客大欺主的道理，经销商不是不懂。一家独大，或者全部身价压在一个品牌上，对于有着丰富江湖经验的经销商来说，这绝不是一个好消息。所以，经销商或多或少都需要“磨刀石”式的品牌，既让“正室品牌”不至于一言不合就上房揭瓦，也不会让“黄金配角”反客为主，让自己的利益受损。

这就是在经销商管理中经常遇到的行业老二干不过行业老大，又不得不在一口锅里（同一个经销商）吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱、家境一般，不时要遭受老大的排挤和刁难。

这种情况很多。很多大的耐用消费品企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听话的经销商，偶尔也会找其他理由“杀一儆百，以儆效尤”。经销商为什么在这样的高压之下，还是一有机会就会引进新的竞争品牌？一是厂家至少不敢明目张胆地对付他，真要闹翻了，经销商还占理儿；二是经销商也需要“备胎”。

正因为如此，寄人篱下的老二既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里的一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了合同，经销商不兑现，你又能怎么办。“剁”掉经销商，再换一个？你的市场又浪费了一年的时间。

对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成“备胎”的品牌，如何调动经销商的主推意愿，从幕后走向前台？从根子上说，就是让经销商相信，你的产品不但有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把这个步骤分为七步：

第一步，老二品牌进入新市场，用得最错的招儿是独家经销。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，品牌很难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经销商越牛、销量越大的经销商越牛，被经销商吓一吓，似乎不让做独家，自己的品牌就没出路了。结果，你签了独家经销协议，满怀希望地等着年底取得胜利的果实，结果现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这时你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。

对于行业老二进入新市场，大策略上，开发独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大的实力，他也可能没打算完成任务。销售任务签得再高，对他来说也不过是一纸空文。

所以，老二品牌进入新市场的第一个大策略就是不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的“备胎”，自己也要多找几个经销商做“备胎”。

第二步，行业老大的渠道利润比较透明，制度比较完备，推行产品比较轻松；行业老二渠道利润较高，但有些销售支持跟不上，经销商推行产品比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚得不多。很多人认为可以和老大打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以，找出行业老大最令人不满意的地方后，找准侧面进攻。比如，可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。

第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都把你当“备胎”。首先，经销商需要“备胎”。其次，经销商最怕“备胎”万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。

你能不能把所有经销商当“备胎”？当然不行，你得在里面找最厉害的经销商。有两个特点：一是竞品在这个经销商的销售额占比相对其他经销商较小；二是符合第一个条件的经销商中，销售体量居中，最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍；选不好，你先把底牌亮给人家，适得其反。

你要做的第一件事就是用最高的拜访频率拜访这个经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：“你怎么天天往赵总那儿跑？”

这时你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：“没事，我跟赵总打了一个赌，赌赵总今年只要用心推我们的产品，每月销售额肯定是××品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标，明年我免费给他家做长工。我现在天天盯着他家的库存呢。”

其他经销商一定记住这件事了，还会想你怎么不往我家多跑跑？人都有见好处就揽，见坏事就躲的习惯，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了。

第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持的经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商设立主推奖励。做零售的可以采用“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成都给单次奖励，这时经销商至少有了主推的动力，市场的见面率自然提高了。

没有老大品牌财大气粗，可以将资源集中在一个客户身上，形成局部优势。较高的市场见面率也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励？耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品1000万元，可以以此设定一个提点基数，如50%。只要今年每月、每季或者年度销售额超过竞品实际销售额的50%，也就是不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给经销商翻倍奖励，占比越高，奖励越大（奖励大小看企业的资源情况）。这样可以压缩竞品的生存空间；即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大高，只是市场知名度不如对方，单个客户为提高本品销售额占比会全力以赴地推荐。

由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就失效。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策；二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价；三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。

第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据和其他客户的比较数据，做成表格定期发送给所有客户。让所有客户都见证，你天天拜访的那个客户，本品与竞品的销售对比数据发生着明显变化（记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，要保护经销商隐私）。这时，经销商至少知道，你经常拜访的客户还真有点不一样了。坚持一年，本品和竞品占比的对比数据就会深深地嵌在他们的脑海里，真有替换价值的新品牌自然就有了机会。

有人会说：“你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意掺水？”当然有可能。第一，你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为涉及他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给的。第二，在问这个数据之前得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，报给你的数据会偏低，但接近真实数据。

也有人说：“你让经销商自己报本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假？”肯定会。但你的目的是用树典型的方式让其他经销商相信，这个产品真能卖；典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢跟别人说，何况你手上还有审核权，这笔账划算。为了减少心理负担，他肯定会尽量提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。

第六步，天天去各个经销商那里煽风点火。

“赵总上个月相对占比数据又提高了5个点。”

“听说赵总这个月又接了一个大项目。”

……

要在各个经销商面前透漏赵总的销售形势一片大好。

第七步，这样做了之后，可能10个经销商有5个动心、3个还是观望、2个依然是无所谓的样子。你是不是要想办法把那两个经销商争取过来？我认为，做销售没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。

销售是一个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要摆脱“备胎”的身份，时间和时机都很重要。仅仅以销售额为指导，去年300万元，今年上半年就要2000万元，这是赤裸裸地逼销售人员去冲货和压货。