢：在市场与组织规划的阶段有机性营销组织在市场调研与战略规划阶段，注重历史性、系统性、战略性。l 历史性：是指市场调研应考虑到产业的发展、行业的发展与企业自身的成长史；l 系统性：是指市场调研应侧重市场需求、竞争格局与企业专长三个维度的状况；l 战略性：是指市场规划应高瞻远瞩、审时度势，扬长避短，慎重思考与策划企业经营战略（或称营销战略）。上述特点就决定了有机性营销组织，在市场规划上要有早投入，提前投入，持续投入的意识与思维，决策层与决策者要深思熟虑，谋定而后动，万不可仓促决定，莽撞行事。二快：在战略确定与策略实施阶段有机性营销组织在战略确定与策略实施阶段，强调权威性、果断性、创新性。l 权威性：就是战略方向与目标一旦制定，决不可朝令夕改，随意变动，具体的计划与策略可以适度变化，但战略方向与目标应是板上钉钉；l 果断性：是指在战略分解与宣贯的过程中，核心班子要齐心协力，坚定不移，百折不挠，同舟共济，要承受过程中可能遇到的系列磨难，始终保持住对战略的信仰与执着；l 创新性：是指在策略实施的过程中，我们要比竞争对手更快的创新、持续的创新。以卖场促销策略的创新为例，包括：促销主题创新、促销形式创新、促销方法创新、合作模式创新等等。在国内市场高动态化的竞争环境中，唯有“总是被模仿，从不被超越”的境界，才能取得持续的赢得竞争的优势。三慢：在营销体系的搭建与培育阶段有机性营销组织在营销体系的构建与培育阶段，突出机制性、文化性、持续性。l 机制性：是指市场业绩的短期表现，主要靠营销策略的演绎，但要持续保持盈利性的增长，必须逐渐建立科学性的营销机制，将短期的管理行动转化为科学与规范的“管理机制”，通过机制的力量来提升营销体系的综合水平；l 文化性：是指在营销队伍的持续激励中，要协调好“文化培育”与“薪酬激励”的辩证关系与比例变量，两者相辅相成，缺一不可，随着体系的发育与成熟，应逐渐加大组织对“经营宗旨”的认可与文化的引导；l 持续性：是指组织的成长，是一个长期的、艰苦的与可能反复的引导与培育的过程，这就象是一个“养孩子”的过程，需要几年、十几年如一日的引导、熏陶与点拨，是一种实业精神的体现与表现，这不仅需要创业者与经理人的产业信仰与精神追求，还需要他们具有高尚的品德素养与职业操守。 有机性营销组织在规划、实施与培育的三个阶段中，综合体现了“慢—快—慢”的节奏变化。在现实生活中，就好像是一个新生儿的诞生与成长，在“孕育—出生—培育成长”三大周期中：l 孕育期一般需要10月怀胎；l 出生期“时刻”一般只需几十分钟或几小时；l 培育成长期则需要十几年的漫长岁月。在国内这种复杂的、动态的与混沌的竞争环境中，有机性营销组织的这种萌芽、发育与成长过程，反映了外部市场的“无形之手”与内部组织的“有形之手”之间相互作用、对立统一的辩证关系。从时间坐标系来看，有机性营销组织的萌芽、发育与成长过程，存在着一定的“周期与节奏”的内在规律。
3.优秀的咨询顾问
我经常对团队成员说：“你们要成为一名优秀的管理咨询顾问，像咨询顾问一样服务业务部门，为企业创造价值。”其实，业务部门就是流程管理团队的客户，流程管理本身不能创造价值，需要通过业务部门才能体现价值。咨询顾问也一样，咨询项目的成功与否最终看能否让所服务的公司获益。那么成为一名优秀的咨询顾问要注意什么呢？首先，要有自己的理论知识体系，有专长，成为某个领域的专家。其次，要有项目推动能力，必须推动流程变革项目来体现自己的价值。项目进展不顺利，咨询顾问首先要检讨是否引导得不够，还是项目本身规划做得不好，还要检讨项目团队的分工协作问题等。最后，要培养和辅导一批业务部门的骨干，项目结束后，工作不要停止，还要继续推动变革项目继续优化。前面说过流程优化是跟着业务走的，只要业务还在，流程就要不断适应业务变化，要让业务部门有自我造血的能力。小结：流程管理同其他职能模块的工作一样，也是需要通过实践做出价值的。但是同其他职能部门不一样的是，其他模块只要对所在领域的业务精通就好，而流程管理要求的是全才，综合素质较高的人能成为这一领域的专家。流程管理作为管理要素的一个主体，将经营管理、绩效管理、组织管理，甚至企业文化管理都串接起来，只有综合应用这些要素才能真正为业务部门创造价值。所以，流程管理的从业人员要加强学习，多了解不同领域的专业知识，才能解决问题，为企业带来实实在在的价值。
第一节营销网络类募投项目
46经营者如何重新点燃自己的激情
经营者在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。我的一位客户是一家营业额近亿元的服务公司的创始人。公司有十几年的历史了，这些年发展稳健，虽然没有超常规的增长，但每年都有些进步，发展到今天有几百人的规模。但经营者发现自己慢慢变老了，比原来多病了，体力大不如以前了。最重要的是，自己对很多原来很喜欢做的事情没有激情了，例如见客户。基于自己的身体状况，经营者把大部分经营和管理工作授权给了手下人。但坐在自己空荡荡的办公室里，突然没有人找自己汇报工作和签字，他又感受到一种无言的失落。如何给自己重新定位？能否重新点燃自己工作的激情？把公司的未来托付给谁？都是这位经营者头疼的问题。我的另一位客户创业20多年，从开始时的个体户变成了今天一个中型制造业企业的董事长，有2亿~3亿元营业额，员工人数超过1000人。他的公司开始时是以每年100%的速度快速成长，后来基数增大，增长变缓，但每年也有20%~50%的增长。但2009年，他的公司第一次没有增长。他是一位非常善于思考的经营者，他反省为什么会有这样的结果？他得出的结论是问题出在自己身上。他发现自己不像以前那样有激情了，这是造成增长缓慢的主要原因，而不是外部的经济危机大环境。我一直认为，一个公司出问题，经营者一定要做自查。自查的一个方面是经营者的目标。经营者的目标出了问题，企业就会出大问题。目标问题是我认为经营者最需要关注和解决的关键问题之一。经营者没有了目标和实现目标的激情，他的公司肯定会失去动力。上面两个经营者虽然年龄不同，企业规模不同，所处行业不同，但他们面临的问题是共同的，那就是如何为自己和企业设定新的发展目标，如何用新目标重新点燃自己的激情。这个做到了，他们的公司又会迎来一轮新的发展。经营者如何（重新）点燃自己的激情？我一直相信，健康的身体是一个人能够拥有激情的必要条件。我一直记着我父亲不断告诫我的那句老掉牙的话：“身体是革命的本钱。”身体也是激情的本钱。管理好自己的身体，是让我们充满激情的前提。我相信，给自己和公司制定下一个具有挑战性的目标是另一个关键。上述第一个经营者已经成功从事务性的工作中脱身出来，他现在应该把时间花在思考清楚自己的目标和公司的目标上，而不是感受自己的失落和寂寞。自己的目标可能是在一年内为公司找到接班人，在3年内完成交接班。第二个公司的经营者也许应该把自己的公司放在市场大局中看，为自己和公司定一个更加宏伟的五年发展目标。我相信，有了具有挑战性的新目标，经营者们战胜困难的天性就会重新回来，激情也就可能被重新点燃。我相信，经营者要想长期拥有激情，也需要超越具体的目标，去思考自己和自己企业生存的意义。或许大部分读这篇文章的经营者朋友，已经挣够了让自己一辈子有尊严地活着所需要的钱。我们的问题已经不再是（不应该是）简单地挣钱，我们需要解决的问题是：个人和企业使命的问题。作为一个生活状况好于大多数人的经营者，我们应该有不同于普通人的思考境界。如何解决激情的问题？有使命感的人从来不缺乏激情。解决了使命问题，就能解决激情问题。我相信，调整自己关注的事情也能重新唤起我们的激情。人都一样，什么事做第二次，就不会有第一次的激情了。谈恋爱如此，管理企业也是如此。我们不应该从一次次新的恋爱中寻找激情，但我们可以从为公司寻找新的出路、新的模式、新的人员、新的挑战上寻找刺激和激情。我相信经营者在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。关注大事，关注人事，关注新事，也能重新点燃经营者的激情。2009年年底的易中年会上，我有机会和冯仑先生交流。冯仑先生已经五十开外，但你会觉得他很年轻，对很多事情充满了激情、热情和好奇心。他是如何做到的？我们看看他做的一些事情就可以得到启发：他1/3的时间是在国外度过的，目的是不断地发现新的可以学习的东西。在来易中年会之前，他刚刚完成了在台湾的1100公里的环岛自行车之旅，这是没有良好体能的人所做不到的。他招聘了一个“80后”做自己的秘书，目的是让自己能够通过他了解主宰未来的年轻人的状况。激情绝对不是年轻人的专利，激情和年龄没有关系。和激情有关的是我们健康的身体、高远的目标、强烈的使命感、新鲜感和好奇心。了解了这一点，每一位经营者都能（重新）点燃自己的激情和热情，带领自己的公司更上一层楼。宋博士经营微博：◎著名企业家稻盛和夫的六项精进法：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；每天反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼。◎李嘉诚先生的商道：好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治。提醒我们大事要深思熟虑，多想失败。要洞悉事物的条理，按部就班做事。要准备充分，没有机会时不着急，机会来临时牢牢抓住。最后是用制度、用系统、用坐标来管理。
经不离手，变通活用
前面我们讲了九卦之德，下面学习下传第八章。这一章不长，主要是讲了一些易道的基本规则，下面我们慢慢来讲。“易之为书也不可远，为道也屡迁”，我们以前讲过“易无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故”，易道所体现的是天地之间至广至大、生生不息、无形无相、无所不通的根本规律。这里说“易之为书”，就是我们远古圣人悟到了易道的这个根本规律，然后为了递相传授，把它写成了文字书籍，其主要内容，就在《易经》当中的卦辞爻辞、彖辞象辞这些里面。《易经》所系各辞，主要是从社会人事变迁的角度，来表达出天道与人道、自然性与社会性之间的统一。所以，这样一本书对于古人来说，那是非常重要的。尤其是古代印刷术不发达，得到了《易经》的传承，得到了《易经》这部书，那真是稀有难得的宝贝，随时都要带在身上，不能远离。为什么呢？因为学易君子随时要观象玩辞、观变玩占啊！人们要通过《易经》来观察社会人事的变化，即所谓“彰往察来，显微阐幽”，使我们能够在社会生活当中知时节、识因缘、通变化。所以，我们大家学易，也不要当成热闹听，听完就拉倒。大家也要经常把《易经》带在身边，“易之为书也不可远”，要经常翻一翻、玩一玩，因为它是既能够指导我们的精神修养，同时又能够指导我们的社会实践，另外还有很强的娱乐功能啊！所以对古人来说，这部书可以说是一个不可远离的宝贝。“为道也屡迁”，虽然我们可以把《易经》这部书抱在手上、放在身上，一分一秒都不离开，每一个字都倒背如流，但这样你就精通易道了吗？未必！易道可不是死死板板的一块，你就是把书背下来，想照猫画虎，也是不行的。“为道也屡迁”，易之为道，本身是不断变化、生生不息，用今天时髦的话来说，就是不断地与时俱进。所以后面接着说它是“变动不居，周流六虚”。如果从大的概念上来说，易道的变动当然是与天地万物的变化相一致的，但是我们落实到《易经》这部书上来说，落实到具体每一个卦，它也不是死的，也是“变动不居”、不断变化的。我们经常说，定好的事情却变卦了、煮熟的鸭子却飞了等等，这就说明世上的任何事情都有变数。易卦也是要变的，怎么变呢？这就有一系列的易卦变化的原则。归纳起来无非是三种：第一种就是错卦，我们把本卦立在那里，从这个本卦的反面来看它可能的变化，这就是错卦之变。第二种变卦是互卦，一个卦的内部也会发生变化，二三四爻重组成一个下卦，三四五爻再重组成一个上卦，那么这个就是互卦之变。第三种变卦是综卦，我们一般看易卦都是从下卦看到上卦，从初爻看到上爻，但综卦就是反起来看，从第六爻往下看，所以正好跟本卦是一个颠倒。我们平常判断事情也是如此，既要从因推到果，有时候也要从果推到因，这样才能够全面地了解其间的利害得失。这里是通过几种卦变的规律来说明“变动不居”的道理。“周流六虚”，这个就有点玄了。周嘛，就是周遍一切、囊括一切，也有周而复始、不断轮回的感觉在其中；流，天地之间都是一气流行而化生，世间万物的生生灭灭、生命之流的循环往复，都是一种流动变化、永不停息的过程。六虚呢？一般的意义上讲，它是古代空间的概念，以自己为中心，向东、南、西、北、上、下六个方向发散开去，完全是无尽的虚空。六虚有时又称六合，它是通过方位的叙述来表达整个空间的概念。周流六虚，就是讲易道充盈于整个宇宙空间，其生生不息之力，在宇宙万物之中永恒地流动，永不停息。当然，把“周流六虚”这个概念落实到具体的易卦上体会，这个六虚，就可以指一个卦的六爻。我们说易卦的变化，除了前面的卦变之外，还有爻变，即六爻的变化。六爻变化也是一个不断流动、不断循环往复的过程。我们以前讲过十二消息卦的变化规律，实际上就是对“周流六虚”的一个非常精确的注解。下面一句“上下无常，刚柔相易。”上下无常，可以理解为一个易卦它的上卦和下卦的变动也是无常的，有时候下卦变到上卦来，有时候上卦变到下卦去，有时候是天地否，有时候又是地天泰。当然也可以从一个卦的爻变来看，每一爻的变动也没有定数，要视各种因缘的影响来决定。刚柔相易，阳阴二气在同一个卦中也是互相转换不停，有时候阳一动变阴，有时候阴一动变阳。
一、基础概念的了解
马丁老师不慌不忙地走到白板前，先带着大家了解开发方法和生命周期绩效域的一些概念和它们之间的相互关系，以及与其他绩效域的关系。（一）基础概念及相互关系1.基础概念可交付物，是为了完成某一阶段、活动或项目过程而必须产出的具有独特并可核实的结果，包括产品、交付结果或服务能力。例如，“菜多多”最终交付的App产品，或者客户隐私保护的服务能力等。开发方法，在项目生命周期内用于实现或改进产品、服务能力或交付结果的方法。例如，团队使用的预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型方法。节奏，在项目生命周期内所开展活动的规律。例如，每周召开周例会，就是一种沟通的节奏。交付节奏，是根据项目规划的可交付物的时间安排和产出频率。例如，“菜多多”选择两周一迭代的节奏。项目阶段，一组具有前后顺序或者递延逻辑关系的一系列项目活动的集合，通常以一个或多个可交付物的完成为结束。例如，项目启动阶段、项目规划阶段、项目收尾阶段等。项目生命周期，指项目从最初设想开始到收尾结束所经历的一系列阶段。例如，“菜多多”从市场调研开始直至项目投产上线运营结束的这个过程。2.交付节奏的分类从大的层面说，交付分为一次性交付、多次交付、定期交付或持续交付。一次性交付，就是项目到收尾阶段，在结束时交付结果。例如，典型的瀑布模式，在最终一次性交付项目结果。多次交付，需要考虑可交付物的特点，可以拆分多次分批实施。一般是重复一系列活动多次生产结果，这个结果是可以叠加的，多个过程结果最终组合成为一个结果。也可以是递进的，多次产生的每个结果之间，上一个是下一个的基础或前提，在不断的递进到最后一次就是最终结果。定期交付，与多次交付比较类似的，只是固定了周期。例如，每两周或每个月交付一次可运行的结果等。持续交付，是偏向信息化或数字化产品的一种方式，通过是基于自动化技术、采用小批量的增量工作产出。持续交付肯定是有其独特的收益和价值优势，不过需要的技术能力也更高，也有一些前提条件。3.这些概念的相互关系项目最终的目标是由项目一系列可交付物来实现的，由此决定了选择什么样的开发方法。可交付物的不同类型在选择的开发方法实施下，又需要明确项目交付的次数和节奏，进而在开发方法和期望的交付节奏下决定了需要使用的项目生命周期及其阶段的划分。总的来说，根据现有可交付物和交付节奏，再选择开发方法，然后确定项目生命周期和项目阶段。（二）“谁”限制了开发方法的选择“上面可能太多概念，大家容易犯困，接下来还是比较干货的概念，大家要忍耐一下。”马丁老师有意的提醒我们。接下来我们了解下，是什么制约了我们对于开发方法的选择。总体来说，组织、项目和可交付物。1.组织的限制组织结构，对于扁平开放的组织一般会给予项目自组织的空间，更多的会采用适应型方法；而对于多层级官僚型组织，因为严格的汇报结构和严密的掌控感，则多会采取预测型方法。组织的文化，对于具有管理和指导文化的组织，需要制订周密的工作计划和严格质量管控，则更适合预测型方法；对于强调给予更多授权会激励项目团队为结果负责的组织文化，则更适合适应型方法。组织能力，这是考验组织的自我调整和自我净化的能力。当从预测型方法转变为适应型方法，或者过渡到敏捷方法时，组织的方针和政策、工作方式、沟通汇报的结构等都需要进行转变，唯有如此才能成功运用不同的方法。2.项目的限制相关干系人，干系人的参与意愿、程度和频率，对开发方法的选择至关重要。适应型方法需要干系人的深度参与，才能确保在工作及其优先级方面发挥干系人独特的作用。进度期望，如果要今早交付一些成果，则需要考虑适应型或混合型。资金预算，项目的建设很多一个限制因素就是资金预算，如果资金不确定的情况下，适应型更合适进行应对。先用最少了的资金来发布最小集的产品，就可以提前投放市场来测试或抢占客户，根据客户的反应来进一步规划资金。团队规模及地理位置，对于适应型方法需要一个7±2的团队成员就可以开展工作，但如果为了保持高效就需要地理位置集中。对于大型团队和主要通过虚拟沟通方式工作的团队来说，采用更靠近开发节奏的预测型方法会效果更好。这点是考虑因素，但也不是绝对。3.可交付物的限制一些产品、服务和结果等可交付物，其特征或性质存在很多变化会影响我们对于开发方法的选择。对于这些可交付的变量因素，大家在选择开发方法的时候，可以考虑表3-1的各种影响因素。表3-1可交付的变量因素影响因素描述创新程度创新程度低的、之前有经验可参考的、有一定确定性，则采用预测型方法。程度高的需要一定的承担风险的空间，可提前规划的内容有限，也没有历史经验，更适合采用适应型方法需求确定性对于需求目标和大致内容已经较为明确，并且存在可参考的成功案例，则适合预测型方法。当需求处于设想，没有实例考证，存在较大的不确定性或复杂性，则适合采用适应型方法范围确定性当范围比较清晰且变化不大时，预测型方法更好。如果指能明确初步的范围框架，预期变化性较大，则从适应型方法的角度更有用变更难易程度如果可交付物及需求和范围等影响综合下来，相对稳定的，预测型是最佳的方法。如果相对管理和控控制变化较难，则建议采用适应型方法交付选项方案（交付性质）取决于可交付物的性质，如果可交付物可以组件化或模块化等。则可拆分增量或拆分不同部分，可以选择适应型方法。如果是必须一次性交付的则更适合预测型方法。有些大型项目可以采用混合型方法，整体规划预测型，一些组件可以适应型方法进行开发风险如果风险较高，没有可参考的行业实践，则前期需要大量的试错机会，则可以采用适应型方法，前期进行探针来验证，减少威胁。或者需要采用新的方法，则也需要选择适应型方法作为降低风险的选择。风险低则可以考虑预测型安全需求具有严格安全需求的产品，因为需要进行大量的前期规划，通常采用预测型方法，确保所有安全需求都能被识别、规划、实施及验证等法规在法规严格的行业或监管环境下，由于所进行的流程、文档和交付结果等，可能要求采用预测型方法，才能得到更合理的有效控制，满足法规要求马丁老师这时扶了扶眼镜，跟大家说：“在总结完上面的限制因素之外，我们再补充一些说明，方便有些同学深入的理解，那下面我们要展开的是业界的一些理论，项目的约束三角形”。因为项目是在有限的资等因素条件的限制下完成的。从项目限制约束先说起，传统三角模型：范围、时间、成本和质量，其中比较注重前三个，质量往往会是受限而被忽视的那个。从引入敏捷元素后，转变为新的敏捷项目约束的三角模型：价值、质量、速度和约束（范围、时间、成本），已经将质量提升到关键的位置上（如图3-1所示，项目约束三角模型的转变）。图3-1项目约束三角模型的转变相比之下，在传统三角模型中常被忽略的质量，现在转为为决定目标成败的决定性因素，需要引起干系人及团队等相关各方的广泛重视，不是被取舍的一方了。说了这么大段的概念后，作为资深的咨询顾问，马丁老师自信地微笑一下，我们来大家深入的讲解比较重要的四种项目生命周期。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载