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第三节经销商管理工作流程上篇
图5-3经销商管理工作流程
（六）人才能力培养
根据关键岗位的能力、行为要求，结合岗位任职者目前的个人情况，建立有针对性的培养与开发体系。培养体系一般可包括课程培养、专业学习、导师教练、轮岗锻炼等方式，如图3-4所示。图3-4人才培养体系
勿以恶小而为之
所以下面的句子说：“善不积不足以成名，恶不积不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，以小恶为无伤而弗去也，故恶积而不可掩，罪大而不可解。易曰：何校灭耳，凶。”这些道理都非常简单，就是让人积善，不要积恶。我们不管从历史的经验上看，还是从现实的经验上看，这都是千古不变的真理。商纣王作为历史上最著名的暴君，也是最让人痛恨的暴君，但是他刚刚继位的时候并不是如此啊！据史书上记载，商纣王是“资辨捷疾，闻见甚敏。材力过人，手格猛兽。知足以拒谏，言足以饰非”。他很厉害啊，文武双全，非常之聪明，下面的大臣要动什么心思，他可以说是明察秋毫，看得清清楚楚。哪个要想给他进谏一下啊，你刚刚说了前一句，他马上晓得你后面要说啥了，“知足以拒谏”嘛，他把智慧都用来拒绝人家的谏议；“言足以饰非”，他伶俐的口才都用在掩饰自己的错误上了。纣王刚刚继位的时候，大家觉得他是个全才，很有气象，感觉这样的人物还能够做出一番事业。但是，朝中有一个著名的贤臣叫做箕子，他就发现一个问题。因为商纣王特别喜欢一双象牙筷子，箕子就给商纣王进谏，说象牙筷子虽小，但是你想一下，你如果喜欢用象牙筷子，那么还会不会用土巴碗？还会不会用陶瓷碗？肯定就不会！你必须要用金碗、玉碗才能跟象牙筷子相配。你用金碗、玉碗、象牙筷子，家具也得配套啊，肯定不能用普通胶合板家具，必须要用最珍贵的红木、金丝楠木这些家具；还有你住的房子呢？必须要住富丽华贵的宫殿，宫殿里面得有天下最资格的美女……完啦！就这么一双象牙筷子，逐渐就会变得欲壑难填，最后要收集天下奇珍异宝，都填不满自己的贪欲。商纣王当然不听劝告，结果沿着箕子担心的这条路一路狂奔，搞了臭名昭著的酒池肉林，最后导致历时五百多年的商朝亡国。所以从历史上来看，确实是“善不积不足以成名，恶不积不足以灭身”，最后才会造成“何校灭耳”之凶。箕子很了不起啊！就是从一双象牙筷子上，看到了整个商朝的结局。当然箕子也很惨，做亡国之际的忠臣都很惨，他被商纣王迫害，沦为奴隶，直到周武王伐纣，才重见天日。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
（四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化
主持人：前面三位老师都做了主题发言，从当前怎么看绩效管理，绩效管理在现阶段存在的问题、原因，以及要怎么做都谈到了，有共鸣、有共识，也有不同意见。大家角度有别，但观点都很新颖、鲜明，有很大的启发性，首先就是启发了彼此。接下来大家有什么要补充的？郭伟：李志华最后说到的这个观点，我很有感触。现在管理人员确实普遍存在照抄照搬现象。管理人员总在打听别家公司员工绩效工资占多少比例，个人绩效与组织绩效如何挂钩，同行业绩效系数拉开多大差距等。很少有人考虑自己企业的特点是什么，采用什么样的方法最合适。参考同行业企业的情况是必要，但完全不动脑子照抄照搬，还美其名曰行业标准，那就是问题了。缺乏系统思考，思想僵化，照抄照搬，恰恰是绩效管理走向失效的一个很重要的原因。还有，现在在绩效结果体现上也存在“僵化”情况，许多人认为“绩效就是考核”，认为“不把人考出个三六九等来，怎么能叫绩效管理呢”，绩效一定要跟薪酬挂钩，“不体现在薪酬上绩效怎么有力度呢”这些都是传统的观念了。看看有些新型公司，树立共同愿景与目标，然后大家朝着一个目标共同努力，没有人给你评价绩效等级，干得不好也不会体现在工资上。可是只要做得不好，周围所有人都会鄙视你，让你待不下去。在下一次的资源配置上，或者说给你提供的舞台和机会上，你就丧失很多。这就是把组织视为资源配置平台的基础之上的，对绩效管理的延展思考。在这样的公司里，绩效管理的重点已经从对事的评价转移到对人的评价上，并且形成正面绩效文化，形成自律型的绩效管理模式。李志华：其实我认为，绩效管理已从僵化管理时代走向活性化时代。郭伟：没错。活性化的内涵就是定制化、多元化、丰富化。李志华：因为在互联网时代、在商业环境发生很大变化的情况下，你再拿一套模式去照搬是不可能成功的。郭伟：李志华前面讲的要处理好对事评价和对人评价的关系，我很赞同，因为这确实是两个完全不同的系统。对事的评价是可以打出分来的，是对完成既定工作程度的衡量。对人的评价是打不出分来的，人没有高低上下之分，而只有个性特征不同。胜任力只有匹配不匹配的问题，没有高或低的问题。因此，“干部能上能下”这个说法有些问题。不是能力不行就要下来，而是要找到最适合他的岗位。李志华：只有放错了位置的人。郭伟：对。所以我主张“干部能上能下”应该换个说法，叫作“合适的人干合适的事”。为此，我们现在提倡人员评价叫工作行为评价，而不叫胜任力评价，就是为了避免这种刺激性太强的说法。工作行为评价涉及做事风格、行为特点、知识结构等个性特征，依据这些判断一个人跟现在的岗位匹配不匹配，跟哪些岗位更匹配。这是人才测评的一个理论基础。把评价部分再延展一下，我认为可以分成三大类评价体系：第一个是绩效评价，主要体现在结果上。第二个是胜任力评价，或者我们现在为了避免刺激，叫作“行为评价”。第三个可以称之为“态度评价”，像前面说到的小米公司强调的责任心，海底捞强调的顾客满意度，都是对员工的一种“态度评价”，有些外企也叫作“工作动力评价”。陆学彬：我也补充一点。受大家的启发，刚才我们讲的其实都可以称之为“文化评价”。从绩效评价到态度评价，文化是无处不在的。比如原来我们在华为工作，要是有人说“这个人不认同华为文化”时，你会紧张。李志华：那就是说你涉及原则问题了。陆学彬：对啊，你不认同华为文化，那你有可能随时会犯错。郭伟：所以我觉得不能叫文化评价，这个太刺激人，叫工作动力评价更好一点吧？李志华：意思倒是一个意思。陆学彬：叫什么咱们再讨论，我接着说。我觉得小米公司就是一种文化评价，很简单，但很难。文化是什么？文化是组织的一个边界：在这个领域里面我要分享哪些机会，要跟谁分享。走到这个层面的话，评价其实是有更大的“杀伤力”。李志华：对，比如在小米公司如果说你是个没有责任感的人，那别的还有什么说的。郭伟：所以，从对事的评价转到对人的评价，绩效管理的力度不是在削弱而是在加强。因为它评价的面更宽，评价的深度更加深。李志华：是的，从基于事情到基于人的评价，力度加强了，同时它也是人力资源的回归。陆学彬：我们的观点是一致的，所以我现在想再解释一下为什么说“绩效主义害了索尼”。我是这样看的，索尼就是非结构、非竞争的组织形态，因为它曾经是垄断企业，也不缺钱，所以它的研发部门是非结构化管理的。研发人员就像农民个体户一样自己做，核心的管理模式就是自律。李志华：这也是符合道理的呀，如果用业绩成果来评价的话，那就会扼杀研发人员的创新精神。陆学彬：对，它是有道理的，但是它的市场发生了变化。从垄断性进入竞争性，这时候对它的竞争能力要求非常高，但它没能从非竞争性向竞争性的这个象限转化，还是在做状态管理，没有转化成效率。也可以说，自律和他律没能很好地结合。其实是可以转化的，比如我们说农民进行农业生产原来是一家一户的，它是非结构化非竞争性的。但现在搞现代农业企业，就把农业生产变成结构化、竞争性，这个效率多高？一样的道理，企业管理有追求效率，也有追求创新的，还有追求质量的，但它本质上都是追求一种文化绩效。李志华：其实就是说企业在整个绩效管理过程中，一定要基于组织形态，或者是不同的目标追求，采取不同的考核方式，就是要活性化绩效管理。陆学彬：对，其实我们通过刚才的讨论就得出了这么一个结论：实际上现在绩效管理不是弱化了，是更加强化了。郭伟：绩效管理从单纯的绩效评价深化发展为三种评价了。第一是绩效评价，即按照未来的目标和计划的达成情况来做出一个评价。第二是对人的评价，就是刚才谈到的胜任力的评价，或者叫行为评价，评价的是员工适不适合这个岗位的问题。第三是态度评价，或者叫作工作动力评价，陆学彬说态度评价本身就是一种文化评价，这也没错。这三个层次是在逐步往前延伸发展，所以我们的共识就是：不是说绩效考核和管理淡化了，而其实是评价系统更加全面、更加深化了，管理的过程其实是更广、更深了，而绝对不是说我们只是停留在绩效管理的表面上。由此我们要提出来：企业的绩效观和绩效管理观要做根本的变化。第一个是要看到绩效管理的内涵在发生变化，第二个是绩效管理的手段和方法是多元化、丰富化的。我们的企业不要把绩效管理的观念理解窄了、走窄了，甚至走到一条死胡同里去了。
一、管理素质滞后的8个表现
绩效管理中最难的不是技术问题，而是各级管理者的素质滞后问题，以下具体列出几种典型情况：（1）理念、观念等思想认识上存在问题——经验主义。这类属于认识上的问题，不懂又不愿意学，这是最可怕的，尤其是一些高层。（2）不愿意变化：如思维及行为惯性，对变革不确定性的担心。有些民营企业里老资格的人不愿意接受变化，越是能力不够，知识不够的人，越不愿意变化。学习能力强的人不怕，年轻人不怕，年纪大的人有资格、有人脉、有功劳，没有功劳还有苦劳，没有苦劳跟老板还有关系。（3）短期、个人利益上的考虑。（4）知识、能力上的欠缺。做了绩效考核，那些浑水摸鱼的南郭先生就不开心了。老板一定要明白，绩效考核就是要让南郭先生现形，就是要让南郭先生不开心，但是最怕老板很难识别哪个是真英雄，哪个是假英雄。假英雄会用蒙骗、欺骗、蒙混的方式生存，他会在老板面前表现他多么的专业、多么的努力、多么的忠诚，真正有能力的人不屑于这么表现。（5）绩效考核的目的不清。管理者不知道通过绩效考核要实现战略落地、铸造文化、解决问题的目的，所以他就没有那么大的动力。（6）不懂得考核指标的作用，不会使用考核指标，不知道发挥指标的作用。管理素质的滞后反映在从董事长、总经理到副总经理各个阶层不懂指标的作用。（7）管理者不会签订绩效合同。（8）期望不切实际。有的管理者不知道怎么签绩效合同，而有的人开始会把绩效管理当成包治百病的灵丹妙药，对于绩效管理的期望不切实际，一旦发现绩效管理中的一些问题，又会把绩效管理一棍子打死。使用“滞后”这个词意味着：现在的素质不够，但是还可以改进。
三、主题风格规划实例
产品的主题与风格定位是买手产品企划的中心环节，每一个新产品都是买手对产品主题与风格的具体理解与表现。主题是在产品风格的基础上，结合流行趋势制定的新产品开发的主旨。一个主题的设定不但决定了对后续面料、色彩、款式和细节等元素取舍的原则，而且决定了服装产品最终以什么样的形象在终端店铺中与消费者见面。对于品牌店铺的买手而言，品牌风格只有一个，但它的产品主题根据流行趋势的要求可以有多个。主题确定后，将进入具体款式的挑选环节，即在不同主题的框架下对面料、款式、颜色、细节、配件等元素进行取舍，最后对确定下来的款式进行技术上的落实。如图2-12所示。图2-12主题风格架构广东某买手型女装品牌2019年春夏主题，以当年流行色为依据，在流行趋势调研的基础做出规划：品牌分为三个系列，分别为商务系列、休闲系列和度假系列。2019年春夏买手企划的名称为“莺初解语”，根据产品系列的不同，分别设定鸟鸣、春来、飞鸟、海棠未雨、新雨、迟日六个主题。主题的诠释及色彩对应如图2-13所示。图2-13系列主题企划色彩作为首先映入眼帘的服装要素，是新产品非常重要的视觉要素之一，买手需要对色彩进行有序地规划。根据每个系列主题的不同，规划相应的色彩系列。选择色彩时根据消费者的定位、季节的因素、上下款搭配，以及整个卖场的色彩进行统一的规划。每个系列需首先确定主色调及主色调的具体色彩，即每个系列可使用的大部分色彩，主色彩选定后再确定其他辅色。主题和颜色确定后，便可展开每个系列的意向款式开发，根据品牌风格和主题，结合流行趋势确定意向款式。（1）鸟鸣主题系列——花知鸟鸣丰富的色彩在这一年尽情地体现出来，以蜜瓜橙为主色，以红色、昏黄色为点缀色，自然也会给人一种很朝气、很快乐的阳光活力感。如图2-14所示。图2-14鸟鸣主题（2）春来主题系列——花见春来盛放的鲜花跃然于服装上，加上经典的黑白系组成的商务系列，丰富你的衣橱。优质的面料给肌肤带来更好的体验。在颜色上，以丁香紫、豆沙红为主色，浪漫迷人。如图2-15所示。图2-15春来主题（3）飞鸟主题系列——林中飞鸟这一系列的产品以薄荷绿为主色，卡其色为点缀色，春夏交替的季节，以休闲、度假为主的系列产品让我们这个夏季像鸟儿一样灵动自由。如图2-16所示。图2-16飞鸟主题（4）未雨主题系列——海棠未雨以亚麻、丝光棉等天然面料为核心的产品，在颜色上，以海棠红、靛蓝色为主色，朴素的同时带有女性的魅力，让这个夏天更加姿色妖娆。如图2-17所示。图2-17未雨主题（5）新雨主题系列——空山新雨以印花为核心的休闲系列注入了欧派印象画的元素，展现这一系列产品的魅力点，下摆不规则设计，精致的蓝色印花面料体现夏日清爽的效果。在颜色上，以清水蓝、琥珀色、深蓝色为主色，阳光活力，干净舒适。如图2-18所示。图2-18新雨主题（6）迟日主题系列——欲燃迟日以休闲时尚为核心，休闲系列产品以注入全新的舒适穿着体验为目的，在颜色上，以古金黄为主色，用清新的碎花搭配点缀，通过同类色的运用营造整体的时尚感。如图2-19所示。图2-19迟日主题
第4章​ 房地产项目团队组建
四、何时使用
你可以把它作为个人工具，即使是草稿纸，也可以帮助你理解整个问题及团队如何解决它。如果有一个清晰的旅程，可以更好地设计产品。在团队环境中，使用客户旅程通常会使你交付更严格的项目。它可以促使你的团队仔细考虑项目细节，并促使项目成员努力修补遗漏的问题。示例一：产品路线图假设你是一家初创公司的负责人，正在寻找制造工具来改善产品的制造流程。这是一个基于软件的工具，目的是使得小型公司更容易制造更好的产品。为了规划产品，你需要采访潜在客户，了解他们今天在生产新产品之前、之中和之后的工作。提出解决方案之前，你需要访谈和研究他们的现有工具，然后将你的步骤归为一组，例如：​ 研究市场；​ 提出产品概念；​ 样机验证；​ 出厂测试；​ 生产制造；​ 首批样品；​ 第二批样本；​ 批量生产。​ 物流货运。你将在每个分组中熟悉具体的步骤，深入了解如何处理这些步骤，这将帮助你更好地了解其中的问题。一旦确定了这一点，你便可以确定利用自己的资源首先解决哪些问题。这将是产品1的版本1、版本2等。随着时间的流逝，你会在第一个产品中添加新版本，然后再添加新产品来解决旅途中的各种问题。你可以在自己的第一个市场（软件产品）中添加新产品，也可以将同一产品带到类似的市场（如消费类电子产品）中。示例二：市场在此示例中，你必须绘制两个客户旅程：​ 第一个用于市场的供应方；​ 第二个是需求方。为了确定供应方，你需要在产品进入市场之前、之中和之后进行工作。你需要研究人们今天如何在其他市场上做到这一点，降低人们必须完成工作的核心步骤数量，降低复杂度。然后，你就可以确定必须先解决这些问题中的哪些问题，并以什么顺序解决这些问题。为了确定需求方，你将进行类似的过程以了解用户首次购买之前、之中和之后的情况。重要的是，你可以通过多种方式解决这些客户旅程。有效的解决方案并不总是新功能、新产品或新服务。有时，你可以通过内容、市场营销或销售来解决他们。当然，有时候你也可以忽略这些问题，直到你有时间和能力真正解决它们为止。示例三：内部流程你在加入一家新公司之前、期间和之后会进行一段旅程。你也可以研究其他公司如何做到这一点，并采访最近加入其团队的人员。可以从很多清单开始，了解人们要经过的步骤。然后，将这些步骤归为一组：​ 发现工作；​ 申请面试–简历/推荐；​ 筛选和面试；​ 入职；​ 第0天；​ 第1周；​ 第2周。最终，这项工作有两个单独的旅程：​ 第一个是在企业聘用员工之前、之中和之后的流程；​ 第二个是新员工加入之前、期间和之后的流程。它们是相互联系的，但又是分开的旅程。随着时间的流逝，我们已经处理了这段旅程中的大部分工作。通过更广泛的客户旅程，你便能够决定要进行哪些工作，以及以什么顺序工作。
第二节模型选择：为何使用“三世五行”模型
齐头并进寻出路说干就干是张敏一贯的风格，企业文化咨询的事情暂时没有合适的CHO操办，就自己操办，这事儿总得有个定论。请身边的同学、朋友推荐了三家咨询公司做了沟通了解后，决定在2020年8月底前启动调研工作，预计10月底完成。咨询公司表示，这种经营了十几年的传统企业做线上化转型一直以来都非常难得，需要长时间做铺垫和教育。教育机构这种知识型人才结构的公司，做起来会简单一些，毕竟大家所处的大环境互联网的接受程度还是很高的。对于张敏来说，这些话她安慰自己很多次了，但工作推进起来阻力不小。“经过前期的了解沟通，也收集到来自高层管理者和基层员工的一些想法，我们这次诊断和治理的目标是支持业务战略发展，让组织能力更灵活多变。”咨询公司的项目经理郑晓龙在做阶段汇报。“基于公司是发展了15年之久，在做企业文化诊断和治理的时候需要考虑的因素比较多，所以我们推荐使用‘全维度’模型，可以从时间和空间维度、从外部和内部角度来系统分析一个企业或组织的文化基因、现状特征和未来诉求。”“这个模型可以很好地分析客户组织文化成因、现状和改进之处，为未来企业文化诊断、企业文化大纲构建提供论点和论据。因为一个企业文化的形成与外部环境、自身发展过程息息相关，文化的变革与战略发展要求、外部优秀文化吸收，以及当前文化优势的发扬和短板的弥补密不可分。”项目经理郑晓龙说道。“好的，没问题。有一件事情想提前跟你沟通一下，咱们公司老员工比较多，有一些是来自国有企业的同事，在公司十多年了，贡献比较大。在做调查的时候，一定要避免让他们觉得是排旧，要让他们说出真实的感受和期待。”张敏叮嘱道。“好，这方面我们会多加注意的。”郑晓龙保证。
（一）概念解析
（1）项目价值。项目价值是本次咨询项目应该达到的咨询目标，并且是客户认可的。有时候我们认为有价值但是客户认为没有价值，那就是没有价值。所以咨询项目的价值要结果价值和过程价值一起体现。（2）自我价值。项目价值的输出是项目组的目标也是个人的目标，项目组没有达到目标但是个人或许会有更好的表现。
一、真实就好
我不太愿意学太多“朋友圈经营”“如何发朋友圈”之类的课程。虽然很多都是干货，教得很细，比如一天发几条最好，其中一条是关于生活的，一条是关于你服务客户的，一条是关于你自己感悟的等，然后几点发，间隔多久发，测试并记录点赞数，回复数什么的，甚至有高阶教程，晒哪些东西，发哪种图等。如果把这个地方都变成一个标准化的东西了，看似会热闹，其实冰冷。我觉得还是根据你的性格来，不想发就不发，有感触了就发感触，想发美食了就发美食。
  
    
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