热门：快消品零售营销老板
内容介绍
时间：6月16日周一晚19：30 专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：HR三支柱与业务型人力资源部建设        
九、移动互联的行业最佳实践
移动互联时代，你需要先跑起来，然后再瞄准。姿势不好看不要紧，第一枪中不了靶心也不要紧，重要的是不要留在原地，看到猎物就果断开枪。拥抱比怀疑好，参与比观望强。“中国式营销”的旗手刘春雄老师，2014年明确宣布：不再研究传统营销，开始研究移动互联营销、社群营销。这是大势。是时代的呼唤。2014年，移动互联元年，社群、微商、自媒体大爆发。各种吸粉工具、建群狂人、群里讲座、线下聚会风起云涌。但是，移动互联新世界的结构与逻辑，看清了吗？移动互联营销的工具与方法论，掌握吗？社交化营销与销售的技巧，真懂了吗？2014年的社群狂热、微商野蛮刷屏等乱象证明，这三个关键问题，社群与微商实践者们没有搞清楚；传统企业被搞得晕头转向，乱花渐欲迷人眼，想入无门；BAT们的疯狂并购，狂热圈地，让市场兴奋，却都在隐蔽战略意图、释放战略烟雾。靠谱的移动互联最佳实践，还很少，即使有，也只是示范意义，市场规模与品牌体量都还太小。这一切都说明，移动互联的商业格局还远没有形成，移动互联最佳商业实践，需要向更深的领域深入。这是方向。《移动互联新玩法》的总结与提炼，来源于亲身的实践，来源于卓越的洞察，来源于对诸多第一的创新：第一个提出商业结构演变为三个世界的论断；第一个将O2O定义为线上线下一体化系统；第一个将新型销售模式定义为社交化销售系统，并命名为隐销；第一个组建跨行业精英社群（BiiA商业智慧创新联盟、私聊会）；第一个在微信群里开设《互联网黑洞》专题讲座；第一个完成陌生人股权众筹实验；第一个酒业众筹产品：巨刚众酒——传统黄酒新玩法；第一个行业云营销智造：原本众鲜——水产精品化升维实验；……2015是移动互联行业深度渗透年，即将开启的行业升维实验涉及：茶叶、白酒、黄酒、葡萄酒、果酒、海鲜/水产品、食用油、休闲食品、调味品、饮料、农产品、地方特产、餐饮、旅游、生活服务、消费电子、日用品、智能家电、可穿戴设备……每一个行业必将也正在被移动互联新玩法冲击、颠覆、甚至改造。每一个行业都要有既有共性、又有个性的玩法，创新与升级是移动互联新玩法的主旋律。只有更好，没有最好；只有创新，没有终点。2015年，更多、更大、更经典的移动互联实验、行业爆品实验即将诞生……真正的主角不是这本书，而是每一个读者，以及你们与周围人的连接。《移动互联新玩法》是一个连接媒介，为这场即将到来的行业升维风暴提供战略指南与战术指引。怪咖（iGUAIKA）：私聊会商业化2015年升级版（一）怪咖的诞生：生于立春，怪咖四品：1、奇思妙想，创所未有；2、实学实干，知行合一；3、勤奋精进，追求极致；4、厚积薄发，不改初心。（二）怪咖的使命:只为爆品而生我们深谙产品畅销之道我们熟悉如何以产品为基点建立强大品牌我们有顶级设计团队打造超级符号我们有系统管理工具将超级符号变成视觉锤我们有独特的动销方法与技术从线上到线下，全网全程营销三个世界，任我纵横我们有先进社交化客户管理系统涵盖引流、导流、订单、传播我们有最强最高端智库让中国式营销大旗在新移动互联时代继续高扬我们是中国产业升级的引领者我们是本土企业由小到大的推手我们是中国新主流市场的创造者世界是怪咖的
一、口腔门诊现有的模拟训练问题
很多院长也意识到给医生讲课只是让他被动地接受，希望通过一些练习的方法改善医生的能力，所以应用了一些模拟的方法。但是，这些方法并没有作用，效果并不理想。更多的像是一种游戏，医生们模拟了一些接诊场景，不是笑场出戏就是牵强附会，医生不像医生，患者不像患者，没有实际意义，更别说通过模拟提升能力了。为此，我们观摩了多家门诊的模拟练习过程并进行分析，发现情景模拟效果不好的原因有两个：（1）模拟的客户不真实模拟练习和接诊复盘之所以有实际的应用价值和作用，就是因为患者的行为是符合逻辑的，就好比一个上身穿西装的人不会穿拖鞋就出门，也不会在西餐厅要一头大蒜蘸醋吃。所以，很多人在模拟前没有设计好“虚拟患者”，模拟过程中的“虚拟患者”行为不符合逻辑，也就是患者不像患者，行为怪诞，与实际情况相差甚远，怎么能通过模拟分析出来医生思维层面有什么问题呢？有一个接近真实的“虚拟患者”进行模拟，在模拟之后要进行深入的沟通，找到问题并就改善策略和目标达成高度一致，然后让医生执行这个改善，模拟才有价值。其中的核心点是改善策略的制定。（2）患者接待过程没有标准模板参考科学的改善策略并不是凭感觉制定的，而是基于科学的标准。这个标准就是销冠思维标准——顾问式服务模式。医生在接待患者的过程中，做到什么程度才算是具备了销冠的能力，是在模拟之前要说得清、可以衡量的。很多门诊还没有将销冠医生的思维标准化的情况下，就开始进行模拟练习，练习结束之后，因为没有标准，所以无论是教练也好、医生也罢，谁也不知道哪个答案是对的，什么样的沟通过程才是有价值的。于是在模拟点评时，大家完全没有方向。结果医生晕头转向、不知所云，怎么可能指望医生通过这个模拟提高能力。模拟是有针对性、有标准、有练习之后希望能达成的状态，如果连目标都没有，就相当于打靶，却不知道靶位在哪儿，打再多枪也是没有用的。所以，没有标准、没有目标和方向去做模拟练习就是在白白浪费时间。同时，医生也对此排斥。我接触的很多口腔门诊的医生一说到情景模拟就开玩笑：“老师，每次情景模拟我们就像蹩脚的演员似的，上去比划比划就完事了，没什么用不说，还耽误我们接待患者。”既然这样的模拟没有价值，就需要做出调整，摒弃原有的方式，用更科学、更靠谱的方式来做情景模拟和接诊复盘。前面已经给大家讲过顾问式服务模式了，也就是标准有了，也已经转化为易于操作的工具，那么只需要把模拟的流程做得科学，也就是有一个逻辑严谨的规范并按照规范来操作，能够让大家真正在这个过程中了解到面对一个真实的患者应该如何去应对和反应。我们把这个过程制作成一个接近于真实情况的视频，这对于医生的训练就产生了很高的实用价值，所有的行为都是符合逻辑的，患者更真实，这样就能够让医生从根本上认识到自己的问题点在哪里并做相应的改善，让模拟训练事半功倍。
二、经营分析会为何要 “上成数学课”？时间：31:26
传统企业的经营分析会常陷入“语文课”陷阱，聚焦具体工作通报而忽视财经逻辑，导致机会与风险被掩盖。胡明老师强调，经营分析会必须以“数学思维”为核心，通过数据模型揭示反常识的经营规律。1.财经逻辑中的反常识现象（1）工资高≠人工成本高谈及工资高低，企业人均工资是10万、20万，还是50万算高？这其实没有绝对标准。我们通常还会关注人工成本率（人工成本÷销售收入）这个数字。也就是说，即便工资高导致人工成本总额上升，但如果企业销售收入也相应增长，人工成本率未必会升高。（2）毛利率低≠净利率低美的与海尔的白电业务毛利率相近（约30%），但美的通过供应链优化使净利率高出3-5个百分点，体现了成本管控的重要性。（3）利润变化≠销售变化很多销售就是这么认为的，秉持“蚊子腿也是肉”的理念，认为只要签下订单，无论订单大小、毛利高低、业务复杂程度如何，签下订单再说。利润变化与销售变化一定一致吗？这里将通过1个有趣的小案例，展现这种反常识的现象。这是一个纯数学问题：在一年365天的设定下，计算不同人数班级中存在两人同日生日（同月同日，年份不限）的概率。23位同学的班级里，存在两人同日生日的概率？30人的班级里呢？60人呢？​从直观感受来看，很多人会认为23人相对365天是个较小的数字，小于10%，那么出现两人同日生日的概率应低于10%，但实际情况可能与这种直觉判断存在差异。这其实是数学里面非常有名的一个模型，叫做神日悖论。答案实际是：23人班级里出现2人同生日的概率是50%，30人的比率是70%，到60人的班级这个比率达到了99%。2.收入与利润的关系    时间：37：41通过“固定成本vs变动成本”模型可直观理解经营杠杆：三家企业成本结构对比：l 企业A：700万全是变动成本（成本随收入变化）。l 企业B：500万变动成本 +200万固定成本（固定成本不随收入变化）。l 企业C：700万全是固定成本（成本与收入无关）。  情况一：收入增加20%A企业（全变动成本）：收入增加20%，利润同步增加20%；B企业：利润增加33%，C企业（全固定成本）利润激增67%。情况二：收入减少20%A企业（全变动成本）：利润同步减少20%；B企业：利润下降17%，C企业（全固定成本）利润下降33%。在经营的过程中，由于我们企业有固定成本，所以我们利润的变化幅度会高于收入的变化幅度。这提示重资产企业必须高度关注营收规模的稳定性。如某能源企业固定资产达50亿，年收入需维持60亿以上才能覆盖固定成本，否则将陷入“规模萎缩-利润消失”的恶性循环。在实际经营中，影响利润的因素并非单一的，而是多元联动的。此前案例仅设定收入变动，成本固定，这与真实经营状况存在偏差。实际上，销售收入成本分为变动和固定两部分，期间费用同样如此，最终共同决定净利润。为更贴合实际，这里新增了两个影响因素。前两列展示的是积极向好的变化，即销售增加、成本降低、费用降低。当收入增加10%，成本和费用均降低10%时，收入从1000万增长至1100万，利润却从原本数额跃升至205万，利润增长率高达105%。这意味着，仅提升10%的业务规模，从盈利层面看，近乎多打造出一家同等利润水平的企业。再看第二列，若收入仅增加5%，成本费用也仅降低5%，虽说降低10%的成本难度颇高，许多企业做预算时一般设定降低5%的目标且基本能够达成。在此情形下，即便收入增长幅度不大，利润仍增长了50%，相当于收入小幅度提升，利润便有了极大改善，近乎多做出半家企业的利润。同理，后两列呈现的是相反情况，当收入减少、成本增加时，利润会迅速减少。分享这一内容，一方面是为了巩固大家对利润变化超过收入变化这一观点的认知。3.不能放过看似微小的变化在经营过程中，需深刻认识到任何细微的改善或差距都可能对最终结果产生显著影响。以实际情况为例，若出现收入减少5%、成本增加5%、费用增加5%的情况，单看每个因素，可能都有合理的解释：如某区域销售因客观原因未达目标，仅完成95%，收入少50万；生产部门因机器故障导致维修费、人工成本增加；研发部门因实验报废导致费用超支等。这些“小问题”在经营分析会上看似都能解释得通，但若对这些细微差距放松管控，多因素叠加后，企业利润会迅速流失。因此，在经营分析中，必须对收入、成本、费用等各项指标进行严格把控，不能放过任何一点差距，要尽可能放大正向改善的效应，缩小负向偏差的影响，以避免“每个环节差一点”的连锁反应导致利润大幅缩水甚至消失。4.数据模型的实战应用能效提升通常通过人均销售额、人均毛利额、人均产量、人均产值等指标衡量。只有人效提升，企业才具备为员工加工资的空间——若人均销售额从100万提升至120万，多出的20万销售额中可拿出部分用于加薪；反之，人效下降时加薪，可能导致利润迅速流失，甚至出现老板自掏腰包发工资的情况。财务逻辑中还涉及经营杠杆等概念，而资金占用问题常被企业在经营分析会初期忽视。资金占用包括库存（仓库中占用资金）、应收款（客户未回款占用资金），应付账款则是企业占用供应商的资金。一般来说，资金占用量随业务量增长而增加，例如赊销比例70%时，销售额从1亿增至10亿，应收款会从7000万升至7亿。若不关注资金占用，可能出现企业规模扩大但流动资金短缺的情况，即便账面有利润，现金流也可能枯竭，导致“赚了利润没赚现金”。因此，需将资金占用和资产周转作为经营分析的重点单独考量。
第一节社群定位的5W1H
可能讲到社群定位，很多人第一时间会想到的是关于社群类型的。例如是引流群还是转化群，是学习型社群还是分享型社群等。这个可以算是社群定位的内容，但不是全部。或者说，以上只是社群定位中具体落地的一部分，它仅仅只是属于术法层面的内容之一。与之相比，战略、战术层面的东西才是最重要的。完整的社群定位，严格来说，至少包括三个层面的事情：战略意图、战术布局及具体执行。我们做任何事情之前，都应该先明确自己的战略意图是什么，从全局视角出发去意识到做这件事的核心目的是什么。在社群运营管理D-TE-MR模型里面，第一件事就是做好业务逻辑梳理和运营指标拆解这两件事。其中、业务逻辑梳理属于战略层面，运营指标拆解则属于战术层面，而两者结合，才能有后面具体的落地执行。这个就是完整的社群定位。同时，也对应了社群运营中的5W1H这6个问题。
六、内容营销的有效应用
公众号需要传播的主要内容是：品牌信息：转载改编厂商官方微信平台的品牌相关信息，深化消费者认知。产品促销：逢促销推送厂商及经销商自身的促销政策和相关促销活动。活动信息：逢活动时推送厂商和经销商各自的地面活动和网络活动信息，吸引目标受众。服务推广：作为经销商微信账号的主力内容，进行长期固定推送。区域特色内容：紧贴本地时事生活，及时推送突发社会新闻、天气信息、路况信息、节假日问候等内容，吸引消费者长期关注。这些内容推送建议每周不超过3次，内容来源可充分转发改编厂商微信内容。提醒并鼓励粉丝转发内容至朋友圈。一个微信公众号没有好的内容支撑，有再多的粉丝都没有用，一切努力都将付诸东流。下面我们就看看如何提供有用有吸引力的内容：好标题：标题党有时候很实用，当然不能过分夸张。如何写一个有吸引力的标题，抓住新、奇、特的特点，示例如下：草船借箭：来自星星的萌书法，中国出了个萌书法。故弄玄虚：你要买车，我才不会推荐你××品牌。情不自禁：不能再说了，此视频亮瞎地球人双眼。金玉良言：写字的人都应该知道的27个真相。另外，还有一些时髦的词汇，流行语的引入等。标题好看了，再说内容。如果我们要在内容里宣传产品和品牌，那么必须是精品。因为垃圾广告只能掉粉。做到不精品，不宣传。高品质的内容是阅读和分享的基础，文章内容有深度，要言之有物，提供有用的信息。图文并茂，图文比例适当，用图说话。综述：简单就是力量，不要把自己的微信公众号变成万能的功能应用，可以免费听音乐、机器人陪聊，这些功能只会淡化企业核心价值，请删掉这些功能，简单就是力量。微信运营的目的是维护消费者关系，用99%的时间培养消费者的信任感。不要总想着促销，一月拿出29天的时间培养消费者，1天的时间促销可能更有效，请暂时忘记销售。公众号拼的是投入和执行力，想不投入就想获取大量粉丝是不可能的，不要只盯着3个月获取90万粉丝的案例，先想想人家投入了多少资金、投入了多少人力，如果你不想投入太多资金，可以选择投入时间，再加上执行力到位，你的目标一样可以实现。现在的公众号多如牛毛，要想脱颖而出，就要玩出特色，要精益求精。
（一）孩子王“深化顾客关系”的历程
（1）“深化顾客关系”的探索阶段（2009—2015年）。2009年，孩子王电子商城上线，同年第一家实体旗舰店在南京建邺万达广场隆重开业。这个阶段，孩子王是“实体店+ 电子商城”，尤其寄希望于电商——孩子王商城。但在实际经营中，孩子王发现母孕童产品的客单价太低，客户太分散，邮寄不能快速到达，费用还挺高，还不如实体店的效益贡献。当时，实体店的效益主要得益于员工的个性化服务和即时性服务，增加了用户的信任，提高了用户的复购率。孩子王认识到：企业的价值就是创造顾客。个性化和即时性的优质服务能创造顾客。于是，孩子王开始在实体店不断创新服务，全面践行“深化顾客关系”这个理念。如何“深化顾客关系”？一是孩子王发力实体店，店铺不断迭代升级，黏住顾客。比如第一代店铺只注重销售与服务，到第六代店铺已经进化为智能店铺，变成了“商品 + 服务 + 体验 + 文化 + 社交”的综合性卖场。运营不断跨界连接，涵盖了商品零售、儿童游乐、早教培训、产后恢复、儿童摄影、儿童保险等多种新产品及新服务，满足了消费者购物、服务、社交的多重需求。如图9-4所示。图9-4孩子王新妈妈课堂二是线下管理就是借助实体店不遗余力地为用户做贡献。比如亲子活动、才艺展示、妈咪课堂等，每家门店一年要组织300多场免费的会员线下体验活动。孩子王正是利用这些服务贡献源源不断地连接用户，顾客关系链越来越强。员工的个性化服务贡献和门店的周末会员免费活动也变成客流的超级连接器。虽然孩子王都在购物中心二楼，天天都保持了旺盛的客流。因为会员形成了依赖，一家新店18个月就可以成为成熟店。 （2）顾客关系管理的升级：线上线下管理一体化。2016年至今，孩子王的社群则是虚实结合：实体社群是线下门店，虚拟社群主要包括移动端APP、移动端微商城、PC端官方商城及天猫、京东官方旗舰店等。这个时候，孩子王两类社群水乳交融，线上线下一体化为会员做贡献。比如顾客关系链社群工具，主要有实体店线下综合服务体验区、孩子王APP、孩子王微信公众号。它的作用是天天举办各类好玩、有趣、新知的活动，以享受的名义来邀请会员参加体验，其实是浪费会员的时间，培养会员的忠诚度。产品供应链社群主要是实体店、电商（微商城、PC端官方商城及天猫、京东官方旗舰店），其作用是节省会员的时间。会员可以线上下单，孩子王门店线下送货，让会员体验便利化、智能化和人性化（如给母孕家庭送货全部是社区大妈）。最关键的是，2016年孩子王利用数字技术将线上线下打通，各家门店都是智能门店，部实现了“商品、团队、服务、社交、管理”的时时在线。这样，企业将2000多万的会员按照就近管理原则交给各个门店的员工来服务（每个员工多的可以服务3000多位会员，少的也有几百位会员）。这样线上线下一起为会员做贡献。通过口碑传播，会员人数快速增长，还形成了依赖。所以，孩子王无需大量投放广告，只需借助APP和微信就可以精准地传达给会员。
24.精神世界为什么一直没有降临
平时，我们很少谈及精神事物。励志、赚钱、工作、事业、经济、管理、营销、金融、MBA、培训、房子、车子、结婚、生儿育女、旅游、收藏、学习、出国等，这些自然不是精神。爱情、亲情、友情，也不是精神。心灵鸡汤、心理学、哲学、人类学、医学，也不是精神。它们试图理解、解释、论证精神，但是它们本身不是精神。典型的精神事物是艺术，因为艺术就是美，表达人性的美。包括音乐（不是流行音乐）、绘画、雕塑、文学（非通俗文学）、舞蹈、电影等。可是，艺术离我们很远。几千年，恐怕很少接近过。唐诗宋词，水墨丹青，是艺术吗？那要看它们在表达什么。若是表达发挥个人才智的志向、隐居、卓尔不群、失意愤世、悠然山林、空性境界、机锋对答，这也许还不是精神。因为其中的内涵就是强烈的自我。人性，就是精神。当然，这里说的人性不是指，炙热、纯洁的爱情，为亲人的去世而悲伤欲绝，贪婪、嫉妒、虚荣等。而是指，同情，尊重，理解，忍耐，宽容，包容，帮助，正义、正直，平等，关心、公平，勇气，诚实，责任，分享，爱，仁慈，等等。人性，就是爱。精神与物质完全不是对立的。在任何一个物质事物中，都可以加入精神。也可以完全失去精神。比如，爱情中，有诚实、尊重、正直、勇气吗？还是只有占有欲、嫉妒、欲望？我们的产品中有尊重、社会责任感、爱心吗？还是只有贪婪、欺骗、唯利是图、不择手段、暴力残酷的竞争？我们对孩子的爱中有平等、尊重吗？还是只有溺爱、为了学习成绩的逼迫？我们的哲学研究中有爱、同情吗？还是只有推理、逻辑、方法、系统？我们的志向中有仁义吗？还是只有个人野心的奋斗？我们恐怕是没有，完全没有。这就是问题所在。生活在无精神、灵魂、心灵、人性的世界上，有幸福感吗？志向达到了、钱挣够了，就会幸福吗？融入了人性、精神、美、爱的社会是这样的：你走到哪里，不管你是谁，有钱与否，有权与否，都是看到笑脸、友善和真诚。他也许没有帮到你，但是他是友善、真诚的、尊重的。这就足够了。每天生活在这样的世界，难道不幸福吗？你、我，我们每个人，是不是看到了他人内心的痛苦而生出同情，而不只是因为他是家人？是否在设计产品、制造产品时，怀着尊重、诚实、良知的精神？在与同事讨论时，内心是否怀着尊重和友好？在我们这里，有多少这样的人？重要的是，我自己是这样的人吗？社会和企业里，缺乏了精神即艺术性、人性、美、善、爱、正义，就只能活在激烈的有你没我的零和游戏的法则里。这必然是个残忍、冷漠的世界。正如我们正在体验着的。可以看出来，多元化、个性化是关乎整个人类文明的大问题。它是创造力和爱的前提条件。所以，看到统一化、物质化的丑陋了吗？
第四节 经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正
客大欺主的道理，经销商不是不懂。一家独大，或者全部身价压在一个品牌上，对于有着丰富江湖经验的经销商来说，这绝不是一个好消息。所以，经销商或多或少都需要“磨刀石”式的品牌，既让“正室品牌”不至于一言不合就上房揭瓦，也不会让“黄金配角”反客为主，让自己的利益受损。这就是在经销商管理中经常遇到的行业老二干不过行业老大，又不得不在一口锅里（同一个经销商）吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱、家境一般，不时要遭受老大的排挤和刁难。这种情况很多。很多大的耐用消费品企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听话的经销商，偶尔也会找其他理由“杀一儆百，以儆效尤”。经销商为什么在这样的高压之下，还是一有机会就会引进新的竞争品牌？一是厂家至少不敢明目张胆地对付他，真要闹翻了，经销商还占理儿；二是经销商也需要“备胎”。正因为如此，寄人篱下的老二既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里的一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了合同，经销商不兑现，你又能怎么办。“剁”掉经销商，再换一个？你的市场又浪费了一年的时间。对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成“备胎”的品牌，如何调动经销商的主推意愿，从幕后走向前台？从根子上说，就是让经销商相信，你的产品不但有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把这个步骤分为七步：第一步，老二品牌进入新市场，用得最错的招儿是独家经销。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，品牌很难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经销商越牛、销量越大的经销商越牛，被经销商吓一吓，似乎不让做独家，自己的品牌就没出路了。结果，你签了独家经销协议，满怀希望地等着年底取得胜利的果实，结果现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这时你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。对于行业老二进入新市场，大策略上，开发独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大的实力，他也可能没打算完成任务。销售任务签得再高，对他来说也不过是一纸空文。所以，老二品牌进入新市场的第一个大策略就是不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的“备胎”，自己也要多找几个经销商做“备胎”。第二步，行业老大的渠道利润比较透明，制度比较完备，推行产品比较轻松；行业老二渠道利润较高，但有些销售支持跟不上，经销商推行产品比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚得不多。很多人认为可以和老大打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以，找出行业老大最令人不满意的地方后，找准侧面进攻。比如，可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都把你当“备胎”。首先，经销商需要“备胎”。其次，经销商最怕“备胎”万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。你能不能把所有经销商当“备胎”？当然不行，你得在里面找最厉害的经销商。有两个特点：一是竞品在这个经销商的销售额占比相对其他经销商较小；二是符合第一个条件的经销商中，销售体量居中，最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍；选不好，你先把底牌亮给人家，适得其反。你要做的第一件事就是用最高的拜访频率拜访这个经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：“你怎么天天往赵总那儿跑？”这时你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：“没事，我跟赵总打了一个赌，赌赵总今年只要用心推我们的产品，每月销售额肯定是××品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标，明年我免费给他家做长工。我现在天天盯着他家的库存呢。”其他经销商一定记住这件事了，还会想你怎么不往我家多跑跑？人都有见好处就揽，见坏事就躲的习惯，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了。第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持的经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商设立主推奖励。做零售的可以采用“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成都给单次奖励，这时经销商至少有了主推的动力，市场的见面率自然提高了。没有老大品牌财大气粗，可以将资源集中在一个客户身上，形成局部优势。较高的市场见面率也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励？耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品1000万元，可以以此设定一个提点基数，如50%。只要今年每月、每季或者年度销售额超过竞品实际销售额的50%，也就是不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给经销商翻倍奖励，占比越高，奖励越大（奖励大小看企业的资源情况）。这样可以压缩竞品的生存空间；即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大高，只是市场知名度不如对方，单个客户为提高本品销售额占比会全力以赴地推荐。由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就失效。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策；二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价；三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据和其他客户的比较数据，做成表格定期发送给所有客户。让所有客户都见证，你天天拜访的那个客户，本品与竞品的销售对比数据发生着明显变化（记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，要保护经销商隐私）。这时，经销商至少知道，你经常拜访的客户还真有点不一样了。坚持一年，本品和竞品占比的对比数据就会深深地嵌在他们的脑海里，真有替换价值的新品牌自然就有了机会。有人会说：“你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意掺水？”当然有可能。第一，你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为涉及他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给的。第二，在问这个数据之前得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，报给你的数据会偏低，但接近真实数据。也有人说：“你让经销商自己报本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假？”肯定会。但你的目的是用树典型的方式让其他经销商相信，这个产品真能卖；典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢跟别人说，何况你手上还有审核权，这笔账划算。为了减少心理负担，他肯定会尽量提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。第六步，天天去各个经销商那里煽风点火。“赵总上个月相对占比数据又提高了5个点。”“听说赵总这个月又接了一个大项目。”……要在各个经销商面前透漏赵总的销售形势一片大好。第七步，这样做了之后，可能10个经销商有5个动心、3个还是观望、2个依然是无所谓的样子。你是不是要想办法把那两个经销商争取过来？我认为，做销售没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。销售是一个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要摆脱“备胎”的身份，时间和时机都很重要。仅仅以销售额为指导，去年300万元，今年上半年就要2000万元，这是赤裸裸地逼销售人员去冲货和压货。
三、多元化战略：传统行业跨界并购，寻求新增长点
当原有业务增长出现瓶颈时，通过外延式扩张进入新的业务领域，用新业务接替老业务，承担业绩增长的压力成为医药企业并购新的逻辑。医药健康产业作为“永远的朝阳行业”备受关注，许多上市公司都有医药健康类的资产，通过资产注入、收购等多种方式跨界进入医药健康产业。新日恒力2015年控股博雅干细胞科技有限公司80%的股权，切入干细胞领域，由原先的制造主业转变为“制造+生物科技”并行的双主业上市公司；双龙股份是化工行业的一家上市公司，2014年收购金宝药业控股权，进军中医药产业，形成了“化工+医药”的双主业格局。上述三大并购逻辑，从难易程度上看，毋庸置疑，多元化跨界并购是挑战最大的。诸多传统行业都非常看好医药大健康的发展前景，但迟迟下不了手的核心原因是对新行业的陌生，找不到适合自身的发展路径。企业家有两点值得反思：一是在思维模式上，企业家总想用过去成功的经验复制新产业，重资产建厂房，快速见到效益，工厂式的发展模式就是典型的代表，岂不知医药行业已经发生了巨变，拥有高价值的产品远比拥有大厂房重要得多。二是在用人上，一方面，认为新产业处处缺人才，人才短缺阻碍了新产业的发展；另一方面，总想处处插手新产业的经营，唯恐失控，最后变成了亲自带头干，结果可想而知。除多元化跨界并购外，另一个容易被忽视的风险是纵向并购，从中间体到原料药，从原料药到终端制剂，表面上看产业联动很紧密，实则行业差别依然很大。例如原料药属于订单式的业务模式，营销模式相对单一，而终端制剂营销复杂程度远超前者，正如一位由原料药进入终端制剂的企业老总所言：“我们知道终端制剂难，也做好了应对困难的准备，但难度比我们想象得要大很多。”战略在先，并购在后。企业应当先制定中长期战略规划，再明确企业并购逻辑是什么，是获取产品或团队还是组建新业务平台？是进军新的领域还是实现企业转型？并购的逻辑依托于企业战略目标细化和分解，精准并购才能完成企业的整体战略拼图。【典型案例——振东制药横向并购康远制药】山西振东制药是山西省第一家登陆创业板的上市公司。2016年8月，山西振东制药以26.5亿元完成了对北京康远制药100%股权的收购。北京康远制药是以OTC为主的药品生产企业，主要产品朗迪牌碳酸钙D3片（Ⅱ）和碳酸钙D3颗粒，在复方钙片市场份额为34%，仅次于惠氏。振东制药此次收购康远制药，希望公司已有的钙剂产品与康远旗下的碳酸钙产品进行整合，以朗迪牌碳酸钙作为拳头产品推出去，为振东集团旗下的OTC、家护、健康食品铺路，发挥品牌的连带效应。如表4-1所示。表4-1山西振东制药横向并购案买方标的并购特征交易价值山西振东制药北京康远制药100%股权结合已有的钙剂产品，与康远旗下的碳酸钙产品进行整合，带动振东旗下其他OTC产品的销售，包括母公司振东集团旗下的保健护理产品等26.5亿元【典型案例——金城医药纵向并购形成特色产业链】金城医药最初的主营业务是头孢类抗生素医药中间体的研发、生产和销售。公司的上游是基础化工原料企业，下游则是头孢类原料药和制剂企业。2011年金城医药成功上市，开启了纵向并购的发展模式，向产业链下游迈进，形成了从医药中间体、原料药到终端制剂的金城特色完整产业链。2014年，金城医药以5030万元收购上海天宸药业100%股权，拥有了独立终端制剂平台，正式标志着公司向下游大医药转型的开始。2015年，金城医药以2040万元增资控股广东中山道勃法51%的股权，完成头孢中间体到头孢制剂一体化的产业布局。2015年，金城医药收购北京朗依制药被称为并购基金的经典案例。东方高圣和金城医药的大股东金城实业共同出资成立并购基金“锦圣基金”，2016年金城医药以18.8亿元完成了对朗依制药收购。如表4-2所示。表4-2山东金城医药纵向并购案买方标的并购特征交易价值山东金城医药上海天宸药业100%股权建立起第一个终端制剂生产平台，开始从化工企业向制药企业的战略转型5030万元中山道勃法51%的股权进一步打造终端制剂业务，更好地发挥了头孢类中间体的技术优势，带动中间体业务2040万元北京朗依制药100%股权通过对朗依制药的收购，形成了从医药中间体、原料药到终端制剂的完整产业链18.8亿【典型案例——以岭药业多元发展大健康产业】以岭药业是一家以中药研发、生产、销售为主的医药工业企业，目前以岭药业正打造一个集成的互联网医疗健康平台，主要包括“医药电商平台+健康信息平台”线上线下相结合的健康产业电商大格局。第一阶段：线上健康销售——以岭健康城（yilingshop.com）。2013年12月，投入5000万元设立全资子公司以岭健康城电子商务有限公司，2014年8月上线。以岭健康城是以岭药业旗下的医药、保健产品的B2C电商平台，主要销售包括以岭药品、保健品，以及其他品牌的药品、常用医疗器械和保健品等。与其他的医药电商平台一样，医药互联网渗透率还很低，以岭健康城主要销售的也是健康类商品，药品相对较少，这也是目前医药电商行业普遍存在的问题。第二阶段：线上健康服务——我就医网（59yi.com）。2015年5月，以岭药业控股子公司以岭健康城科技有限公司出资5000万元设立全资子公司——我就医网信息科技有限公司。我就医网是以岭药业打造的一个健康信息及问诊网站，网站开设了包括心血管、脑血管、癌症、糖尿病等十多个疾病垂直频道。目前类似我就医网的健康信息及问诊网站有很多，例如春雨医生、快速问医生、好大夫在线等，竞争非常激烈。第三阶段：线下健康管理——以岭健康城。2015年6月，以岭健康城正式开业。作为大健康产业布局的重要组成部分，以岭健康城建筑面积10万平方米，汇集衣、食、住、行及上万种健康养生产品，建立四大特色养生馆和三大特色业务项目，以岭药业期望打造国内首家独一无二的健康管理新模式。
第二篇操作方法篇
营销三做
营销三做1、一做事12做产品；3做价格；4做渠道；5做推广；6做政策；2、二做市1　​ 2　​ 做终端；3　​ 做形象；4　​ 做活动；5　​ 做宣传；6　​ 做公关；3、三做势1　​ 2　​ 做品牌；3　​ 做标准；4　​ 做样板；5　​ 做人心。
  
    
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