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新营销三部曲
商业思想的立场传统营销是典型的品牌商立场，营销4P架构就是品牌商立场的营销思考。电商是典型的平台商立场。电商快速发展，平台获得了商业话语权。平台思维、流量思维等就是典型的平台商立场的商业思想。新零售概念是平台商立场向线下延伸的商业思维，但竟然获得了大量品牌商的追捧。这是典型的立场错位，因为品牌商与平台商是博弈的双方，甚至私域流量也俘获了不少品牌商粉丝，私域的思想仍然是零售商思维在社群的体现。商业思想是有立场的，只不过商业立场往往是隐蔽的。商业思想的立场有利于某一方，可能就不利于博弈的另一方。比如深度分销强化了品牌商对渠道的主导，就不利于代理商的渠道掌控。流量思维、平台思维强化了电商商户对平台的依赖，流量成本的快速上升就与此有关。本书的几位作者长期从事传统营销，进入互联网时代后，思考的是传统品牌商如何与互联网结合，而不是仅仅增加电商部门、加入新零售那么简单。品牌商立场，在20多年的营销实践中已经深入骨髓。我们从不隐藏自己的商业立场。互联网时代，品牌商也需要自己的商业思想。2017年开始，基于营销实践，我们提出了互联网时代基于品牌商立场的营销思想，即新营销。2019年，提出了立体连接；2020年，结合DT时代的营销技术提出了分销数字化。于是，形成了新营销、立体连接和营销数字化递次深化的新营销思想，称为新营销三部曲。新营销三部曲新营销是典型的品牌商立场的营销思想。新营销三部曲分别是：《新营销》《新营销2：立体连接》《新营销3：营销数字化》。《新营销》2018年8月出版。如果说新零售是互联网时代零售业商业思想，那么新营销就是品牌商在互联网时代营销分析框架。仿照科特勒在《营销管理》提出的4P分析架构，《新营销》的分析架构是场景、IP、社群、传播。《新营销》出版两年多，现在看来还经得起实践的检验。《新营销2：立体连接》则是新营销与传统渠道结合的操作模式。立体连接类似于传统营销的深度分销，只不过立体连接全面打通了线下、社群和线下三度空间。其实，新零售也希望打通三度空间，虽然立场不同，但殊途同归。立体连接旨在打通线上线下，因此在实践中也叫作双线深分，即传统深度分销与网络深度分销的结合。新营销与新零售的博弈，新营销有渠道深分的优势，打通三度空间相对容易。《新营销3：营销数字化》则是依托立体连接，2B和2C全面数字化，甚至还有BC关联的数字化。营销数字化的相关思考，目前正在媒体连载。待时机成熟即结集出版。新营销三部曲，在实践推进中，营销思想、操作模式无任何冲突，而且呈逐次递进关系。概念体系一套营销思想和理论体系一定有相应的概念体系，比如新零售的人货场概念体系。《新营销》提出了四个基本概念：场景、IP、社群、传播。为了便于理解，与传统营销的概念锚定，提出了场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社群是连接逻辑，传播是营销逻辑。《新营销2：立体连接》也有一些概念体系，比如三度空间、三位一体、双线深分、BC一体化、新店商、场景体验、渠道直播、KOC社群、关系让渡、增强连接等。这些概念没有严格定义，甚至在不同时期有不同的解读。也许从学术角度不够严谨，但实践不是严格定义后才开始，而是在实践中不断完善定义。立体连接中有一个重要元素——KOC，这是打通三度空间的关键环节。正是因为KOC社群，打通了线下线上。正是因为KOC，不仅连通了B端和C端，而且有放大效应。本书对于KOL与KOC的区分是开创性的。在立体连接的实践应用中，我们也发现了一些有效的策略，比如“体验是新营销的起手式，线下做透一个店，线上打爆一个县”，在实践中非常有效，也获得很多企业的认同。立体连接秉承了深度分销的传统，对于一些影响力并不大的中小企业，我们也提出了有效的策略：单店滚动策略、小区域滚动策略、轰动策略。这些策略使得任何规模的企业都可以应用立体连接，而不是为资源性企业所独享。专题连载当《销售与市场》（管理版）选定“立体连接”为2020年封面专题时，只是感觉立体连接、打通三度空间是大趋势，当时营销界对立体连接理论与实践的需求还不强烈。但是，2020年上半年的新冠军疫情加快了线上线下融合的进程，也加深了对立体连接的认识。本书相关内容在《销售与市场》（管理版）2020年封面专题连载，每期1个主题，共10个主题，分别是：​ 深度分销下一站：立体连接（第2期）。​ 社区社群：新渠道还是渠道穿透器（第4期）。​ 立体连接：滚动策略与轰动策略（第5期）。​ 互联网加持深度分销（第6期）。​ 线下做透一个店，线上打爆一个县（第7期）。​ 新店商，创造新增量（第8期）。​ 拆解直播（第9期）。​ 品牌落幕（第10期）。​ 社群正解：关系让渡，增强连接（第11期）。​ 场景体验（第12期）。本书核心内容就是《销售与市场》（管理版）2020年封面专题文章集结而成。专题文章的结构是专题自洽，与书的架构有所不同。因为专题自洽，专题之间有不少重复，比如场景体验、传播密度、KOC的出现次数特别多。这是本书的硬伤，敬请谅解。不过，专题也有好处。因为专题自洽，本书的一篇文章、一个专题都可以自成一体。
第四章决策“加工厂”与“加工能力”
内容提要：本章关注的焦点是决策者及其大脑，集中解读西蒙管理理论中的核心概念——有限理性及其影响。西蒙的论述依次告诉我们：（1）什么是理性？理性是在一定价值观支配下的目的——手段链构建和解析能力；（2）由于内在和外在两个方面因素的制约，人的理性总是有限的；（3）理性的有限性不仅限定了决策目标的设定，也制约决策方案的搜索；（4）组织在人的理性能力构建中发挥重要作用。上一章我们主要讨论的是决策问题的性质和决策活动特征，本章重点讨论决策者，也就是对上一章中提到的“决策判断”活动予以展开。当然，讨论决策者，就离不开对“理性”这一概念的辨析。首先要提请注意的是：西蒙关于决策者“理性”的讨论仍然没有触及决策在大脑中的“组装”过程，不回答“理性是怎么从大脑中涌现出来的”这个问题，而是先回答“当我们用‘理性’这个词来评价决策过程和决策结果时，指的是什么意思”；然后，在讨论“有限理性”这个概念的时候，他才真正进入大脑“内部”去探究“‘理性’是如何被人类生物的和心理的条件所限制的”，这个时候才进入心理学和生物学的领域。西蒙对此也特别强调。
——如何理解不确定与确定，经验与创新的关系
1.苗兆光：不确定并不是这个时代独有的最近我的确认真地想了想，究竟怎么理解“不确定”这个概念。据我个人的发现，“不确定”这个概念，彼得·德鲁克提出来是在20世纪60年代。那时他有一本书，台湾版本的书名叫《不连续的年代》。书中明确提出了“不确定”，而且说了一些未来将会发生的变化。如“知识工人既是知本社会真正的资本家，又必须依附于某项工作。知识不仅仅是一种力量，也拥有所有权”“商人将不得不去学习创建和管理创新型组织”，这些可以说在今天都变成了现实。彼得·德鲁克从思想者的角度，超越了那个时代，预见了50年后的商业世界。当然彼得·德鲁克也很骄傲，他说：“一个思想大概被接受要50年。”那么从他提出到现在，正是五十多年。所以我想说，“不确定”并不是这个时代独有的概念。《人类简史》中讲到，从猴到类人猿进化用了几十万年，从类人猿到人仅仅用了几万年；农耕时代，人类用了几千年，而工业时代只有200年；但在互联网时代，短暂几十年里，人类创造和积累的财富是工业时代的N倍。所以人类发展速度的本质就是：越来越快！在越来越快的发展速度中，我们站在每个时点，用过去的经验看现在的时代都是不确定的。现在我们觉得日新月异，感觉最近十年变化特别大，但可能未来一年、几年的变化是加速度的。从慢节奏到快节奏的过程中一定是不确定的，而且所有变量变化的速度都非常快。我在想，到底“不确定”是不是现在的特色？如果它并不是这个时代独有的，是否意味着有些经验仍然有效？所谓“未来”，其特质之一就是不确定。如果说“经验终结”，那可能只是因为发展速度过快，经验跟不上而已，并不是说经验无用。比如，互联网时代跟工业时代对比，有些经验仍然是有效的。比如，大规模生产方式是从福特汽车开始的，以“福特制”为代表的大规模生产方式是以规模降低成本，用分工和流水线的方式提高质量。这个规律是人类的一大发现。再往后的丰田方式，比大规模生产方式要更定制化、更小批量，是精益生产，其实背后遵循的还是大规模生产方式，只不过是把不同品种的模块标准化了。现在工业互联网开始定制，定制的背后还是大规模生产方式，还是要集成，只是从技术上解决了柔性化的方式，比如，用机器人。机器人在不同工作之间切换的时候可以自动，不容易犯错，所以是在技术上解决了，变得更柔性。背后大规模生产的原理仍旧适用。不确定的时候，其实不是经验的颠覆，很多时候是对经验的延续——技术更新了，信息手段增加了，使得以前的原理性经验以另一种形态出现了。另外，人类的经验本来就是这样发展的，即在不断的创新变革中总结新经验，不断地淘汰过去的经验，这也是一个规律，也是为什么我们强调企业要变革的原因。一方面，人不总结经验没法进步，没法做事情；另一方面，你的经验总会过时，尤其当时代变化加速度时，经验吐故纳新的节奏也变得更快了。2.王祥伍：最可怕的是不能坚守“确定”“不确定”并不是互联网时代的新词，只不过进入知识经济时代以后，不确定性开始增加。欧洲的查尔斯·汉迪就是专门讲不确定性，以及如何应对不确定性的管理学家。20世纪70年代末，他出版了《非理性的年代》《变动的年代》等一系列讲时代不确性的书。近几年，“不确定性”再次成为热词，非常重要的原因是互联网技术的突飞猛进，互联网技术因素增加了不确定性。20世纪六七十年代所讲的“不确定性”，我的理解是从人类的需求角度来讲的，是指市场需求的不确定性。20世纪70年代之前，以大工业化产品、同质化的需求为主，之后需求就开始向个性化、时尚化转变，相较于大工业时期的同质化大规模需求，市场环境变得更加多元化，更加多变。所以最早的不确定性是指市场需求的不确定性。再加上近几年，互联网技术的发展冲击和影响原有的技术秩序，带来新的一些不确定性。这是我对“不确定”这个名词的理解。回到论题：“不确定的时代，是否意味着经验的终结？”如果我们要判断经验是否已经终结，首先要判断不确定时代究竟有多少是不确定的。很多人把“不确定时代”看作是一切皆变。所有东西都在变，没有什么可以确定的。但实际上这个时代跟以往时代相比，我认为大部分还是确定的。从个体来讲，一日三餐、衣食住行，消费习惯并没有根本性的变化。人类社会是个体的累计，个体没有根本的变化，整个社会能有多大的变化？比如人类的政治体制没有大的变化，美国的政治体制二百多年来也没什么变化。特朗普执政，有一些独特的执政方式，但是美国的政治体制并没有变化。中国经济体制、市场体制也没变。世界主流国家的经济体制没变，实际上全球化的趋势也没变。这个时代跟以前相比大部分东西还是没变的，但有一些东西确实变了。第一，市场变了。与二三十年前市场相比较，今天中国的市场确实变得更多元化、个性化、品质化，以前是大规模的同质化需求，现在是产能过剩；中国进入中产时代，需求开始个性化、时尚化，对品质的要求更高，这是一个明显的特点。第二，互联网技术因素。互联网技术导致人与人之间的沟通方式、企业与企业之间的合作方式，人类学习和接受信息的方式确确实实在发生变化。第三，企业的人变了。企业的主流人群从原来的“50后”“60后”“70后”逐渐地变为“80后”“90后”“00后”。这三个因素对企业管理来讲是影响比较大的因素。除了这三个因素还有什么更大的变化吗？真正值得讨论的大变化似乎并不是太多。这说明一点：实际上“不确定性”是可以界定的，并不是漫无边界、深不可测的。对于企业经营来说，最可怕的并不是那些不确定因素，而是过分夸大不确定性，否定经验，提倡不断变革，患了“焦虑症”和“变革多动症”。任正非在《华为的冬天》一文中曾讲到变革创新与秩序的关系。他提出“不盲目创新”“对变革要保持一颗平常心”等观点。文中写到，“我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革”“各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序”“‘治大国如烹小鲜’，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误”。我理解任正非讲的就是如何处理企业稳定发展和创新发展的关系。没有稳定就没有效率。几万人、几十万人的企业如果大家都在搞创新，没有稳定流程、组织、分工、考核，这家企业肯定一团糟，没有一点儿效率。但是太稳定、太僵化，没有变革肯定也有问题。所以要把握好稳定和创新之间的度：“要热烈而镇定，紧张而有秩序。”这个时代确实出现一些比较重要的不确定性因素，如市场因素、互联网因素、员工队伍因素。这些重要因素的不确定性增大，会使企业的战略、组织相应地发生变化。如以往企业普遍会进行纵向一体化、横向一体化，追求规模效应，但是在互联网时代，战略方面要选择归核，聚焦主业务，非核心的业务通过外部合作等方式开展等。企业的组织也会因为前面三个主要的不确定性因素而进行相应的变革，比如从过去的集中式权威到分布式权威，组织架构从金字塔式的科层制向扁平化、集约化变革等。越是在不确定的时代，我们要能够清晰地判断确定的因素。不能说这个世界全变了、全乱套了，只有不断变革才会有前途，你得看清楚，谋定而后动。其实这个世界大部分还是有秩序的。相对来讲，我们大部分的经验，特别是很多管理理念层面的经验还是管用的。像我们所学习的华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”这些理念在互联网时代、在未来仍然是管用的。在实践中探索提炼出来的这些管理理念永远不会变，只是在策略层面、组织方式、人力资源机制等方面，随着时代变化会有一些改变。最后强调一下，在不确定的时代要能够确定性地判断不确定因素，再寻找应对的策略，不能把变化绝对化、泛化、夸大化，避免“多动症”；找到变化当中不变的、相对稳定的规律，就在相对不确定的时代中找到了制胜的方法。3.孙波:“不确定”是发展中的问题我所理解的“不确定”，是个发展中的问题，是中国经济从高速增长到增速放缓、调整转型发展中的不确定。既然是来自于发展中的问题，那无非就是发展的速度和发展模式的问题。由于经济结构化调整，与高速增长时期相比，规模化、线性增长的发展模式受到抑制，新的模式又还有待在改革中探索，所以大家普遍感受到不确定性。老实说我没有从理论上对“不确定性”进行追根溯源，但直观地感受到，企业所感受到的不确定性来自于对发展模式和发展速度的不确定，因为过去的发展模式无法应对现在剧烈的变化，可以说是发展模式本身遇到挑战所带来的不确定性。不确定性增大给企业带来的一个问题是，还能不能依靠过去的成功经验？我觉得经验可以分为两个层面：一是表层经验，包括技术、知识等应用层面的经验；二是底层经验，即支撑表层经验的理论、价值观等。底层经验是经过时间和事实验证过的基本理论，这和在理论应用过程中技术层面的经验一定是有差异的。而如果说经验不管用了，我认为是指因为发展模式的变化，使得技术应用层面的经验可能不太适用了，但是底层经验仍然是不变的、仍然能指导应用。比如在企业管理实践中会发现，在解决具体问题时，所用的理论仍然是以前的。比如我们现在讨论的绩效管理创新的问题，提出“周边绩效”（周边绩效又称为关系绩效，是指与周边行为有关的绩效，周边绩效构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成及整个团队和组织绩效的提高——编辑注）。但其实“周边绩效”理论在20世纪90年代初就产生了，之所以一直没成为主流理论，是在过去的经营环境中，“周边绩效”的应用所发挥的价值并不明显。而现在，当企业内外部环境发生变化，组织与人的关系在进行重构时，“周边绩效”的应用价值就显现出来了。由此也可以看出，正如大家谈到的，经验是个在应用中不断创新和淘汰，再在应用中总结提炼、创新和淘汰的过程。所以要回答经验究竟还管不管用的问题，我的看法是属于规律层面的经验一定是不变的，属于应用技术层面的经验一定是依据环境的变化而变化的。总结一下，我认为不确定性的问题还是发展的问题，来自于速度和模式的变化；而经验可以分为两个层次来看它的变与不变。4.孙建恒：不变的东西要固化到流程里企业经营管理中很多不变的东西要固化在流程里面，固化到企业的经验里面，企业发展的关键要素不能改变，必须保持。从战略角度来说，华为的任正非一直强调：没有正确的假设，就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。华为在制订战略时，首先对未来有一个大胆的假设，如未来通信管道的容量是不是会像太平洋一样宽？基于这个假设再制订战略。包括著名投资人孙正义所设立的1000亿美元的技术基金，就是建立在未来人工智能会大爆发、互联网技术会大爆发的假设上。未来每个人都会连到网络，巨大的连接会产生巨大的数据，巨大的数据经过建模之后会形成巨大的智能化，即人工智能的高级智能化。正是基于这种巨大的假设，一想到未来30年里，全球新技术领域会产生巨大变革，人工智能将深入到人的生活，80%的劳动力会被机器取代这样的图景，孙正义说：“我非常激动，感觉连睡觉都是在浪费时间。”郭台铭也投资了孙正义的基金，也看到了这个巨大的产业机遇。基于未来的市场前景，基于产业发展前景，基于过往的商业经验做出的判断，就是在不确定中找到确定性。换句话说，确定性来自于对产业、对需求深刻的认识和判断。这些“确定性”就是经验，而经验就是流程。如管理团队中20%的人是精英，把他们的经验经提炼固化后，让剩下80%的人复制经验，去模拟经验并操作，整个公司的运作效率才可大大提升。我认为这就是不变的东西，要固化在组织流程里面，固化到企业的经验里面。就像王祥伍老师说的，不管外部环境发生什么样的变化，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”是绝对不会变的。这是华为行之有效的市场策略，是华为过往的经验，我相信也是华为未来不会变的经验。
9.中国企业问题的根源在信仰
企业的问题本质上是人的问题。而人的问题本质上是什么呢？是信仰。信仰意味着人的“我”的地位在下降、降卑（直至最低——意识到自己是被造物）。然后，自然地就绽放出爱和公义之花。因为只有一个人在心里说“我又算得了什么呢”的时候，才会有“原来他在这啊，原来他与我一样、也有想法、观念、感受啊，原来他是这么想的啊”等等，即才会看到他人，才会尊重、重视、理解他人，才会意识到不仅谋求自己的幸福、也该为他人的幸福着想。在企业里，这个他人就是员工、消费者及所有相关的人。有一篇采访“管理之父”彼得•德鲁克的文章写道：“1989年4月，《今日基督教》（ChristianityToday）杂志专访德鲁克，头一个问题就是关于他的注意力为什么在晚年的时候从公司转向教会，德鲁克对此的回答是：‘就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。’”“《公司的概念》将公司还原到产生公司的特殊社会土壤中，奠定这个土壤根本的是德鲁克在克尔凯郭尔那里看到的价值观，即社会制度和社会组织本身都不是目的，它们都是服务于高于社会存在的上帝意志的工具，其中的人不是为了达到社会目的的工具，恰恰相反，社会被上帝用来实现他赋予人的使命。”很清楚地看到，德鲁克的管理理论的大厦是建立在对基督教的信仰的基础上的。如果我们认同德鲁克是管理之父，认同是他奠定了现代企业管理体系，这意味着不管我们有没有信仰、信不信基督教，我们的企业运作和所有的工作都是在运用基于信仰的理念、方法、工具。但是，在没有信仰即高举自我之下，人（企业）就会被私利（企业对利润的追求）、个人化的偏见（个人目标的实现优先于企业的目标、满足消费者需求的目标乃至更高精神领域里的公义、仁慈、爱等基本法则，其实就是把满足个人即满足自我，当作唯一的目标）所控制。其结果就是我们现在遇到的情况：价格战，恶性竞争，山寨产品，没有创新能力，做低端市场，在价值链中只能承担制造、加工的环节，无品牌，对待工人、员工苛刻（企业利润低），没有团队精神，没有对人的尊重，无领导力，粗制滥造、假冒伪劣，没有社会责任感比如污染问题，不可持续发展，效率低下、浪费资源，靠搞关系做市场，完全无视消费者需求，无远见，没有健康的企业文化，没有愿景、使命，等等。其实我们都清楚，根本问题是在于怎么建立起信仰（以及建立什么样的信仰）。实际上，这超出了人的能力的范围。如果人能决定自己的信仰，那么，这个所谓的“信仰”就还是在人之下的。不还是高举自我的产物吗？这个信仰不还是包含着人的自私的所有黑暗的属性吗？它就不能带领人走向光明。因此，只有人觉着自己不行、无能、不配，彻底地否定了人的本性里有善和向善的能力，觉着自己渺小、卑微的时候，真正的信仰才降临。这是祝福的到来。这就是悔改！

42.​ 接纳与理性并存

立足经典，与时俱进，我们才可无愧于曾国藩。现在的社会，读经典，读古书，有很多问题。社会上有些读书的做法，可能有道理，但并不一定完全对。比如我们现在对古代文献不太熟悉，所以读书往往看注释版、白话版、翻译版。这些版本当然可以看，问题是有些翻译，有些白话文，可能有所走偏。即便是童蒙读物，也有选择是否恰当的问题。例如有个引起争论的事，就是某个公司叫员工学《弟子规》。《弟子规》不是说不能学，而是它本来是专门为六到九岁的小孩设计的。当初文章的设计和读法，要考虑小孩的需要。现在公司的员工都是成年人了，这就存在问题。《弟子规》在当年是强迫小孩读的，现在强迫公司员工读。这样读，使员工的智力提升了还是下降了，这就难说了。而且《弟子规》内容上确实也有点问题。因为它太偏，它还不像《三字经》那样全面，它仅仅是弟子面对父兄时的守则。你如果不了解这些文献的基本背景，不了解这些文献的基本内涵，可能读着读着就有所偏差。还有很多人，读书是给别人读。请记住孔子的一句话：“古之学者为己，今之学者为人。”要坚守学以为己的宗旨，学是为了自己的成长，为了自己的收获，而不是学以为人，不是为了拿来给别人炫耀，给自己增加名声之类的目的。曾国藩这个名单，可以给我们提供一个参照。我们不一定完全遵守它。曾国藩毕竟是一个儒者，而传统文化不仅仅是儒家。所以，这个名单，并没有把传统文化概括全。我自己觉得还应该补两个：一个是老子的《道德经》，一个是慧能的《坛经》。《道德经》在历史上影响是很大的。道家思想在中国也是流传很广的。但是曾国藩看不上老子，他对老子有看法。朱熹对老子的看法和曾国藩有点类似，他认为老子有一点歹毒。老子主张以退为进，以弱胜强，有时候就变成了权谋，居心不良。所以曾国藩没有推荐老子。曾国藩反对佛教，所以也没有列佛教人物。但佛教在中国历史上有着极为重要的地位。尤其是在中国的传播过程中，佛教已经本土化了。对此，有一本中国自己的佛经，就是六祖慧能的《坛经》，可以作为了解中国佛教的读物。除佛道之外，尤其是子书，要了解中国传统文化，都可以看一看，都可以翻一翻。只要是书，不受它的左右，不全跟着它走，而是把各种不同的观点都融汇起来。即便不能融汇，仍然对立冲突，那也在脑海里面可以让不同的观点共存起来，这样的学习才能有收获。诸子百家的其他家，如法家的商鞅、韩非子之类，都可以看，不是说不能看。但是要有恰当的判断，要有理性的眼光。比如读《商君书》《韩非子》的时候，你必须看到，他们在里边鼓吹专制独裁，有一些非人性的东西。他们强调富国强兵，但是又强调弱民愚民。商鞅的有些东西确实存在这些问题。司马迁在《史记》中对商鞅本人的评价并不高，其原因在于商鞅本身就存了一定机心。商鞅是怎么得到重用的？他第一次给秦孝公讲的是帝道，秦孝公听了打瞌睡，给推荐商鞅的景监说：你怎么找了这么一个人呢。胡说八道。第二次商鞅讲的是王道，秦孝公认为有点道理，但是需要时间太长了，等不及。最后一次商鞅讲的霸道，秦孝公听了很高兴。这说明商鞅自己对帝道、王道、霸道的性质和区别都知道。他就是看领导喜欢什么。兜里装着几个方案，揣摩试探领导喜欢那个就拿出那个，你说这能学吗？当然商鞅的思想中有他的可取的东西，尤其他的治国技术方法方面。韩非子的思想，也有他自己的优点，但是我们需要在读的时候分辨一下。即使是儒家经典，我们尊敬它，不等于全盘接受它。有些东西我们要有自己的辨析，只有这样，才能够使不同的东西在你那里得到兼容。有兼容才有谦卑，兼容加上谦卑才可变得豁达。我们希望，能够通过读书，使我们自己的视野更为开阔，思考更为长远，看问题更为透彻，使我们有所获益。至于能不能得到回报？儒家有一个态度是很明确的——尽人事而知天命。自己不努力，那是自作孽不可活。但是自己努力了，却得不到回报，运气不好，那可真没什么可说的。努力了不一定有收获，但是不努力肯定没收获，真的有了机会，你也抓不住。这样说，就已经有一点功利化了，偏离了正道。曾国藩强调读书一定要排除功利观念。所谓的莫问收获，强调的是不问功利，不考虑读书能够得到什么。儒家思想的败坏，败坏在什么地方呢？败坏在书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。然后，大家不是去看书中有什么道理。而是奔着黄金屋啊，千盅粟啊，颜如玉啊，奔着那些去读书了，这个就比较麻烦了。曾国藩对这个东西是反对的，这一点值得我们现在读经典的时候参照。社会上有一些人也读书，读儒家经典，但功利性太强了，老是想着通过读经典，要做到什么什么。读书没有那么多的功利。能够使我们自己看得更清楚一点就行了。（本章根据作者2016年1月8日在陕西省图书馆的讲演改编）备选图：曾国藩手札备选图：《圣哲画像记》民国版权页备选图：《圣哲画像记附传略》民国版内文备选图：《圣哲画像记附传略》民国版内文
三、会员的作用是双向共赢
会员经济的内在要求是双向共赢的，只有组织和会员、商家和顾客的利益都得到了彰显，一个会员体系才算是良性可持续的。如何理解会员经济的双向共赢？作为经营管理者，我们应该对会员制的功能和作用有一个全面和充分的认识，在这里我集中来做一遍梳理。首先对于商业类的组织来说，会员制一般有以下8个作用：（一）提前回收一笔资金提前回收资金的作用主要指储值式会员制和订阅式会员制，特别是实体门店行业最为常用的储值式会员制。通过折扣、赠品等方式吸引客户储值，提前锁定客户未来的消费，使门店有更多的资金储备。这项功能也是普通商家最为关心的，比较容易操作的，获取现金流比较容易的一种方式。需要特别注意的是，储值是预付款，不能计入营业收入，最好设立专门的账户来管理这笔钱。特别是当我们经营的时间足够长，储值金额可能会很大，如果出现储值会员集中退款的情况，企业的资金链可能会断裂。事实上，正因为会员储值比较容易实现，又因为普通商家自身的财务约束能力不够，挪用会员储值的情况非常普遍，造成了大量的隐患和纠纷。（二）锁定一个长期客户锁定一个客户，就是增强客户的忠诚度和粘性。当客户注册成为会员，特别是储值式会员和订阅式会员，就是默认了在未来相当的一段时间里会优先地选择我们。这种优先选择指的是，一是在物理空间上，二是在产品采购上，会员客户会主动地第一个优先考虑选择我们。例如在距离较近的时候，优先选择到达我们的门店；在有其他选择的时候，优先使用我们的APP；或者在其他公司也提供类似产品的时候，优先联系我们公司的销售人员。我们未必是客户在这项需求上的唯一选择，但是通过会员制形成了一种排他性的选择。会员客户选择了我们，就意味着自行排除了其他的选择。这点非常重要，经营者必须高度重视，这种客户的长期锁定，它的意义是很大的，它不应该被单次利润所蒙蔽。所以经营者在设计你的经营目标时，必须要重点考虑这方面的价值，也就是要考虑好如何经营客户的终身价值。（三）做高消费客单价会员本身也是一种产品/服务，有经验的经营者在实践中都会很快发现一个有趣的现象：把多个产品以会员的名义打包成一个产品包，有时候往往会比卖单个产品更容易。仔细分析，这个现象反映了消费者的两种心理：一是占便宜的心理，二是简化决策的心理。消费者都有占便宜的心理诉求，都希望在结账的时候能够得到一些无条件的优惠或者赠送，同时消费者也希望一次购物就把自己的若干需求一并解决掉。会员制实际上就充分利用了消费者的心态，把消费者期望得到的“无条件”转变为“可以接受的条件”。当消费者提出单次消费金额偏高时，商家如果主动告诉客户，注册会员或者储值会员就能得到优惠，客户心理就会自动去算一笔帐，计算值不值得去享有这种“优惠”。如果商家把营销条件设计得有足够的吸引力，就有可能利用会员产品包的名义，实现一些连带销售，从而大大地提高当次消费的客单价。（四）提升客户消费频次提升客户的消费频次，就是提高客户的活跃度。理论上客户成为会员之后，他/她在选择相同/相似的产品和服务时会优先选择我们，同时他/她消费此类产品和服务的习惯会逐步形成，因而他/她的消费频次会提高，产生更高的客户终身价值。当然这也并非理所当然，很大比例的客户就算注册或者储值成为了会员，也会因为各种原因而流失或者沉寂，经营者要不断去反复激活会员客户的活跃度。为了促进会员客户的消费频次提升，本书的后续章节都总结了很多具体的方法和案例。例如，通过把储值式会员转变为订阅式会员，在机制上把会员服务周期化；例如，经营者通过训练和监督一线员工，要求她们添加会员的个人微信，经常主动邀请会员到店消费或者免费品鉴，以促进会员形成消费习惯。（五）简化客户消费决策简化客户消费决策的方法一般有：减少客户的选择、明确购买的目标、提出专业的意见、限定具体的预算等。这些方法和会员制的逻辑恰好非常吻合。当消费者同时面对多个产品要做出选择，偏理性的消费者会思考是不是紧迫的需求，偏感性的消费者则会考虑价格是不是好接受。会员制的逻辑是不直接卖一个产品，而是卖一个特权，有时候连带着一个产品包，给出一个比单独购买一个产品明显更实惠的价格，客户的选择就少了。这样一来，消费者第一会有占到便宜的感觉，第二会把需求是否紧迫的顾虑滞后了。尤其是在首次成交的时候，购买会员可能比购买产品会有更好的获得感。比如一些会员制的社交电商平台，它们的产品价格很有竞争力，但是在平台上购物有门槛，就是要购买一个399元的会员资格，同时也会赠送一个价值超过399元的产品大礼包。这个大礼包里面的产品，如果要一项一项分拆卖出去，其实并不容易。但是当销售逻辑转变为购买会员特权赠送产品大礼包之后，成交的效率就明显提高了。（六）预留联系客户的理由客户注册成为会员，一定也就留下了联系方式，有些还加了个人的微信，这个动作就是默认给了商家主动去联系他们的理由，这是我们二次营销的基础。这里面隐藏着一个非常微妙的消费心态：当顾客没有成为会员的时候，商家主动联系他/她，顾客有可能会感觉自己的隐私被侵犯了。但是当顾客成为会员之后，如果商家不主动联系他/她，顾客反而会觉得自己的会员权益没有得到保障，会要求我们有活动要及时通知他/她。所以，当我们推出某一项新的服务或者计划销售某一款特价产品时，我们可以用优先回馈会员客户的名义给会员打电话或者发信息。（七）节省了营销成本营销学里有一个被普遍接受的原理，即获取一个新客户的成本，大约是引导老客户复购的成本的5倍。这个原理告诉我们要重视维护老客户，把更多的资源投入到老客户价值的挖掘之上，同时也告诉我们，针对老客户（会员）进行营销能够节约成本。当你的会员基数足够大，你的私域流量池规模就足够大，就为你后续不断推出新的产品和服务开展销售提供了名单和通道，从而节省了大量的获客成本和营销成本。每一家企业，每一个老板，其实我们的服务能力都有边界。按照不同的客单价和利润率，每个人服务的对象都有合理的数量范围，所以营销工作进入稳定期之后，我们就不会花费所有的精力去拓展新客户，而是平衡维护老客户和拓展新客户的精力分配。将老客户变成会员客户，就是避免老客户的流失，增加老客户的复购，和引导老客户的转介绍，从而降低我们的营销成本。（八）大数据营销的可能此处讨论的大数据营销并非面向会员客户再次做营销，而是基于大量的会员消费数据、行为数据、标签数据等，在数据脱敏、在不侵犯会员隐私的前提下，可以形成的数据分析、研究报告、行业预测、培训咨询等服务业务的可能性。这些业务是有大量的第三方公司愿意付费获得的，可能成为我们企业的额外收入来源，甚至帮助企业发展出第二增长曲线。要实现这一可能性，对组织/企业来说也并非易事。首先是要有海量的会员数据，它需要你的组织/企业达到一定规模，会员的基数、会员的增量、会员的日交易量都要足够大，数据量不够大，就没有形成大数据的价值，反映不出消费背后的趋势和规律。其次你的组织/企业要有相关方面的人才储备，有能力对数据进行处理和分析，还能把结果转变为可商业化的产品和服务。总结完了会员制对于商业类组织的8个作用，我们再来梳理一下会员制对会员的3大价值：（一）得到了实惠和特权实惠和特权都是会员权益，它们都是排他性的，不是会员就享受不到，是客户愿意付费成为会员的根本目的。其中实惠是最显而易见的价值，在大部分商业类组织里，会员之所以付费加入就是为了少花钱。实惠不仅体现在价格上还体现在品质上，实惠是用更少的钱买到更好的产品和服务。特权的表现形式就非常多，不胜枚举，例如：更好的服务体验、专属的消费空间、限时限量的礼品赠送、主题性的会员社群、内部分享的机密/信息/资讯/机会等等。（二）降低了决策的成本原先在购买某些产品和服务之前，客户可能会花大量的时间去对比各个平台上的产品和价格，面对一个新的平台，可能还要纠结在这个平台上交易是否可能存在风险，这些都是花在决策上的时间和精力成本。成为会员之后，客户几乎就不必要再浪费时间在决策上，有些平台可能还会为会员提供一些决策建议，也就是说会员制帮助客户做了决策支持。（三）内容方面的价值主要包括学习价值和社交价值，会员体系往往会伴随着社群来提供服务，因此会员客户可以在会员社群里学习关于产品和服务等相关的知识，还能获取一些内部分享的机密/信息/资讯/机会等，也能在社群中参加各类主题的会员线下和线上活动，交到更多志同道合的朋友，获得更好的身份认同感和归属感，以及与之而来的幸福感和快乐感。内容方面的价值属于会员制的衍生价值，但是这部分价值的作用越来越凸显，也正在越来越被重视，逐渐成为区分高水平商家和普通商家的分水岭。
4.2.2订单评审流程
订单评审流程一般包括销售录入订单、生产初评、工艺评审、采购评审、生产终审、销售确认几个环节，正常的要求在销售录入订单的2天内完成。生产初评：由主生产计划员进行，需要考虑未排产订单，产品的制造周期。例如当前有5天未安排订单，产品制造周期是10天，那么给出的承诺交期是15天。工艺评审：主要是从工装工具的可用性进行分析，在流程行业涉及模糊BOM，工艺可能会根据客户订单的一些要求微调BOM。采购评审：根据物料的BOM计算出物料需求，然后考虑当前物料库存、在途物料订单、未排产订单的物料需求等计算出库存可用性。如果能够满足生产初评的需求则确认生产初评的日期，如果发生缺料，需要与供应商确认物料交期，并修改订单预期交付日期。生产部正式评审：根据工艺和采购的反馈，调整预期交付日期。销售部评审：根据生产部承诺的交付日期，以及客户订单紧急程度，或者接受生产部的交付日期或者驳回重新评估，此时可能会修改已经排产订单的交付时间，通过调整订单生产顺序，或者将物料重新安排。订单评审完成后，主计划员基于确定的订单承诺交期进行订单排序。订单评审有两个难点：第一个难点是客户订单是无规则到达的，可能刚评审完一个客户的订单，确认了交期，另一个重要客户的订单又下达了，要调整前一个订单的交期；第二个难点是一些产品需要在特定产线生产，虽然所有产品的待排产订单可能是3天，但对一些特定产线，待排产订单的排队天数要远远超过3天。第一个难点建议通过订单评审时增加“预留”天数来解决，预留就是提前考虑后面是否会有新增订单进入，这可以通过历史的订单规律分析得到。第二个难点需要在系统中将产品—产线的关系提前确定，计算不同产线的排队订单天数。订单评审有些公司是基于电子表格，通过邮件流转，这种方式效果一般不太好，评审周期比较长，有时候会漏单；管理成熟的公司都是在信息系统中进行订单评审，这样可以记录各责任单位的订单评审周期及决策。
三、中国企业出海人才特点（时间46：26）
（一）年轻化趋势近年来，出海人才呈现明显的年轻化特点，90后成为主力，00后也开始崭露头角。而早些年出海的80后、70后人才，大部分已回国，仅有不到5%的人仍坚守海外。（二）交流与合作意识增强跨企业交流频繁：与十年前相比，中资企业人才之间的交流变得更加频繁。过去，外派人员主要在自己企业的圈子内活动，如今大家更乐意相互交流，分享信息、学习经验，形成了开放、包容的氛围。抱团取暖与资源整合：企业之间的合作协同趋势明显，相互介绍资源、抱团取暖成为常态。例如，中国移动与华为合作，华为提供设备，中国移动提供信息化解决方案；物流企业与人力资源服务企业相互介绍客户，实现资源互补。圈子文化凸显：在海外一些地区，形成了以特定人物或组织为核心的圈子文化。如在沙特，以当地经验丰富的华人为核心，形成了社交和信息交流的节点。这些圈子可能基于地域、行业、宗教或商会等因素形成，融入核心圈子对于获取信息和机会至关重要。
6.车间成品检测管理
【作用】明确车间成品检测区域，防止混淆，方便管理，一目了然，减少差错。【范围】车间所有待出库成品。【标准】位置：标识张贴在墙上或者放置立式标识。材料：标识牌、打印纸塑封。尺寸：根据区域大小自定义。颜色：根据企业形象自定义。【注意事项】待出库成品区分隔离，防止混淆。【管理标准】明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。
七、打破企业人才瓶颈
企业事业扩张成败在根本上是人才队伍决定的，所以很多专家认为人才战略是第一战略，对此，《华为基本法》指出：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。企业在成长阶段普遍“缺人”，比如：国际化进程中，因为没有国际化人才受阻；公司新业务板块做不起来，是因为缺少事业经理人；公司新产品迟迟打不开市场，是因为缺技术领军人物等等。更糟糕的是，没有成功引进新的领军人物，连一些自己培养的人才也流失了，正确的企业战略缺乏正确的人，导致战略失败的风险。人才瓶颈产生的根本原因是缺乏人力资源顶层规划，很多企业在五年前就喊“缺人才”，五年后还在喊“缺人才”：比如某机械企业，基于战略核心能力的人力资源规划不足，人才分类管理策略欠缺，未能处理好“学历与能力”之间的辩证关系，造成高学历人才缺乏价值认同感；存在“业绩导向”的短期理念，对中高端人才的开放性、包容性不够，吸引与留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造时代的到来，员工年龄与学历结构明显不适应未来发展，同时，现有学习培训模式不足以给员工快速赋能、全面赋能。解决方向：丰田汽车曾经发展过快导致人才跟不上，出现大面积召回事件。因此，丰田多年来一直坚守“先造人，后造车”的理念。基于丰田经验，把人才驱动与市场驱动列为企业成长双引擎。
5.公司欢迎牌
【作用】在公司大厅主要路口设立欢迎牌，热烈欢迎客户、宾客到来，让客户、宾客感到亲切。【范围】公司大厅、主要参观路口。【标准】位置：放在大厅门口最显眼的地方。材料：PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50cm，长100cm。颜色：一般为红色，根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①这句话可以应用于所有场合：热烈欢迎各位领导莅临指导！②用LED发光牌，可以调整字。【管理标准】①专人管理欢迎牌，根据公司接待及时更新内容。②行政部门确定欢迎牌管理人，定期维护，清洁卫生。
四、激励考核
激励的目的，就是调动员工的积极性（即乐意干）和责任感（即用心干），以提升工作效率和工作业绩。激励能激发人的最大潜能，但因人而异，因为每个人的所好不同、所求不同、所欲不同，故有效的激励手段也必将因人而异。正所谓每个人都有自己的激情，只是点燃他们激情的火种不同。
  
    
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