90年代末国内华为最先对任职资格探索与应用。华为早期的内部职称认定很不规范、不科学，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公正性，加上事后评定的方式对研发人员缺乏牵引性。所以，解决管理的困境非常急迫，当时任正非亲自谋划华为人力资源开发与管理系统的变革，在咨询公司的帮助下搭建了华为的任职资格体系。目前大家熟知的五级双通道就是在那个阶段奠定的基础。通过构建任职资格体系，华为公司不仅解决了他们技术研发人员发展通道的问题，后续还成功运用任职资格体系解决了很多人力资源管理痛点，整体提高了华为人力资源管理的效率。华为任职资格的成功，在10余年后引来了大量关注，尤其技术、技能人员主导下的制造型企业、科技型企业、互联网企业等纷纷开始效仿，建立自己的任职资格体系，核心目的是为他们的技术研发人员搭建更适合的专业通道。

图1：华为五级双通道

8-2：任职资格管理模型

回顾AT大数据调研诊断的管理问题，任职资格体系现阶段对企业非常重要，因为战略的实现，需要任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系分别从管理能力、管理目标、管理人心的方面支撑公司战略目标达成。

8-3：管理体系框架

AT大数据设计任职资格体系时，对任职资格管理、任职资格标准、任职资格管理体系、任职资格评价分别进行定义：

任职资格管理：任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。

任职资格标准：基于冰山模型理论，运用行为语言描述任职资格各个等级的能力标准。

任职资格管理体系：一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化知识、技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使员工职业化技能的发展更加系统高效！

任职资格评价：在进行任职资格评价过程中，最为关键的就是对评价要素的设计，只有评价要素设计得合理有效，才可以为企业提供一把衡量员工能力差别的精确尺子，否则，评价要素及标准不合理，也就评不出真正的差别点，也就体现不出评价的意义。任职资格评价可以促进AT数据保留核心技术人才，辅助定薪调薪，明确招聘选拔标准提供了要求的参考依据、为薪酬提供了对接的依据。

8-4：任职资格应用

为此，对于评价要素及标准的设计，HC顾问团队根据企业的实际情况，提出了AT数据公司任职资格体系构建实施路径：

8-5：任职资格实施路径

HC咨询项目团队经过深入调研分析，结合多年的经验积累，指出本次项目中完成任职资格设计的关键在于如何满足该企业的需要，并真正通过试运行工作落地，真正评价出各部门的人员情况。针对客户的需求，为了真正解决企业实际问题，项目组提出了以下解决方案：