主持人：前面三位老师都做了主题发言，从当前怎么看绩效管理，绩效管理在现阶段存在的问题、原因，以及要怎么做都谈到了，有共鸣、有共识，也有不同意见。大家角度有别，但观点都很新颖、鲜明，有很大的启发性，首先就是启发了彼此。接下来大家有什么要补充的？

郭伟：李志华最后说到的这个观点，我很有感触。现在管理人员确实普遍存在照抄照搬现象。管理人员总在打听别家公司员工绩效工资占多少比例，个人绩效与组织绩效如何挂钩，同行业绩效系数拉开多大差距等。很少有人考虑自己企业的特点是什么，采用什么样的方法最合适。参考同行业企业的情况是必要，但完全不动脑子照抄照搬，还美其名曰行业标准，那就是问题了。缺乏系统思考，思想僵化，照抄照搬，恰恰是绩效管理走向失效的一个很重要的原因。还有，现在在绩效结果体现上也存在“僵化”情况，许多人认为“绩效就是考核”，认为“不把人考出个三六九等来，怎么能叫绩效管理呢”，绩效一定要跟薪酬挂钩，“不体现在薪酬上绩效怎么有力度呢”这些都是传统的观念了。

看看有些新型公司，树立共同愿景与目标，然后大家朝着一个目标共同努力，没有人给你评价绩效等级，干得不好也不会体现在工资上。可是只要做得不好，周围所有人都会鄙视你，让你待不下去。在下一次的资源配置上，或者说给你提供的舞台和机会上，你就丧失很多。这就是把组织视为资源配置平台的基础之上的，对绩效管理的延展思考。在这样的公司里，绩效管理的重点已经从对事的评价转移到对人的评价上，并且形成正面绩效文化，形成自律型的绩效管理模式。

李志华：其实我认为，绩效管理已从僵化管理时代走向活性化时代。

郭伟：没错。活性化的内涵就是定制化、多元化、丰富化。

李志华：因为在互联网时代、在商业环境发生很大变化的情况下，你再拿一套模式去照搬是不可能成功的。

郭伟：李志华前面讲的要处理好对事评价和对人评价的关系，我很赞同，因为这确实是两个完全不同的系统。对事的评价是可以打出分来的，是对完成既定工作程度的衡量。对人的评价是打不出分来的，人没有高低上下之分，而只有个性特征不同。胜任力只有匹配不匹配的问题，没有高或低的问题。因此，“干部能上能下”这个说法有些问题。不是能力不行就要下来，而是要找到最适合他的岗位。

李志华：只有放错了位置的人。

郭伟：对。所以我主张“干部能上能下”应该换个说法，叫作“合适的人干合适的事”。为此，我们现在提倡人员评价叫工作行为评价，而不叫胜任力评价，就是为了避免这种刺激性太强的说法。工作行为评价涉及做事风格、行为特点、知识结构等个性特征，依据这些判断一个人跟现在的岗位匹配不匹配，跟哪些岗位更匹配。这是人才测评的一个理论基础。

把评价部分再延展一下，我认为可以分成三大类评价体系：第一个是绩效评价，主要体现在结果上。第二个是胜任力评价，或者我们现在为了避免刺激，叫作“行为评价”。第三个可以称之为“态度评价”，像前面说到的小米公司强调的责任心，海底捞强调的顾客满意度，都是对员工的一种“态度评价”，有些外企也叫作“工作动力评价”。

陆学彬：我也补充一点。受大家的启发，刚才我们讲的其实都可以称之为“文化评价”。从绩效评价到态度评价，文化是无处不在的。比如原来我们在华为工作，要是有人说“这个人不认同华为文化”时，你会紧张。

李志华：那就是说你涉及原则问题了。

陆学彬：对啊，你不认同华为文化，那你有可能随时会犯错。

郭伟：所以我觉得不能叫文化评价，这个太刺激人，叫工作动力评价更好一点吧？

李志华：意思倒是一个意思。

陆学彬：叫什么咱们再讨论，我接着说。我觉得小米公司就是一种文化评价，很简单，但很难。文化是什么？文化是组织的一个边界：在这个领域里面我要分享哪些机会，要跟谁分享。走到这个层面的话，评价其实是有更大的“杀伤力”。

李志华：对，比如在小米公司如果说你是个没有责任感的人，那别的还有什么说的。

郭伟：所以，从对事的评价转到对人的评价，绩效管理的力度不是在削弱而是在加强。因为它评价的面更宽，评价的深度更加深。

李志华：是的，从基于事情到基于人的评价，力度加强了，同时它也是人力资源的回归。

陆学彬：我们的观点是一致的，所以我现在想再解释一下为什么说“绩效主义害了索尼”。我是这样看的，索尼就是非结构、非竞争的组织形态，因为它曾经是垄断企业，也不缺钱，所以它的研发部门是非结构化管理的。研发人员就像农民个体户一样自己做，核心的管理模式就是自律。

李志华：这也是符合道理的呀，如果用业绩成果来评价的话，那就会扼杀研发人员的创新精神。

陆学彬：对，它是有道理的，但是它的市场发生了变化。从垄断性进入竞争性，这时候对它的竞争能力要求非常高，但它没能从非竞争性向竞争性的这个象限转化，还是在做状态管理，没有转化成效率。也可以说，自律和他律没能很好地结合。其实是可以转化的，比如我们说农民进行农业生产原来是一家一户的，它是非结构化非竞争性的。但现在搞现代农业企业，就把农业生产变成结构化、竞争性，这个效率多高？

一样的道理，企业管理有追求效率，也有追求创新的，还有追求质量的，但它本质上都是追求一种文化绩效。

李志华：其实就是说企业在整个绩效管理过程中，一定要基于组织形态，或者是不同的目标追求，采取不同的考核方式，就是要活性化绩效管理。

陆学彬：对，其实我们通过刚才的讨论就得出了这么一个结论：实际上现在绩效管理不是弱化了，是更加强化了。

郭伟：绩效管理从单纯的绩效评价深化发展为三种评价了。第一是绩效评价，即按照未来的目标和计划的达成情况来做出一个评价。第二是对人的评价，就是刚才谈到的胜任力的评价，或者叫行为评价，评价的是员工适不适合这个岗位的问题。第三是态度评价，或者叫作工作动力评价，陆学彬说态度评价本身就是一种文化评价，这也没错。这三个层次是在逐步往前延伸发展，所以我们的共识就是：不是说绩效考核和管理淡化了，而其实是评价系统更加全面、更加深化了，管理的过程其实是更广、更深了，而绝对不是说我们只是停留在绩效管理的表面上。

由此我们要提出来：企业的绩效观和绩效管理观要做根本的变化。第一个是要看到绩效管理的内涵在发生变化，第二个是绩效管理的手段和方法是多元化、丰富化的。我们的企业不要把绩效管理的观念理解窄了、走窄了，甚至走到一条死胡同里去了。