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第五章 卦德昭昭，君子立身处事
易曰：憧憧往来，朋从尔思。子曰：天下何思何虑？天下同归而殊途，一致而百虑，天下何思何虑？日往则月来，月往则日来，日月相推而明生焉。寒往则暑来，暑往则寒来，寒暑相推而岁成焉。往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。精义入神，以致用也。利用安身，以崇德也。过此以往，未之或知也。穷神知化，德之盛也。易曰：困于石，据于蒺藜，入于其宫，不见其妻，凶。子曰：非所困而困焉，名必辱。非所据而据焉，身必危。既辱且危，死期将至，妻其可得见邪？易曰：公用射隼于高墉之上，获之无不利。子曰：隼者，禽也；弓矢者，器也，射之者人也。君子藏器于身，待时而动，何不利之有？动而不括，是以出而有获。语成器而动者也。子曰：小人不耻不仁，不畏不义，不见利不劝，不威不惩；小惩而大诫，此小人之福也。易曰：履校灭趾，无咎。此之谓也。善不积不足以成名，恶不积不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，故恶积而不可掩，罪大而不可解。易曰：何校灭耳，凶。子曰：危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故，君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱；是以，身安而国家可保也。易曰：其亡其亡，系于包桑。子曰：德薄而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。《易》曰：鼎折足，覆公餗，其形渥，凶。言不胜其任也。子曰：知几其神乎？君子上交不谄，下交不渎，其知几乎？几者，动之微，吉之先见者也。君子见几而作，不俟终日。《易》曰：介于石，不终日，贞吉。介如石焉，宁用终日，断可识矣！君子知微知彰，知柔知刚，万夫之望。子曰：颜氏之子，其殆庶几乎！有不善未尝不知，知之未尝复行也。《易》曰：不远复，无只悔，元吉。天地絪緼，万物化醇。男女构精，万物化生。易曰：三人行，则损一人；一人行，则得其友。言致一也。子曰：君子安其身而后动，易其心而后语，定其交而后求。君子修此三者，故全也。危以动，则民不与也；惧以语，则民不应也；无交而求，则民不与也。莫之与，则伤之者至矣。易曰：莫益之，或击之，立心勿恒，凶。——《系辞下传》第五章
5.1.3汽车企业数字化转型路线图三层级架构
考虑到不同产业具有差异性，上述技术路线图制定方法单从组织产品/业务角度出发，难以覆盖汽车企业所有价值链环节。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，具有产业体系完善、产业链长、涉及面广的特征。因此，本书在参考借鉴已有成果的基础上，构建汽车企业数字化转型路线图三层级架构，制定企业长期发展愿景，分析在2025、2030、2035年企业战略、业务、能力、技术、管理等各方面需要达到的阶段性目标，并以数字场景建设为核心，深入剖析各价值链领域重点场景主线以及各场景分阶段建设数字化水平，为企业数字化转型发展提供目标指引、路线参考和实施指南，见图5.1。图5.1汽车企业数字化转型路线图三层级架构汽车企业数字化转型路线图包括三个组成部分，分别是总体路线图、子领域总路线图、子领域细分板块路线图，三部分逐层向下拆解，如图5.2。图5.2汽车企业数字化转型路线图三层架构逻辑关系
一、销售申请提报
申请的提报，包含很多方面，但最重要的是两大部分：一是专业部分，关于申请的背景原因、目的、方式、费用和资源需求。二是行政格式部分，用电子化制式表格来申报。这两个部分各自有其专业性和工具。很多大中型企业或者特殊行业的销售人员配备了电脑或各种设备，可以随时随地写促销申请，不存在这个障碍。很多中小企业，甚至包括快消品大型企业的销售人员，白天在市场上拜访客户，非常辛苦，根本不可能有时间用电脑来写申请，而且关键是他们的电脑和办公软件水平使用也不专业，用电脑往往耗费半天时间。很多企业为了让销售人员专心销售，也经常采用这种做法：销售人员打电话告诉营管人员，营管人员负责作出申请。这样做对吗？口头沟通最大的问题就是在复杂、专业信息的传递上容易缺失和说不清楚。所以，采用这种方式的企业营管人员往往是最受气的那一群人，写漏了，销售人员答复的是“我告诉她了，她就是不专业”。营管人员冥思苦想，再去核实，销售人员在销售现场没时间多说，很多时候也难以联系上。反反复复，最后就是部门内卷、开战。对于所申请的事项的专业部分，销售人员最专业；对于坐在电脑前用电脑输入，营管人员最便利和专业。怎么解决呢？（一）三大原则第一原则：信息简化原则不需要销售人员用脑子记的全不要，因为公司营管部随时可以查。需要让销售人员用脑子记忆的，拍照放到微信收藏夹里，用的时候随时打开看。可以计算的全不要销售人员提供，因为营管部在办公室里，用公式计算就可以。第二原则：信息足够原则销售人员虽然不在现场，但必须全面清楚表述自己的需求信息，电话口头传递很难实现，采用书面信息传递。第三原则：高效原则销售人员虽然不在现场，也没有电脑使用，既然必须书面传递，那么用笔写下在纸上，拍照传递。（二）运用微信，高效率提报方法为了解决销售人员白天在市场上无法快速申请，对电脑不精通，如果做申请，大部分时间浪费在办公室的难点，充分利用公司营管部随时在办公室，对电脑和办公软件精通的长处。非专业部分的内容由营管部助理负责，专业部分的内容仍由销售人员负责填写，营管部无法代替他们，随时随地在跑市场的过程中，手工填写签报。为防止填写时漏项，提前作出各种签报模板，由销售人员对照着模板在空白的签报模板上用铅笔填写，发给销售内勤。内勤负责在办公室里将销售人员所填写信息输入电脑。操作流程如下：第一步，销售人员收藏价格表及签报需求单模板，利用微信操作。​ 收藏价格表：各销售收藏自己负责客户的价格表。​ 收藏签报需求单模板，目的是对照着模板填写，不遗漏专业要求。最经常发生的需求模板，如表8-1至8-3所示。表8-1奖励签报需求单表8-2客情申请单表8-3盖章需求对接单其他类型申请的通用申请模板，如表8-4所示。表8-4业务需求对接单专业性强的申请作出更详细的模板，如表8-5、表8-6所示。表8-5系统客户促销特价需求申请单表8-6经销商促销需求申请单长按内勤发送的价格表及签报需求单模板，并选择收藏。​ 销售人员在营管处打印足够份数的销售需求对接单空白模板，以备需求时使用。如表8-7所示。表8-7业务需求对接单第二步，销售人员提报签报需求单。​ 从微信“我的收藏”，调出所需签报模板。​ 根据模板在空白签报需求单，手工填写。​ 销售人员将填写好的需求单拍照，通过微信发送原图给内勤，内勤微信收到后回复。​ 内勤按照需求单，录入签报单电子版，并走流程。​ 所有签报流程走完，第一时间告知销售人员或通过微信拍照发给相关销售人员。（三）微信提报方法导入方式强行要求各部门按照以上要求去做，效果往往不尽如人意。管理者在此类问题引发的部门间矛盾比较尖锐的时候，是介入解决的好时机，但是不要直接公布怎么做，而是要求销售与营管部部门自行拿出交接方案。为什么这样做？一般部门管理者根本很难考虑全局效率性，基本都是部门导向。即便是他们很正式的讨论了，但往往没有实质性改变，结果非常不好。很多方案的核心方法其实都不难，都是普通的动作行为组合在一起的。如果不让他们对接拿出方案，人的本性会很自然的拒绝所有外来的要求，并且认为他也是这么想的，没什么新鲜的，执行起来，效果还是一般。管理者紧逼一段时间，这么有意义的事情，你会发现大家仍然难以快速进行，最后的方案仍然不是销售部门全做，就是营管部门全做。逼急了，销售部门可能会说还是我们自己做吧。坚决不能同意，怎么可能呢？最后的结果可能是，他们沟通完了。结论就是：销售人员打电话告营管部助理，营管部按照原来的格式在电脑里打出来。美其名曰，符合我原来定的专业和时间的要求。（四）推行启动一般企业讲一讲就可以了，但是一般都会出大问题，正确的方法开启动会。原则：（1）永远不要相信，人会主动改变自己的习惯。（2）所有人在一起实际操练几遍流程是最好的培训。召集所有参与人，要求他们准备好原来他们定的核心制定的所有材料、工具，开启动会。第一步：要求业务各部门和营管部门用原来所制定的方法实际做一遍。销售人员与营管助理打电话沟通，助理上电脑操作，所有人在旁边看着，结果确实是无比困难。第二步：然后按照上述对的方法展开，要求营管部法上述有样本表照片和标准数据信息的文件传给销售人员，监控销售人员打开微信，存放到微信收藏夹里。不正确操作的，现场纠正。第三步：要求销售人员填写某一个具体签报，要求所有人取出标准模板，拿出铅笔和橡皮，按照模板填写。巡视着看，凡中间不按照标准模板格式、不清晰、字迹潦草的，全部要求重做，直到能完全按照标准写为止。第四步：要求按照要求，用手机微信发给自己的营管助理，必须点击发送原图，管理者在现场亲眼看到才算通过。第五步：营管助理检查是否清晰，不清晰的回复描述错误之处，说明一下原因，要求请重发。清晰无误的，回复收到。（五）制定并下发《销售、营管部行政工作交接流程和步骤》（六）检查实际执行过程中，管理者要非常重视，大约运行7天后，调看所有资料。很可能发现并未按照要求进行，理由有两方面：一是销售人员在办公室，有时间就自己做；二是销售人员在办公室，写完了，原件给助理，不用拍照了。召集所有人开会，问每个人的理由，全部严肃批评和处理。重申谁不按照标准来，将会严肃处理。告诉营管部门，他们的职责就是在标准上僵化执行，谁变通标准，一定会严肃处理。只有这样不断进行严格管理，才会完全推行下去。
第四节 少在难以改变的地方费功夫
性格是人特有的思维、行为属性与习性。它可以分为两个部分：一部分可以命名为人的本性，是先天形成或由遗传而来，是不可或很难改变的性格特征。如有的人遇事暴躁，有的人会冷静思考，有的人手快嘴快等，这些都与遗传有关。另一部分是后天形成的，与环境、教育有关。如人对事物的观点、看法，自我的兴趣、理想、信念等，这一部分有很强的可塑性。对于人性格的遗传性，世界各国的心理学家和科学家进行了大量的观察和研究工作，他们都得出了较为一致的结论，性格具有遗传性，且会保持相对的稳定性，并伴随人的一生。英国爱丁堡大学的研究人员选取了多达1.7万人为观察、研究对象，进行了为期50多年的跟踪调查。发现，孩子在7岁左右时，如果数学和阅读技能方面非常出众，那么他们在成年后拥有较高的收入、较好的住房条件和较好的工作的可能性会明显增加。如果儿童在7岁时的阅读能力提高了一个档次，那么他们在42岁时的收入就会增加5000英镑。即使将家庭环境、教育方式等因素考虑进来，这样的关联依然存在。来自英国、美国和新西兰的研究人员在《美国国家科学院》杂志上发表的研究文章指出，在3岁表现出自控能力差的孩子，到32岁时更有可能出现健康和财务问题，甚至会有犯罪记录。美国加利福尼亚大学里弗赛德分校、俄勒冈大学和俄勒冈研究所的研究人员，共同开展了一项针对人性格4项特征的研究。　　他们首先找来20世纪60年代对夏威夷州约2400名不同种族的一至六年级小学生的一份调查。这项调查中，这些孩子的老师依照学生的日常表现，以打分方式做出性格方面的评价。研究人员主要对比其中的4项性格特征：是否健谈，又称语言流利度；适应性，即能否很好地适应新情况；是否易冲动、感情用事；自我贬低程度，主要看是否弱化自身的重要特质。40年后，研究人员找到其中144人进行深入调查，并给研究对象看接受调查时的情况录像。对比后，研究人员发现，那些当年被认为健谈的孩子，中年时善于动脑、讲话流利，总是试图控制局面并表现出高度智慧；而当年被老师认为不健谈的孩子，中年时多表现为缺少主见、遇挫折容易放弃、不善于处理人际关系。当年被认为适应性强的孩子，成年后多表现出乐观开朗、善于动脑、讲话流利；适应性打分低的孩子，成年后态度消极、缺少主见、不善于处理人际关系。当年被认为易冲动的孩子，成年后倾向于大声说话、兴趣广泛、健谈；不易冲动的孩子，成年后多表现得胆小害羞、与人保持一定距离、缺乏安全感。当年被认为自我贬低度高的孩子，成年后易内疚、喜欢寻求安慰、爱讲自己的消极面、爱表达不安全感；自我贬低程度低的孩子，成年后倾向于爱大声说话、善于动脑、表现出优越感。看到如此的比对结果，研究报告主要作者、加州大学里弗赛德分校博士生克里斯托弗•内夫说：“我们仍可辨认为同一个人，这正好说明了了解性格的重要性，因为它可以跨越时间和环境，追随你一生。”他说：“我们认为，性格‘居住’在人身上，它是人的一部分，生物学层面的一个部分。生活中发生的事件仍对人的行为构成影响，但我们必须承认未来行为中性格所起的作用。”　　人的性格中的本性基本来自于遗传，而其他大部分的性格特征都会在上小学之前，也就是说7岁前形成。“三岁看大，七岁看老”是指人在7岁时幼儿的个性倾向开始形成，7岁之后基本上就难以重新塑造了。“江山易改，禀性难移”，是世代流传下来人们对难以改变的性格的形象描述。性格是人一系列的习性组合，它主要有两个部分：一部分是人的行为习惯；另一部分是人的思维习惯。性格没有好坏之分，它只有适应与适合。我们讨论人的性格特征，认识与坚定一个事实，即人性格的相对稳定性。基于这种认知，在实施教育的过程中，应把改变人的性格特征部分的努力放在次要位置，以减少时间的浪费。组织中的每一个岗位，都有相应的岗位性格要求，即“岗位性格”。它是胜任此岗位的前提条件之一，岗位的性格特征与之相适应的人相匹配，这就是人岗匹配度。组织工作效能的充分发挥，需要满足两个条件：一是组织中的岗位性格是明晰的，即“岗位性格分析”准确；二是对每一位加入组织人员的性格分析，并有准确的结论。最后，把适合的人放在合适的岗位上。人除了难以改变的本性特征外，还有一部分通过“耕种”能得到收获的土地，那就是信念、理想、观点或者价值观这一部分。到此，我们可以一点即通了。组织的领导者，其对员工的改变主要是理想、信念、价值观及行为方式的影响，通过影响促成自己的改变。正如心理学家威廉•詹姆士所说：“播下一种行为，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”现在我们可以有针对性地耕耘和播种了，因为通过前面对价值观的形成及可利用性的讨论，怎么做、做什么，领导者应该明了了。若使人的能量得到充分、自主发挥，领导者必须将每位部属的性格特点搞清楚；若使领导者工作效能得以提升，就不能在误解人上浪费时间；若打造强力的组织凝聚力，需要人与人相互间的正确认知与理解。
6.适当延伸
通过前五项内容的分析，基本上可以把流程设计建立起来了。在最后的一项内容里，要把流程的延伸再拉回来。什么意思呢？就是流程向上下游延伸的目的，是使评估部门更全面，使流程评估符合全链的利益。但是并不代表要在上下游进行无限的延伸，无限的延伸会造成流程推动缓慢异常，难以落地。此外，对于员工的担当精神的培养是不利的，前面员工会认为反正责任由后面的部门逐一分摊，自己这环的判断就会敷衍了事。这样对流程是不利的，因此要对上下游的延伸进行控制，只对强相关的部门进行流程化，尽量精简流程。既节省成本，又能提升效率。
三、学习目标
学习目标是学习的终点站，期待学员学习课程后的结果的描述，是培训师和学员共同努力实现的结果。图4-12学习目标（示例）
第五节 微信营销，关键是抓住6个目标
微信营销比过去的营销更加复杂。实操发现：微信营销的目标更明确了，目标一旦明确，就可以更好地帮助企业从传播到转化，到成交，到客户关系管理的实现，这就是微信快营销的精准原理。过去几年一直刮的是个人自媒体的风，个人自媒体内容的传播是为了实现阅读量继而实现广告变现，并不去谈传播给企业带来的品牌营销价值和销售的价值等。个人自媒体只谈一点，我有多少的粉丝，我有多少的阅读量。但企业更关注的是有效的传播，有效的资源量，有效的转化，有效的成交。因此我们谈微信生态营销的六个目标的时候，已经非常前瞻性的围绕企业的需求去分析。一、微信营销第一个目标：通过微信生态进行品牌传播微信的品牌传播，有三大场景：一是自己的公众号，二是通过公关活动让更多的自媒体报道企业的活动。三是投放朋友圈的社交广告。比如我们看到的京东社交广告，苹果的社交广告等，这些都是品牌传播。对于中小企业来讲，通过公众号发布内容，在内容里面呈现产品信息，这也是品牌传播。对公众号营销来讲，品牌转播最基本的功能基本都能得到满足，但企业的需求不仅仅满足于品牌传播，企业的需求越来越高。公众号＋朋友圈＋微信群我们通常是通过公众号发内容，在内容里面植入我们的产品广告，通过这种方式实现从阅读量、传播量到销量的转化。这还是初级做法。也有的朋友会把产品图片加上支付二维码发到朋友圈，这只是入门玩法。高级的玩法是把多种方式组合起来，实现微信生态营销，引发连锁规模效应。
1.会场骚动
我们内部存在的问题在第二十二章中就已见端倪。我在约翰内斯堡遇袭之际，家人都住在凤凰村，自是忧心如焚。但他们没钱到约翰内斯堡来看我，所以只能等我康复后才回去看他们。因为工作的关系，我常在德兰士瓦和纳塔尔之间两头跑。从纳塔尔友人来信中得知，当地对和解也有很大误会。《印度舆论》报社也收到了一大沓来信，对和解严词谴责。尽管当时非暴力抵抗斗争仅限于德兰士瓦地区的印侨，但我们也要争取纳塔尔地区印侨的支持，争取他们的同情。德兰士瓦地区的斗争绝非地方性斗争，当地印侨其实是代表着全南非的印侨在极力抗争。因此，我必须赶到德班市，消除那边尘嚣甚上的误解。于是我在第一时间赶往德班。（P.283）我们在德班市召集印侨大会。之前就有朋友警告我说，在会上我可能会遇袭，所以最好不要去，就算去也得做好防范措施。但是这两条路都行不通。一个仆人若因自己内心恐惧而不回应主人的召唤，那么他就不配做仆人。但仆人若只因害怕受主人惩罚才予以回应，那么他也不配以仆人自居。公益事业中，诚心为大众服务者就如在刀尖上行走。公仆若对赞誉甘之如饴，就也要对责难坦然处之。于是，我准时出席大会，向与会人员说明达成和解的来龙去脉，也对大家的提问逐一作答。大会是在晚上八点开始；即将散会之际，一个帕坦人手持大棒冲上主席台。与此同时，灯全灭了。我马上就清楚这是怎么一回事。大会主持达乌德·穆罕默德先生（ShethDaudMuhamad）站到主席台上，试着平息会场的骚动。台上有些人把我围起来，护着我。那些担心我会遇袭的朋友也赶来，以备不测。其中一位还从兜里掏出枪来，对空鸣枪。在此期间，帕西·鲁斯通吉早就留意到情形不对，（P.284）拼命跑到警察局向亚历山大局长报警。局长派来一队警察，护着我从人群中夺路而出，把我护送到帕西·鲁斯通吉的府上。次日上午，帕西·鲁斯通吉召来德班市全部的帕坦人，让他们当着我的面说出所有的不满。我与他们面谈，试着平息他们的怒火，但无甚成效，因为他们早已先入为主地认为我出卖了整个侨团。若此心毒不除，理论再多也无用，因为道理或解释都治不好疑心病。当天我就离开德班市，前往凤凰村。昨夜护着我的朋友们不让我只身前往，说他们打算陪着去。我开玩笑说：“要是你们非得跟去，我也拦不住。但凤凰村可是在荒郊野岭，除了我们没别人。要是我们都不给你们饭吃，你们怎么办？”其中一位朋友答道：“这也吓不到我们。我们能照顾好自己。我们要去抢你们的口粮，谁又管的着呢？”就这样，大家组成护卫队，高高兴兴地往凤凰村开拔。这支自告奋勇的护卫队队长是杰克·穆达雷（JackMoodaley），他是生于纳塔尔的泰米尔人，（P.285）是侨民中赫赫有名的职业拳击手。他自信自己是南非拳击第一人，任谁都不能与他一较高下。对此他的伙伴也深信不疑。
二、脾气暴躁型客户 
客户特点：耐性差，喜欢主导一切，脾气暴躁。应对策略：⑴保持心态平和，积极沟通。⑵沟通速度不徐不疾，态度不卑不亢。⑶有耐心，做好长时间沟通的准备。对待这类客户不能“穷追猛打”，我们只需要在一开始的沟通过程中把产品价值简明扼要地表达清楚就可以了。第一次沟通不成交，也不要急于进行第二次沟通，至少间隔2～3天再去询问客户考虑的结果，否则容易引起这类客户的反感，导致成交失败。
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产
近几年，中梁地产逐渐为人熟知，走进公众视野中。中梁地产在中国香港上市，标志着经过20多年的发展，中梁走到了一个新的里程碑。回头总结过去的20多年，特别是2013年以来，中梁的快速发展是有很多因素促成的，其中一个重要原因是坚持阿米巴，如今已经到了3.0阶段。一直到2015年左右，中梁还是温州的一家小房企，年产值只有三四十亿元，员工不到700人。虽然在温州市场做到了市占率1/3，每卖3套房，就有一套是中梁，但温州市场已经趋于饱和，中梁很难再有新的突破。为了走出去，中梁开始变革。变革要有思想指导。董事长特别爱学习，经常邀请知名专家交流探讨，一段时间里，董事长一周召集公司高管开两次会，内容就一项：读书。经过一系列学习交流探讨，查了很多资料，看了很多数据后，中梁最终选定了日本稻盛和夫的阿米巴这样一套总体思想，通过这一思想，学习阿米巴的经营理念。1.阿米巴1.0版：三个关键词2015年，中梁地产开始了阿米巴的1.0阶段。这一阶段的主要特点是引进，有三个关键词。一是分开。按照稻盛和夫的阿米巴思想，组织、经营、自主核算即内部核算。由此，中梁将温州的1家区域公司裂变为5家区域公司，其中1家是走出温州外的，实现了组织上的分开。二是竞争。分开后需要竞争，以竞争激发活力，这是中梁对中国式阿米巴的创新点。日本更多讲合作，中国更多讲竞争，这是文化的不同，也是不能对日本照搬照抄的原因。三是授权。充分授权，不用什么事情都向老板汇报，进行自主经营、自主核算。2016年底，中梁通过阿米巴“三板斧”裂变出15家区域公司，扩展到江苏、浙江、安徽等地，迅速打开了局面。
3.落实结果：促进快速高效的招聘
最后招聘结果，因为人力资源部门已经知道自身招聘的标准及市场人才的大概情况，就可以促进并且给用人部门一个清晰标准——要招聘什么样的人，也了解需要用什么样的成本招聘到位，就能大幅缩短招聘决策的时间。通过提供这些信息，帮助用人部门减少不切实际的幻想，在合理的条件下找到匹配的人选，最后面录用过程也会清晰明了。（1）促进恰当的面试流程人选按照画像找到了，并且推荐了用人部门，到底要不要安排面试？有时候，企业内部有很大的分歧。刚开始面试可能会很顺畅，毕竟通过第一轮面试反馈后可以调整方向，用人部门还有十足的动力做这件事情。一旦面过一批人选后，发现跟原定的标准差距较大，用人部门很可能觉得浪费时间。有时候是这样的情况，即使是原本可能是市场上的稀缺人选，用人部门没有意识到这个问题，用对待普通员工的方式面试他，可能会错失优秀人选。怎么避免以上事情发生？除了做好人才画像的工作，最重要的是要有对人才地图的认知。要面试的人选，在市场上属于什么分位的人才？跟他类似的人选大概有多少个，如果他没有谈下来，我们还需要花多大力气去寻找？如果他能谈下来，对于企业战略推动有多大的益处？以上问题，除了一部分工作可以留到面试中和面试后进行，前期的工作必不可少。因为优秀稀缺的人才，一旦在面试过程中没有妥当处理，就可能影响他的面试体验和后续的谈判。因此，有效且真实的人才地图信息，能够帮助我们做好面试前和面试中的工作，使招聘成功率大大提高。（2）推动有效率的录用能够较好地推动面试流程，并妥善做好面试安排，人才地图的信息也能推动企业的有效录用。这个人选在市面上的稀缺程度如何？他的薪酬是否被低估？他的薪酬要价是否过高？我们能够开出的薪酬吸引力是否足够？一份包含薪酬信息和组织架构信息的全面人才地图，能协助企业做出有效率的录用决策，而不会犹犹豫豫，一拖再拖。同时，帮助企业开放地调整薪酬方案，吸引人选。即使薪酬方案不尽如人意，知道自己企业在同行业企业的长短板，也能找到其他补充信息来跟人选谈判。人才地图是如何优化职位需求的呢？很多人选在入职新企业后，有可能对企业不满意，对企业不满意导致不应该有的流失。其中一个重要原因是，跟自己原来期望的工作状态存在比较大差异，或者是好不容易招来的人选，发现他跟我们预期要求的不一样；或者因为职责不分明导致这个人选没办法发挥优势，做了不应该做的事情，也有可能是他的工作量过大导致特别辛苦，最后人选不得不流失。
7、建立一张人才引进清单
（1）异曲同工的人才工作思路在一次数百人参加的人才论坛上，深圳某区人力资源局负责人提到该区建立了人才引进清单，目的是吸引全球“高尖精缺”人才加入该区经济建设，清单上的这些人才对该区的战略发展、产业升级有特殊重要意义。让我印象比较深的是，他们提出了打造“引才、育才、留才”全链条，在人才引进、人才培养、人才稳定三方面上下功夫、出实招、做实功，精耕细作人才服务——这些工作，和我们企业的人力资源工作何其相似。为了引进“高尖精缺”人才，他们会逐渐减少对人才引进的约束和限制，去掉隐性的门槛，让人才引进工作便利化、个性化、开放化，形成人才聚集效应，营造技术人才氛围，让人才不仅有归属感，更能够持续成长。他们其实是把重点引进的人才作为一项战略性工作，并通过专门的项目，把其运作、管理起来了。以上的这种列人才清单、专项管理的方法很值得我们企业借鉴。（2）从业务梯次到人才梯次记得我在华为工作的时候，有几年的时间是在海外，每年有近三个月的时间，所在的海外公司会专门讨论公司的战略规划，从公司的业务战略再到组织人才战略；而在人才战略这部分，一定会做一件事情，就是列出公司战略发展所需重点引进的人才清单，主要是公司要发展的新领域人才，并明确具体的岗位、条件要求、数量、投入部门及项目等。这些人才如果仅是从今明年的经营管理需求看，并非马上需要，但是从公司未来三到五年的发展，甚至未来五到十年发展去看，却是必须战略性进行储备、培养和发展的。我们看看这个人才清单背后的逻辑。公司先把内部的业务分成几类：成熟型业务、成长型企业、孵化型业务、探索型业务。这几类业务就像海浪一样，后浪紧随前浪，永不止息，这样公司才有永久的发展能力。吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，还惦记着别人的。——这就是战略思维。而这些不同梯次业务的发展，都缺少不了不同梯次人才的支撑，如果某一梯次人才支撑不上，业务的落地就会受到影响。所以，我们必须滚动地每一年都往前看三年，先看业务发展的三年，再看人才发展的三年，然后每年列出人才引进的清单，并坚决把这些人才引进来，让他们在公司内部生根、发芽、长叶、开花、结果，到后来的可堪大用，发挥出较大商业价值。人才工作是一项慢变量，必须从长计议，从近着手，用时间的力量逐步去改变。（3）个体职业发展也可列清单管理不仅对企业，对我们个体的职业发展也一样，是个慢变量，要做好规划，看未来三年我们要达到什么职业发展目标，然后提前规划、逐步落地实现。这个时候，列清单的方式也是很管用的：你所需要的历练、经验清单（比如承担什么岗位、项目、角色等）；你要学习的知识清单、培养的技能清单（比如看什么书，学什么技术等）；你要连接的资源清单（比如认识什么人等）；你要达到的成果清单（如输出方案、写文章、项目成果等）……然后，把清单上的事情一件件从设想变成现实，你的职业目标就“水到渠成”了。
  
    
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