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（三）推动数据驱动的组织智能运营
即数据支持班组管理决策机制的调整。这方面有丰富实践领域，为班组即成员优化作业提供帮助。具体包括：组织架构分析管理。根据各种班组运行情况生成组织运营的架构分析图，通过分析利弊，确定组织结构实践模式或组织结构变更路径。资源潜能分析。从系统中提取现有的资源使用数据，用分析统计功能和展现形式挖掘有价值的信息，为班组提供资源需求的全网搜索、评估、分析。班组人员胜任特征数据分析。通过对优秀班组个人特征和典型事件分析，大数据挖掘出胜任特征和关键成功要素，为班组创建和发展提供数据支持。实现班组和班组员工发展和业绩的画像。班组运营节点分析与管理。对班组运营过程中的节点进行关键事件分析评估，建立运行节点方案库，为班组运营提供数据和经验参考。此外还可以通过对行业对标数据分析，班组业务方案成功特征分析、员工效能数据分析，打造全信息链的互动与班组服务模式。
第二章 互联网转型的切入点
第二章互联网转型的切入点这一部分将详细阐述互联网转型：传统企业如何找到切入点，进入高维度竞争之道。在中国科幻巨著《三体》中，高维文明进攻太阳系时，进攻者“歌者”用一个二向箔把太阳系变成了一幅平面图，所有接触二向箔的物体，无论是行星还是卫星，瞬间从三维变成了二维，地球变成了椭圆饼子，土星也成了一个椭圆圈……地球甚至整个太阳系都弱爆了，除了发着呆被消灭，毫无办法。这就是高维度对低维度的攻击，也叫降维攻击。1840年大英帝国用坚船利炮打开了老朽的大清帝国的大门。当时英国远征军仅有军舰16艘，武装轮船4艘，运输船27艘。而庞大的大清水师在英国舰队面前不堪一击，很快败阵求和。表面看是大英帝国的坚船利炮赢得了胜利，而实质上是工业国战胜了农业国。这是人类文明发展中的降维攻击，先进的文明攻击低层次的文明。如今这种降维攻击，正在发生在我们时代的社会经济与商业领域中，它由互联网转型竞争引起。传统市场营销的所有手段，离不开定位、竞争者思维、运营效益提升、中心化传播。围绕定位通过大广告大传播实现渠道与终端销售增长，这在过去有效，在现在因互联网渗透而改变的市场结构中，显得力不从心。甚至连菲利浦·科特勒提出的营销3.0,所谓价值驱动营销，也是一种新瓶装旧酒的徒劳，因为说不清楚这个价值究竟是什么。传统基于静态化的市场营销理论与工业化思维变得无用武之地，这是竞争战略大师迈克尔波特的咨询公司倒闭的最根本原因。而从互联网领域发展而来的营销思维恰好相反，它不断创新，消灭了传统行业领域的很多维度。首先，互联网去掉了地域维度，互联网世界没有地域的概念，在互联网上，电子商务不需要地域，随便开在中国哪个乡村的网店，一样面对全国人民。其次，互联网去掉了时空维度。互联网世界中，一切交易与交换不必在同一时空同一地点下进行，淘宝网让购买者与售卖者完全可以不在同一时空进行交易，阿里巴巴则让供求双方无需见面就可确定生意。最后，互联网去掉了渠道维度，无论是传播渠道、流通渠道还是分销渠道。传统金字塔式的层级被逐步瓦解。因此，传统企业转型，就是要消灭这些交易维度，基于互联网思维与新商规进行转型。当传统企业在进行真正的“互联网+”的转型时，对于其他没有转型的企业而言，完全是一次高维度对低维度的降维攻击这样的攻击，就是传统企业互联网转型的战术精髓之所在。这样的攻击，我们可以从产品、社群、场景这三个切入点中选择。     图2-1互联网行业对传统行业的降维战争
第七章建设厂商双赢关系
幻灯片17厂商关系的变迁20世纪80年代末，由于计划经济刚刚步入市场，企业经营只要把产品卖给经销商后，等待的就是经销商将产品再往外销售，厂商运作十分简单。20世纪90年代，随着市场的竞争加剧，大多数企业都通过广告、促销等各种手段不断加大对经销商的投入，向经销商提供人力、物力、财力等方面的支持，以此帮助经销商把产品销售出去，此时的经销商扮演着重要的角色。进入21世纪时，无论厂家还是商家都感到市场越来越难做，厂家也借此利用新的经营理念，替经销商织网，形成一个强大的分销网络，教会经销商如何将市场做得更深更细更透。面对企业营销的不断深化改革，重新审视经销商是必要的也是重要的。只有把经销商的资格条件从纯粹商业角度的要求提升到对其商业道德、人格品质和文化品位的筛选，坚决排除“道不同，不相为谋”的经销商，摒弃那些不合格的经销商，彻底打破经销商过去的种种心理障碍，从双方共同利益长期考虑出发，最终才能实现厂商真正的“双赢”。
6.先进先出原则
第五种是先进先出原则。先进先出原则适用于很多品类，最常见的是食品、化工制品、具有压力的产品。这些品类对于保质期的剩余时间非常重视，因为剩余时间越短越难销售，达到一定时间后就不能再销售。因此，必须要求仓库对于生产时间在前的要优先出库，生产时间在后的后出库，这样可以保证产品的可销售性最大化。基于此，对于库位的安排就需要遵循此原则。对于生产时间靠前的商品，要摆放在更有利于分拣的位置，生产时间靠后的商品靠近货位的内侧存放。这要保证生产日期靠前的可以优先分拣出库，保证先进先出。还有一种先进先出的原因是，到货商品的批次不同，采购成本也不同，为了保证账务的一致性，也需要采用先进先出的原则。在库位规划的实际操作中，两种先进先出没有什么区别。
7.更高权威策略
所谓更高权威策略，就是在谈判者已经给出最后让步之后，对方仍然无法接受时，通过请示上司或上级组织给予对方再次让步的一种谈判策略。运用更高权威策略的目的有三个：（1）拒绝给对方让步之后，仍然为自己的后续让步找到合理的借口。（2）阻止对方进一步提出条件，但又不至于使谈判破裂。（3）使对方失去真正的谈判对象，无法施展谈判技巧。在生活中，我们经常会遇到使用更高权威策略的谈判者。比如有一天你去商场买皮鞋，商场正在搞八折促销活动。你看中了一双皮鞋，试穿之后觉得很合脚，于是要求营业员打七折。营业员说八折已经是最低价了，并把今天成交的记录给你看，显示当天没有低于八折成交的。当你转身想离开的时候，营业员又叫住了你，说：“如果你诚心买，我可以给店长打电话，看她愿不愿意给你优惠。”几分钟后营业员出来说：“店长同意以七折的价格把皮鞋卖给你了，但是不退不换。”销售人员面对采购经理时，可以先运用条件交换策略给予对方一定幅度的让步。如果感觉让步幅度仍然无法满足对方的要求时，就可以再运用请示上司策略，说我的让步权限就这么多，我现在打电话请示一下领导。几分钟后，打完电话的销售人员对采购经理说：“领导说了，鉴于你是我们的长期合作客户，同意在前面的让步基础上再增加1%的优惠，但付款周期需要缩短一个月。”
3.4 通路普查资料汇整与精耕客户确认
3.4.1通路盘点组内研讨会（1）组长：与全组业务人员研究盘点资料表3-2《通路盘点记录表》，根据客户所售卖的产品品类的销量排名及该客户所处的位置（注：饮料产品的品类有茶、果汁、碳酸饮料及水四大类，其他产品的品类可根据实际情况明列出来。），确定需精耕的客户及访问人员，规划下一年度的精耕点数、精耕区域，保证访问人员定岗定线。（2）业代/助代：根据组长确定的精耕点，填写《通路盘点审查会报表》中的附表、图。（3）为求通路盘点资料的准确性，所长全权负责专案执行的质量。TM组在结案时，需对通路盘点结果进行评估，对盘点结果最差的营业所所长予以扣除考核奖金的惩罚。（执行时，要对具体的考核指标与评估办法进行申明）。（4）通路盘点结束后，需填写《通路盘点数据汇总表》，根据汇总的通路盘点表，了解该城市的通路分布全貌，如表3-7所示。 表3-7 通路盘点数据汇总表                             说明：表3-7是根据终端客户形态统计客户数量，不管售点经营规模的大小，只要盘点在册，均需汇总在该表中。3.4.2通路盘点所内审查会（1）开完组内研讨会后，营业所所长会同营业所处长和通路企划人员对组内的通路盘点与规划结果进行审查，以确认通路精耕的点数与人员配置的合理性。（2）《通路盘点所内审查报告》由组长完成并进行报告，具体的报告内容如下： =1\*GB3①通路盘点数据编整。 通路盘点工作结束后，需对已盘点客户的经营销量和重要性进行排名，根据不同区域居民对目标产品的消费能力，对位居销量前60%～80%的客户进行精耕，并安排专人定期拜访。具体格式如表3-8所示。表3-8 通路盘点数据编整明细表                 说明：1)    此表为需精耕的客户明细。2)    “售点编码”栏由录入人员完成，4位营业所代码加6位流水号，在完成全部盘点的电子档，确定下一年度精耕的点后，再一起编制售点编码。3)    最后一栏需填写日后负责拜访该店的访问人员的岗位名称与人员姓名。 =2\*GB3②通路盘点总结通路盘点总结，即所有盘点人员根据划分区域盘点出的所有精耕客户的数量及客户类型，确保区域的合理规划与人员的有效配置。《盘点总结表》如表3-9所示。 表3-9 盘点总结表  说明：1)    《盘点总结表》为盘点人每天盘点出的各类型通路客户数量的汇总表。2)    小计为该盘点人盘点出的所有客户形态、客户数量。最后汇总出该营业组盘点出的所有客户形态、客户总数，以此作为选择通路精耕客户的原始资料。 =3\*GB3③《营业组区域精耕规划图》。各营业组根据盘点资料，对确认拜访的精耕客户进行区域划分，并指定相应的士多批发商与经销商进行配送，以确保销售配送的及时性与高效性，由此绘出《营业组区域精耕规划图》，如图3-7所示。 图3-7 营业组区域精耕规划图 说明：1）通过盘点出的各通路类型客户数，根据确定进行精耕的售点点数，选择配置的批发商，为该终端客户提供配送服务。2）根据配置的批发商与盘点的所有单批或批示的批发客户数，选择配备经销商。 =4\*GB3④《区域售点编整明细图》。各营业组规划出助理业代拜访的区域、客户数与相应的配送批发商后，需根据拜访区域的情况规划出拜访路线。此后，助理业代与业代拜访客户时，需按照图示进行拜访。各人需根据每周的工作天数，规划出相应的拜访路线。如果一周工作六天，那么需规划六条拜访路线。如果每周工作五天，那么需规划五条拜访路线。助理业代每天拜访的客户应在30～40家之间，业代每天拜访的客户应在8～15家之间。图3-7是在每周工作五天的情况下做出的拜访路线规划图。 助理业代拜访的是士多小店，而业代拜访的是商场、学校、批发商等重要客户，而所有的业务人员在店内要做补货与生动化陈列工作，故耗时较多。 图3-8 通路盘点区域售点编整明细图—××商圈区域001  说明：①　确认需精耕拜访的客户后，将其编号标在图3-8中。②　根据图3-8，就可以规划拜访路线，建立CRC了。3.4.3路线规划与CRC建立（1）业代和助理业代根据盘点后确认的拜访客户，按照《路线规划与CRC建立标准》，调整路线，建立CRC，组长与业代管理者进行协助。（2）完成拜访路线的规划和CRC的建立后，业代与助理业代就可以按照规划的路线与CRC，每天按时拜访客户了。（3）组长与业代管理者在日常协助访问客户的过程中，对路线规划中不合理的部分进行局部调整，并对CRC进行修正。
四级文件××-04-112呆滞原材料明细表
呆滞原材料明细表
第一节 经销商应该去哪里开店
经销商开店选址的大逻辑，就是要明确：开店到底是为了什么？很多销量不好的经销商，大多犯了奔着赚钱的目的，却干着不亏钱的买卖，在左顾右盼中把自己给耗死了。线上线下，大的选址逻辑其实还是一样。线上开店如果没有流量加持，经销商的电商转型，就算概念玩得再漂亮，也能亏个底朝天。线上的门店没有流量，一切都是空谈，线下的门店不谈位置，一切都是白搭。在一次山东的培训沟通会前，一位来自菏泽的老板娘跑到我们这桌，给济南的运营商王总半调侃式的诉苦。说是开店两个多月以来，70多天总共才卖了一台橱柜，店里就是没人，也不知道该怎么卖，让济南的运营商给她出主意。虽然是在那儿诉苦，但也并不觉得老板娘为这糟糕的生意有多着急上火。运营商老王则是没好气地指责她只知道守株待兔，坐店销售，不知道出去做推广、找流量。我问她：“店开在哪个位置？”老板娘有点不好意思地说道：“我以前的日杂百货店就在菜市场旁边，新位置也不好找。我就把日杂店重新划分装修了一下，挪了一大块地方出来做橱柜。虽然位置有点偏，但是租金便宜啊，那么大一块地方，一个月租金不到1000块。我卖一台橱柜，其实几个月的租金都不愁！”看到这种自诩不亏即赚的经销商，我也只能祝她自求多福吧！开店的目的是赚钱。做生意控制投入当然没有错，但是生意赚的是投入产出比，这个道理小孩子都懂，但做起选择来却很痛苦：1000元的投入，产出1000元，则投入产出比是1:1，感觉自己能熬10年；投入1万元，产出是10万元，投入产出比是1:10，但最倒霉的是接下来的这句话：亏了怎么办？这才是最纠结的地方。没有投入，就没有产出，没有投入，也就没有压力。大部分坐在店里等客上门的经销商，都是在温水煮青蛙的渐进式压力下，自己把自己给熬死了，还搭进了自己的时间成本。嘉兴有一个美女老板张总，第一年在当地一个没落的百货市场租了一个专区，卖儿童特色用品，虽然租金只有2000～3000元/月，但是人流有限，生意始终徘徊在亏损的边缘。2018年6月，当地万达广场开业，老板娘果断入手，拿下了一个将近100平方米的专卖店。虽然月租达到15000元，但是借助万达的人气和流量，即使准备不足，匆匆开业，开业当天的销售额就抵得上过去三个月的销售额，而这些儿童特色产品一倍以上的利润空间，足以支撑万达的黄金铺租。做销售无外乎扩大基数和提高概率。基数足够大，或者概率足够高，都是提升销售额的好途径。在闹市开店，人流基数问题解决了，门店只要集中力量解决概率问题就行。耐用消费品的消费者行为轨迹当然，如果说要去人流量大的地方开店，这么简单的道理，显得既简单又粗暴。精细一点的做法是搞清楚我们的消费者会在哪里出现。以家电、建材、家具等耐用消费品为例，我们将消费者行为轨迹捋一遍，这个问题就有答案了。一般来说，从消费者收房开始，到入住之前，是家电、建材、家具等产品采购的高峰期。所以，我们要重点考虑的是，消费者在收房以后，入住以前的行为轨迹。消费者拿到房门钥匙，购买家电、建材、家具等产品的需求随即被激发，作为一名普通消费者，他接下来的第一个动作是什么？对！是想一想，在自己亲人、朋友、同学、熟人中，有没有卖这些耐用消费品的人！这个时候，大部分消费者是这样想的：（1）熟人懂这一行的门道和深浅，有熟人指点，至少能少走弯路。（2）所谓货比三家，找熟人探一探价，建立产品价格的接受底线。所以，门店首先要建在哪儿？要建在所有亲人、朋友、同学、熟人的心里。什么意思？就是当咱们进入某一行业以后，就得开始学会建立自己身边的社会关系了。因为这些人都有可能成为自己潜在的客户，在今天这样一个信息爆炸的社会，能够先将自己身边的人影响了，已经成功迈出了第一步。让亲人、朋友、同学、熟人了解我们现在正在干什么，不是要让他们了解我们这个行业，了解我们的产品，而是要让他们知道，在他们的朋友圈里，我是“离这个行业最近的人”。那些天天在朋友圈发广告的人，错没错？当然没错，广而告之是生意人的必然行为，错的，只是发广告的霸屏方式。当然，不是关系特别铁的朋友，这个时候的询价大多是“点头之交”，离真正的成交还比较远。如果购买行为没有结束，接下来，消费者会干的第二件事，就是我们很多人知道的，去网络上收集相关信息。网络上的信息会不会影响消费者的选择行为？当然会！我们可以回想一下，对于耐用消费品，消费者最常见的搜索习惯是什么，是不是会输入“中国十大油漆品牌”“十大家具品牌”“十大品牌燃气灶”这类的文字？这些网络排名是怎么来的？绝大多数都是这个行业的从业者，要么自己在贴吧、百度问答中自问自答，要么花钱在各类排名中占个一席之地。真正的行业领头品牌可能还好点，行业里的小品牌一般是如何打肿脸充胖子？惯用的手法就是将行业里真正的大品牌列出九个，然后把自己的品牌夹在其中，唱一出“假亦真时真亦假”！现在消费者相不相信这些排名？应该说，将信将疑！但耐消品是低关注度、高参与度的消费品，消费者除了熟人和网络，能够获取信息的渠道也不是特别多。所以，在网络上收集到的信息，依然成为影响消费者购买决定的重要因素。搜索完这些排名以后，消费者现在增加了另外一个习惯。干吗？去天猫、京东的官方网站，搜一搜意向品牌的官方旗舰店。过去，只有线上网店，没有线下门店，消费者会认为这种品牌是杂牌；如今，一个陌生品类和品牌，如果没有进驻天猫、京东并设立旗舰店，消费者的认同感也会大打折扣。今天，线上的旗舰店和线下的实体门店其实是相互背书的关系。线上网店的热销程度也成为消费者评价一个品牌的重要因素。今天，网络刷单为什么会成为一个产业？不仅仅是中小品牌刷单，不少的行业大品牌，遇到重大节假日或特殊时期，也会引导各地的经销商去平台电商的官方旗舰店，按比例配合企业刷单。有些企业甚至在合同里面规定，经销商在平台电商旗舰店的年度刷单任务，就是为了制造网店热销的假象，同时影响线上、线下的消费决策。所以，在网上建店，重不重要？当然重要，耐用消费品虽然大多数需要眼见为实，但是这些在网上获取的信息，也决定了线下消费者的行为轨迹。在网上获取信息，进行初步比较后，消费者下一步就进入了耐用消费品“一逛、二比、三购买”的消费逻辑。耐用消费品高客单价的特征，决定了消费者需要反复比较。在大中型城市里，为什么临街的家具、建材独立店比较难存活？就是因为品牌单一，缺乏比较的时候，消费者往往会抱着再看看的心态不做决定。而在品牌集中的建材城、家具城、家电城，消费者的购买决策就容易做得多了。在实体门店，消费者依然遵循“十大品牌”的信息逻辑，重点去看一看位列十大品牌的实体门店，在品牌如林的家居、家电城里面，去体验产品，感受服务，比较价格。直到此时，消费者仍然有很大可能不会下单，而是会退到“十大品牌”实体店外，再放眼看一看周围，还有没有其他品牌可供比较。此时，“十大品牌”旁边的同类门店就有了更多的销售机会。所以，线下应该去哪里开店？对于家居、家电、建材类产品，因为其具有“一逛、二比、三购买”的消费逻辑，除了比较小的县城以外，独立的临街店尽量少开，还是建议去品牌扎堆的建材城、家具城、家电城，而且是尽量去成熟的市场开店，尽量在同行的领军品牌的旁边开店。有人说了，这样一来，推高了地价，推高了房租，成百上千的经销商去抢屈指可数的几个大品牌旁边的位置，何其难啊！当然，如果仅仅是在消费者心里建店（社交电商），在网上开店（平台电商），在成熟的家电建材市场以及大品牌旁边开店，对于线下经销商来说，选择也确实太少了。但是，2008年，作为中国经济发展的重要节点，线上开店的优势对线下形成了一个反超。我在当时对耐用消费品线下开店选择的三个预判，在今天来看也不过时，相反，还有愈演愈烈之势。一、去新崛起的城市中心开店跟随城市多中心化的脚步，成为类似万达广场这种造城运动的追随者。据国家统计局发布的《中华人民共和国2017年国民经济和社会发展统计公报》显示，2017年，我国常住人口城镇化率已经达到58.52%，城市化进程进一步加速。过去我们所坚持的一个城市、一个中心的单一布局理念已经离我们而去，随之而来的是城市中心的多元化。一个城市出现两个或者两个以上的城市中心，而这些城市中心的崛起，则是商业推广的必然结果。以万达广场为代表的商业地产，将成为这场运动的主力。我们的耐用消费品经销商可以追随这波人流量的红利，抢先在这些位置开店。这些位置的店，主要以形象店和体验店为主，新产品、新功能、新服务的投入，成为品牌和口碑的高地。比如在日本的东京银座，这样寸土寸金的地方，苹果就开设有一家规模不小的体验店。这家店不以售卖产品为主，主要是苹果新产品的体验中心。一楼以新产品的现场体验为主，最新的苹果产品，果粉们都能在这里亲手把玩。二楼是一个负责品牌和产品培训的放映室，每隔30分钟，就有专人进行一场关于苹果品牌和产品的介绍。三楼则是需要预约的最新的黑科技产品体验室。现在，我们可以看到索菲亚等家居订制品牌，也已经开始采用在万达商业广场开店的模式，尝试抓住新一波消费升级的人流。二、去社区开店进入社区，无限地逼近消费者。在社区开店，以前还会担心投入产出的问题，但是现在看来，这样的担忧已经有些多余。有些大型楼盘，比如恒大，一个楼盘七八期，等到真正所有业主收房，估计都要十多年，一个门店的装修费早就赚出来了。在社区里开店，是真正在消费者产生需求的源头开店，当然，消费者仍然可能会去“一逛、二比、三购买”。但是近水楼台，消费者经过比较以后，无论是基于对后期服务的考量，还是沟通的方便，选择社区店购买的概率已经大大提高。现在无论是建材还是家具，或者是家电，在社区开店的情况越来越普遍，这个趋势也会越来越明显。三、去县城、乡镇开店随着城市多中心化的发展，传播和广告的成本越来越大。而在乡镇和县城，作为一个相对封闭的区域，几条街、几个人，谁不认识谁，谁不知道谁？这是传播成本最小的熟人社会的特征。熟人社会有什么优势？就是你在家里刚拉开架势，准备暴揍一顿不听话的儿子，住在县城东头的丈母娘，已经在你家门口敲门喊话“缴枪不杀”。所以在县城里开临街的独立店，相较于在大城市里，存活的难度就低了N个档次，就是因为推广成本低，传播速度快。另一方面，近郊区的城镇化，县城的扩张，乡镇的升级，都能为在四五级乡镇、县城市场开店的经销商带来更多的机会。这样的机会，不仅仅是对于中低端品牌，对于中高端品牌的平民化，同样也是一个巨大机会。
第五章 德鲁克的目标管理理论
目标管理理论是德鲁克的“招牌菜”，是现代管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠，也是德鲁克与众多现代管理学主流范式管理学家共同参与建构和发展的一个管理理论。在德鲁克的管理学中，目标管理也是唯一一个被德鲁克称为是“哲学”的管理理论。可以这样说，就像科学管理之于弗雷德里克·温斯洛·泰罗，科层制之于马克斯·韦伯，需求层次之于亚伯拉罕·马斯洛，决策之于赫伯特·西蒙，战略之于迈克尔·波特，市场营销之于菲利普·科特勒，目标管理是德鲁克作为管理学家的灵异之物，同时也是打开德鲁克管理思想之库的一把钥匙，是他心灵深处缱绻与风流的源泉。在人类进入知识经济时代的今天，重新认识和评价这一理论具有强烈的现实意义。本章分析了目标管理理论的意义和内核，讨论了目标管理所引发的论争，并说明了目标管理理论对中国管理实践的重要意义。
第一章 大客户的想法，不是小客户思维的放大版
一分钟搞定统计学——用最简单的方法解决销售测算模型
很多对数学有天生恐惧症的人，看了第二节五个经典销售测算模型的计算过程后，估计已经两眼发黑、手心冒汗了。对于那些没有统计学基础，又希望通过统计学的测算模型结果对销售进行监控的人，有没有捷径，让我们用最简单的方法，就能快速得出测算结果，至少先把这五个最经典的销售模型的测算结果掌握好？事实上，软件行业的发展，尤其是一些专门的统计软件的诞生，如SPSS的出现，让很多专业人士得到解脱。但遗憾的是，任何事情都有利有弊，SPSS软件的操作和使用也需要专门的学习，有些参数的设定比较复杂。本节要给大家介绍的是，如何利用Excel快速解决销售测算模型。 进出货均衡性监控的对应函数——STDEVPA函数 均衡进出货的监控，实际上是样本对整体数据平均值偏离情况的监测，在收集到日进出货或者月进出货数据后，怎样快速得出数据对均值的偏离情况？这里利用Excel中的总体标准差函数——STDEVPA。例如，6、7月的日出货数据（单位：万元）见下表（表10-9），采用总体标准差函数STDEVPA，如何快速得出6、7月各自出货的偏离程度？ 表10-8 6、7月的日出货数据 在Excel中将日出货数据列表如上表（表10-8），在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“STDEVPA”，然后点击确定。在Value1中选定6月份对应的30个数据{B2︰AE2}，点击确认，即可得到6月份总体标准差值257。同样，按上述操作，在Value1中选定7月份对应的31个数据{B3︰AF3}，即可得到7月份总体标准差值为127。相较于复杂的总体标准差计算公式＝（）Excel的函数功能为我们提供了非常简便的计算途径。通过结果，能快速判断日、月度、季度销售波动情况。  客均单价测算的对应函数——CONFIDENCE函数及STDEV函数 除了能快速监测进货后的波动外，Excel在客单价的计算方面也很方便。客单价计算最重要的两个函数功能——样本标准差STDEV函数及置信区间CONFIDENCE函数。需要提醒营销人员的是，本处的样本标准差STDEV函数与前面提到的总体标准差STDEVPA函数的差别在于：STDEV函数是对抽样样本的标准差的计算，而STDEVPA函数是对全样本标准差的计算；STDEVPA函数比STDEV函数计算出来的标准差，更能代表实际的偏差情况。由于无法穷尽样本，所以很多时候也用样本标准差代替总体标准差。例如，抽取64张销售订单样本，求在90%的概率保证下，门店人均消费额区间估计值的范围。在Excel中，输入64个抽样样本，先求64张订单的样本标准差。 表10-9 64张销售订单第一步，在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“STDEV”，然后点击确定。在Number1中选定对应的64张订单数{A1︰H8}，点击确认，即可得到64张订单的样本标准差值258.78。第二步，在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“CONFIDENCE”，然后点击确定。在Alpha框中输入（1—保证概率）＝0.1，在Standard_dev框中输入样本标准差258.78，在Size框中输入样本容量64，点击确定，置信区间计算结果53.21。第三步，在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“AVERAGE”，然后点击确定。在Number1中选定对应的64张订单数{A1︰H8}，点击确认，即可得到64张订单的算术平均值223.62。第四步，依据以上结果，我们可以得到该门店顾客客单价以90%的概率保证，将会落在[223.62±53.21]元的区间范围内。 小贴士：通过函数计算出来的置信区间与通过手工计算出来的置信区间略微有差别，主要是在大批量取数时，在计算过程中四舍五入导致的，从整体来看并不影响计算结果的准确性。 影响销售结果的量化公式——并不高深的一元线性回归方程 很多人都想知道，到底有哪些因素影响销售？有没有一个更加清晰的量化工具，让我们对影响销售结果的因素像“1＋1＝2”那么清晰？实际上在对销售结果相关系数的测定和检验中，我们还可以再进一步，那就是根据测算结果建立一个一元线性回归方程，将投入与产出的影响量化得更加清晰。当然，通过手工计算一元线性回归方程，相对比较繁琐，如果能够充分利用Excel的计算功能，过程非常简单。本节介绍的正是从r值的计算到线性方程的建立，如何最大程度上利用Excel的计算功能，将过程简化？以表10-5的数据为基础，模拟一个简单的一元线性回归方程，如表（表10-10）所示，首先开始销售相关系数r的计算。 表10-10投放费用与销售结果在Excel中列表 第一步，在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“CORREL”，然后点击确定。在Array1中选定对应的29次的费用投入{B2︰AD2}，再在Array2中选定对应29次的销售金额{B3︰AD3}，然后点击确认，即可得到投入费用与销售金额之间的相关系数r＝0.7917；第二步，由于目前在Excel中没有提供r值的检验功能，建议大家暂时采用手工检验。第三步，如果检验结果可以通过，r值的相关系数可以确认两组数据之间存在相关关系，可以通过建立两组数据之间的一元线性回归方程的方式，进一步量化相关因素对销售结果的实际影响。一元线性回归方程的经典模型是Y＝a＋bX，在这个公式中，最主要的就是求得a值和b值。我们认定Y为因变量，代表销售结果，X为自变量，代表投入的费用。首先求a值，在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“INTERCEPT”，然后点击确定。在Known_x’s中选定对应的29次的费用投入{B2︰AD2}，再在Known_y’s中选定对应29次的销售金额{B3︰AD3}，然后点击确认，即可得到该线性方程a值等于97283。然后求b值，在工具栏选择“公式”——“插入函数”，在搜索函数中输入“SLOPE”，然后点击确定。在Known_x’s中选定对应的29次的费用投入{B2︰AD2}，再在Known_y’s中选定对应29次的销售金额{B3︰AD3}，然后点击确认，即可得出该线性方程b值等于27.45。故投入经费与销售结果之间有明显的线性相关关系（r＝0.7917），相关模型为Y＝97283＋27.45X，即销售进入稳定期后，每投入1元的促销经费，大致能产生97310元的销售产出。销售构成经典模型和销售预测经典模型，虽然Excel没有提供可以直接套用的函数得出结果，但是如果能够熟练运用Excel加减乘除的计算功能，实际上整个过程也非常简单。在Excel的学习和应用上，有兴趣的朋友可以自行多做研究和摸索，将平时遇到一些销售上的数学问题与Excel的运算结合起来思考和应用，这不仅仅能提高office的应用能力，还能提高营销数学方面技能。
第八节组织架构与机制
对于上市公司而言，一定要有专业的职责体系和组织来承接公司的资本运作和市值管理。一类公司会成立证券部，或资本运作中心，或市值战略办公室，还有一类公司将该职能回落到董秘及董秘办公室。无论如何选择，上市公司需要做的是构建清晰的资本运作和市值管理的职能，并且将这些职能放到一个相对比较独立和完整的部门体系中，同时要构建关于日常运作成熟的机制。
  
    
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