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13.7金牌班组建设持续改善阶段
形成公司级《金牌班组建设标准化手册》，用于标准化公司的班组建设，并在使用的过程中持续优化、改进，为公司的运营创造价值。
品质部人员岗位职责
一、职位名称：品质部主管直接上级：生产经理直接下级：全检员IPQC（IQCOQC）1.职责内容（1）协助生产经理达成公司所预订之目标。（2）拟定部门方针，领导所属人员达成公司所赋予之任务。（3）各部门之横向沟通。（4）掌握所属之工作回报，适时采取相应措施。（5）本部门文件及公司品质文件之审核。（6）质量体系的设计及表单、程序的拟定。（7）对客户投诉、抱怨的产品进行调查、分析原因及改善、跟踪处理。（8）负责量规、仪器的检验及管理。（9）重大品质问题的处理。（10）拟定教育训练并落实实施。（11）本部门内工作计划及人员工作调派、稽核、所属如期完成。（12）工作目标设定及检讨。（13）工作计划拟定与跟催。（14）统计过程控制推行。（15）MSA/SPC推行。（16）过程审核主导。（17）外部质量成本的日常统计。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过IATF16949等质量管理培训。（3）专业技术能力：懂品质管理基础知识和机械制图，能规划工厂的质检活动。（4）工作经验：有两年以上相关工作经验。二、职位名称：IPQC直接上级：品质部主管直接下级：全检员1.职责内容（1）根据工程图与成品检验标准负责成品的检验工作。（2）对品质异常现象，要立即向主管报告，并联络生产部处理。（3）对已检验产品做相应标示。（4）来料检验、制程巡检、出货检验等。（5）负责全检组的日常管理工作。（6）MSA/SPC的使用。2.任职资格（1）学历：高中以上学历。（2）培训：接受过质量管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉ISO/IATF16949的相关标准，熟悉检验标准，量具与仪器的使用。（4）工作经验：有一年以上本职工作经验。三、职位名称：全检员直接上级：IPQC1.职责内容（1）依据《外观检查基准书》对产品进行全检与包装。（2）对品质异常现象，要立即向IPQC或主管汇报。（3）对已检验产品做相应标示。2.任职资格（1）学历：初中以上学历。（2）培训：接受过质量检验的培训。（3）专业技术能力：熟悉《外观检查基准书》，量具的使用。（4）工作经验：有一年以上本职工作经验。
一、激励系统与企业五项系统的关联
王春强老师“激励的七重旋律”直播内容文字版彻底重塑您对激励的认知，我们将抛弃零散的“胡萝卜加大棒”，从第一性原理出发，系统性地推导出包含经济回报、机会激励、精神激励与认知管理在内的激励“元框架”。您将掌握我们独创的“贡献定价”元理论，学习如何设计一部能够精准对齐战略、真正驱动人心的价值分配引擎。一、激励系统与企业五项系统的关联今天分享的“激励的七重旋律”，本质是企业五项系统里的一个重要分支。首先得明确，五项系统不是传统说的五个独立模块，而是企业作为完整组织，必不可少的五个核心属性。这五个属性不是孤立的，是紧密纠缠、相互支撑的——就像一个健康的组织，缺了哪一个属性都不行，而且彼此之间还会相互影响。 在五项系统里，激励系统和文化系统是完全基于“人性逻辑”来构建的。我常做一个假设：如果公司员工都变成没有七情六欲的AI，活儿照样干，但不在乎公平不公平、工资高不高、福利好不好，那激励系统就没必要存在了。而剩下的战略系统、分工协作系统这些，更偏向“运筹逻辑”，跟人的情感诉求关联没那么大。 之前有人问能不能把五项系统和人体六大系统类比，比如把战略系统当头脑、激励系统当血液系统。我早年跟AI交流时，AI也总爱搞这种比喻，一会儿说某个系统是心脏，一会儿说是北极星，后来我就反感了。不是说不能类比，而是强行类比容易偏离本质——企业运作逻辑和人体生理机制根本不是一回事。咱们更该从“组织自身的运行规律”去理解五项系统，而不是依赖这些具象的比喻。 我做了这么多年人力资源项目，发现很多企业的激励做法都特别碎片化。比如搞绩效，就用平衡积分卡堆KPI，再找几家同类企业抄抄做法；定薪酬，就用海氏职位评估法，调研下行业行情就开工；要么就是简单搞个提成制，年底看公司效益发笔奖金。这些做法不是说一定没效果，但考虑得太不周了，没把激励当成一个系统来看。实际上，激励系统既要支撑战略系统和分工协作系统——比如战略要落地，得靠激励引导员工往战略方向使劲；也要有自己完整的内在结构，这就是“七重旋律”要解决的问题。
2.重新定义市场边界的关键要素
（1）洞察消费趋势。市场，就是不同消费需求的总和；市场边界，也就是一个又一个细分的消费需求。因此，调味品企业在重新定义市场边界时，一定要对每个市场边界中的消费趋势进行深入的分析，要精准把握消费需求和发展的方向，避免从一个有限的市场边界又进入到另一个错误的市场边界。洞察消费趋势主要体现在两个方面：①消费群体的趋势变化。消费群体是构成市场边界的核心要素，如果一个企业的核心消费群体发生了变化，就意味着原来的市场边界可能发生改变，会影响企业未来的走向。之所以有不少企业的发展受到阻碍，一个重要原因就是没有洞察到消费群体结构的变化，这有可能给企业带来灾难性的后果。②消费需求的趋势变化。消费需求是构成市场边界的另一核心要素，不同的消费群体有着不同的消费需求，同样的消费群体也有着不同的消费需求。当这些消费需求发生变化的时候，就会导致市场边界发生改变。由此可见，消费群体和消费需求的变化，将会直接导致市场边界的变动，如果企业不能够洞察这种趋势变化，自己的市场边界就会处于边缘化的状态，而当企业要重新定义市场边界时，仍然也要通过洞察消费趋势变化进行选择。（2）寻找竞争缝隙。要成功重新定义市场边界，必须要重视对竞争态势的把握。当企业重新定义市场边界的时候，往往会发现每一个市场边界中都存在领先的竞争对手，这个时候，企业必须要考虑的因素有以下几点：​ 市场集中度。调味品企业在重新定义市场边界的时候，一定要深入了解其中的市场集中度是否高。市场集中度越高，就意味着该市场边界的竞争对手越强，进入门槛也就越高。通常来说，越是成熟的市场边界，市场集中度也越高。如果是企业从全新角度定义出的市场边界，则市场集中度一般不高。即便如此，企业对于重新定义的市场边界，都必须对其竞争态势进行深入分析。如果新市场边界可能面临着较高的市场集中度，那么对于这个市场边界必须重新进行定义。​ 领导者的主力市场。除了考虑整体市场的集中度外，还必须考虑领先者的主力市场究竟在哪里。企业重新进行定义的市场边界，绝对不能是该市场边界中领导者的主力市场，否则即便整体市场竞争不激烈，如果新定义的市场边界正好处于领导者的主力市场，也就意味着这块市场边界已经被占据，就不能再作为企业转向的市场边界，否则将与实力强大的领导者直接面对，增加企业成功的难度。比如有企业想要拓展酱油市场，因其看重酱油市场容量很大，且整体市场集中度不高，似乎是一个理想的市场边界，但是一旦深入分析，就会发现酱油的市场是分层分级的。有的市场边界集中度很高，比如在老抽品类、一二线城市或华东华南区域等市场，新进企业将会面临领导品牌的强势狙击，挑战极大，如果没有独特的竞争优势而贸然进入，失败将是必然的。​ 市场总体经营水平。随着市场的日益成熟，如今几乎不存在完全没有竞争的市场边界，因此，企业对市场边界进行重新定义的时候，并不是为了追求没有竞争，而是要争取一个并非势力悬殊的竞争环境。如果企业新定义的市场边界存在已经领先的竞争对手，那么还需要分析整个市场中的整体经营水平怎么样，是高还是低。如果整体经营水平不高，即便存在领先的竞争对手，企业仍然存在获得优势的机会。企业重新定义市场边界，一定要避开领先者的强势领域，这在重新定义市场边界之前就要考虑，而不是重新定义之后再来应对。通过对竞争态势的充分考虑，企业要做的就是通过重新定义市场边界来避开与领先者的直接竞争，实际上是要形成不同的市场边界，或者说企业一定要构建没有强势竞争对手的市场边界，那样才能有机会挖掘蓝海市场，这也正是重新定义市场边界的意义所在。（3）跨界混搭重组。在互联网的时代，流传着一句颇有哲学思辨的话：“灭你但与你无关。”比如当年BB机盛行一时，但是后来BB机企业都灭亡了，这并不是被其业内的企业所灭，而是被新兴的手机企业所灭；后来摩托罗拉、爱立信、诺基亚之所以被灭，也并非是被业内的对手，而是被从电脑行业闯入的苹果公司所灭。原因何在？在于这些业外的企业用全新的理念和模式颠覆了原来的传统行业，手机已不再是手机，而是便利性的移动智能终端。这个重新定义的市场边界，不仅灭了传统的手机企业和掌上电脑企业，目前还正在深刻地改变着传统PC电脑、电视机等行业，这一切都是跨界混搭所产生的巨大效应。因此，调味品企业要成功重新定义市场边界，跨界混搭就是一个非常重要的途径。这就意味着企业不能再仅仅从行业内部进行思考，而是要从整个产业格局进行思考，同时还要从相关的替代行业考虑，更要从其他看似不相关的行业进行综合分析，才有可能从意想不到的角度来重新定义市场边界。在调味品行业中，复合调味料的发展就是典型的混搭重组。比如以前味精是用来调鲜的主要产品，味精企业想的都是怎样才能使鲜度更高，或者成本更低，但是忽然有一天出现了鸡精。鸡精就是混搭重组后的全新品类，其以味精为主要原料（不低于35%），另外再加上核苷酸、食盐、白砂糖、鸡肉粉、糊精、香辛料、助鲜剂、香精，从而成为鲜度比味精还要高的调味品。而味精呢？就从原来的主要角色“退居二线”，成为鸡精中的原料，鸡精反而成为主角。
第二十六章招商运营一体，“一起奔跑吧，兄弟”
对园区来说，招商是第一要务，是关系经营生存的问题，一级开发的土地转让与二级开发的楼宇租售都决定着园区投资回报的生命线。而运营是躲不开的，有点“剪不断，理还乱”，是当下园区行业的热点与痛点。来自各方面的信息表明，随着社会经济快速发展与行业领域竞争加剧，园区步入了运营时代，运营做得如何，园区品质高下立分。
一、体验型主题农场
下面要说的模式不需要从地理区域、空间上扩张，也不让产品走向更广阔的市场，而是在合作社、家庭农场的核心地区，通过内容的丰富、项目的增加、服务的多样化，吸引更多的消费者来到你的农场、体验你的服务、购买你的产品。这个模式有很多新鲜的名字：都市农场、休闲农场、创意农场等，我把它叫作“体验型主题农场”。这种模式，主要是把农场的目标顾客定位在周边的城市顾客、旅游人群。最好在城市郊区或周边地区，就是距离城市100~150公里，主要为周边的大城市、城镇居民提供农牧业、种植、养殖为主的产品和服务，而且不单单是提供产品销售，更需要增加“互动、体验”为主的内容。说白了，就是“购买产品+参观游览+吃喝住玩+动手体验”的内容。将原来的城市周边的“采摘农场”“农家乐”升级为“体验型主题农场”。好处就是，合作社、农场的收费内容多了，盈利模式更加多元。农产品是一份收入；观光游览是一份收入（当然有的地方将观光游览当作揽客方式不收费，有的是收费的）；在农场吃现做的新鲜农产品，喝新鲜的牛奶，鲜榨的果汁；体验农家、牧家的民俗；亲自参与动手制作一些农家、牧家的食品，体验日常工作，带着孩子、老人亲身体验很多新鲜的事物，这又是一份收入……这样，你的农场就成了真正的“体验型主题农场”了。普华永道思略特将休闲农业的开发模式从地理位置和产业定位两个维度进行分析，将其总结为六种开发模式：城镇生产型、乡村生产型、都市复合型、乡村复合型、都市休闲型、乡村休闲型。如图6-7所示。图6-7休闲农业的开发模式其中，都市复合型农业主要是一种产业链融合发展的模式，就是将生产、加工、休闲观光相结合，兼顾生产生态功能，优势在于融合产业链，实现城乡互动。这类的“体验型主题农场”适合很多合作社的发展趋势。
三、趋势与方向
通过观察当前9C系数曲线的方向（长期和短期），可以判断企业发展趋势的方向，分为三种情况：（1）曲线上行的，企业在向好。（2）曲线下行的，企业在变坏。（3）曲线平行的，企业没有大变化。
9.学会借老板之力
老大难，老大难，老大重视就不难。在职场上，虽然总助可以有很大的权利去解决问题和规划组织的发展，但在很多事情上，并不是仅仅依靠总助的“能干”就可以勇往直前的。因为总助跟老板一样，是在协同和组织各部门朝着一个共同的目标去努力，每个部门的认知点、利益点、关注点都不一致，很多时候无法把他们拉到一条战线上。这个时候，就得懂得去借力，借老板的力。对于老板来讲，你是帮他解决问题的，只要你的提议符合公司的规章制度，是为了解决问题，他在听取你的方案后，都会爽快的答应并付诸行动。我们化工企业最关注的是安全问题，安全第一是所有员工牢记的第一使命。在公司不断发展扩大的过程中，对于安全都是配备了足够强大的队伍去管理的。尽管如此，安全事故也是时有发生，安全指标仍达不到公司的高标准、高要求。究其原因是安全部门所推行的决策得不到部门的真正落实与推广，导致安全问题得不到彻底的有效遏制。我在看到问题的根本后，就安全管理的问题制定了一系列的提升安全管理的方案：各一级部门每周上交安全观察并做安全分享、每天群里分享一个安全管理知识点、以考带训、领导带头全员学习安全知识、全员考试等等。这里面的每一项，要求老板必须参与，并且做到以身作则。老板在看到我所提的方案后，除了肯定外就是以身作则。在月度的经营管理会议上，安全的议题被高度重视；各一级部门每周所上交的安全观察和安全分享，老板会亲自批复与提要求；群里每天跟大家分享安全管理的知识点与学习心得；带头学习安全管理知识与练习题库，参与安全管理知识的考试；考试以高分通过；每月亲自带队对相关生产线的安全管理做实地审查。老板对安全管理工作每一项的认真与以身作则的作风，都向每一位员工展示了他对安全管理的态度。随着相关的安全管理方案在老板的重视下得到彻底的执行，安全管理的规范化也在开始逐见成效，最大的表现为安全事故为0，安全意识已在每一位员工身上扎根，走在厂区的任何一名员工，都是安全监督员与安全行为观察员，都能就身边的所见、所闻提出不符合安全管理的问题。在职场上懂得“借力”是一个非常重要的技巧。同时，必须出具极有力的管理方案让老板去参与其中，不管是什么老大难问题，只要老板重视了，一切都好解决。
方法：薪酬与绩效管控目的、办法及内容
1.管控目的（1）健全组织管理基础企业存在利益分配不公平问题，组织管理基础就非常薄弱。无论利益不公平性是主观的或客观的，其对组织管理的负面影响都一样。没有依据证明利益分配公平性，怨气就无法消除，工作心态必然消极被动。薪酬与绩效管控的首要目的，就是消除主客观因素产生的不公平性。利益分享的公平、公正、公开性是企业组织管理的核心基础。（2）奠定文化管理基础薪酬绩效管控不到位，利益分配不公平感受，直接导致心态负面与怨气。心态负面、怨气基础上，谈企业未来、谈奋斗就是对牛弹琴，自欺欺人。利益分享公平是文化管理取得成效的基础。（3）驱动工作行为天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。人对财富增长的梦想与追求，是激发行为热情的主要动力。2.管控办法（1）设定职业发展通道只是给一份薪水和奖金，不看见职业发展和收入增长前景，激励效果有限。设定多渠道职业发展薪酬晋升通道，让员工看见能力提升的前景。（2）健全利益共享、风险共担机制员工不关注企业能否盈利、成本能否降低、效率能否提升问题。员工收入状况与企业利润、部门成本、岗位效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担利益共同体。员工才会主动创造利润、节约成本、提升效率。（3）建立优胜劣汰机制优秀者没有明显利益收获，平庸者没有明显的利益损失；优秀者会越来越少，平庸者会越来越多。薪酬与绩效管控必须建立优胜劣汰机制功能。形成内部价值创造、能力提升竞争，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。（4）依赖数据指标说话薪酬给多少、奖金发多少，谁该加薪、谁该降薪，奖金如何分配？依靠经营管理者判断确定，即使非常公正公平，结果没人认可；薪酬、奖金发放分配，必须建立经营数据与管理指标依据。3.管控内容薪酬结构设计包括职业发展通道和阶梯，以及浮动管理。岗位、人员能力要求与评价标准不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升。职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来。横向设置多条职业发展渠道，纵向设计合理的通道薪酬晋升阶梯。阶梯跨度与长度考虑现实薪酬标准，兼顾未来职业发展激励要求。薪酬晋升幅度考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。设置岗位薪酬浮动管理机制。企业与部门业绩、岗位效率不可能不变，薪酬必须浮动激励与鞭策。将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。岗位越重要、薪酬越高、对经营管理业绩影响越大，薪酬浮动比例越高。薪酬升降、绩效管理包括加薪、降薪、奖金计提分配管理。设计薪酬升降与绩效管理机制。如何加薪、降薪，计提分配奖金，才是薪酬与绩效机制的管控核心。薪酬、奖金总额与经营目标达成结果挂钩，薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，奖金总额决定分配方式。成本费用管控结果决定部门或模块薪酬、奖金总额，决定部门与模块薪酬晋级与降级人数，决定奖金分配方式。岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和奖金额度结果。将利润、成本、效益与薪酬、奖金发放挂钩并形成一整套管理机制制度。
（三）利己认知
与投诉者沟通，要让其感觉到你是站在公正的立场，倾听他叙说，决不能有你是公司人的感觉，要有法官感。试想一下，只为你好，无利于我，我会说心里话吗？我会如何对待与理解你与我的沟通呢？它能起到沟通的作用吗？维护公司利益不是在此时，而是对情况有了客观准确的分析判断，并征得投诉者认可的情况下，才能依法维护公司利益。从你与投诉者接触的那一刻开始，我们就应抛弃“企业代表”的意识，以公正、公平代言者的身份与投诉者坦率交流。克服沟通的错误认知，根本的态度是将沟通看作沟通，看作是了解真相的渠道，否则对方会关闭心灵的正门，从旁门向你发出“偏向”的信号。
四、行业研究的常见错误
每天，这个世界上都有无数的研究报告被制造出来，报告的质量参差不齐，甚至有些报告出现数据前后矛盾、统计口径不对称、逻辑混乱等错误，最终成为垃圾报告。（一）常见错误——过度相信既有数据在国内，提供数据的机构主要有两类。一类是市场研究机构，包括数据公司、咨询公司等。在这一大类中，各家公司的业务水平、职业道德参差不齐，差距极大。比如有些数据公司或咨询公司给钱就给编数据，想编多大就编多大，其中不乏逻辑混乱、数据前后矛盾、缺乏事实依据的情况。另一类是官方机构，比如统计局、行业协会等。这类机构出具的数据可靠性相对略高，注意只是“相对”。如何鉴别这些数据的准确度？要做到同类对标、狭义/广义比对、相关对比和演绎归谬。数据口径也是经常会犯的错误。不同数据均有特定的统计方法，如果没有注意这些口径而轻易使用了数据，往往会导致最终数据失实。例如，有些研究机构把统计年鉴中“规模以上企业的数量”当成“所有企业的数量”，或者“规模以上的企业产值”当成“所有企业的产值”，然后进行各种计算和分析，统计口径搞错了，得到的结论自然是错误的。（二）常见错误——缺乏有效的量化手段市场上大部分报告都是定性分析多于定量分析，这些定性分析既缺乏翔实的数据支撑，也没有落到量化的结果上。当然，有些机构学聪明了，给了不少数据，但这些数据没有逻辑严谨的计算，更多的是靠拍脑袋估算，也就无法得到最后的结论。在日常工作中，经常会遇到一些细分行业缺乏官方权威的行业数据，我们会深入了解整个产业，找出其市场规模的推算逻辑和方法，并估算出该细分市场规模的数据，得到数据后，我们会通过业内专业人士的经验来考证数据的准确性，也会通过上下游市场规模来反推验证该行业的市场规模数据的准确性，然后反复推敲建模的推算逻辑和方法是否靠谱和准确。
四、必杀技四：运用《产品利润与动销排列组合》
一般来说，零售店评估是否接受新品，主要的考量两个因素是“产品能否动销”和“产品的利润是否满意”。这两个因素需要综合考量，因此产生了产品利润与动销的八个排列组合，即利润高畅销、利润低畅销、利润高能动销、利润低能动销、利润高动销慢、利润低动销慢、利润高不动销、利润低不动销。表7-4产品利润与动销的八个排列组合利润动销组合利润高畅销利润低畅销利润高能动销利润低能动销利润高动销慢利润低动销慢利润高不动销利润低不动销店主态度最受欢迎很受欢迎欢迎，努力推广能接受勉强接受努力接受不接受不接受现实情况不存在知名品牌老产品知名品牌新品或有差异化的产品知名品牌非畅销产品多为非知名品牌的新品多为非知名品牌的新品多为非知名品牌的新品较少存在从店主对这八个排列组合的态度来看，店主对新品能否动销的考量比重更大。销售人员要说服店主的是，努力让他们相信新品不是一个利润高不动销的产品，而是一个利润高能动销或利润虽低但能动销的产品，至少也是一个动销虽慢但利润高的产品，否则就不可能成功说服店主。零售店店主是不知道有《产品利润与动销排列组合》这个工具的，但是他选择产品时，潜意识里有这样的影子。因此，需要让销售人员用通俗易懂的语言阐述这一组合，引导零售店跟随你的思路选择产品。2015年，笔者为山西顶吉食品企业进行《快消品这样玩转终端》销售培训时，针对顶吉苹果醋饮料如何利用《产品利润与动销的排列组合》进行分销铺市时，总结了八大说服性销售步骤，按步骤的先后顺序向零售店阐述合作的理由。（1）向店主介绍产品的差异化价值。从产品功能价值来看，顶吉苹果醋是一款能够解油腻的饮料，在大鱼大肉充斥日常生活的今天，这个需求很强烈。从产品文化价值来看，顶吉有“大吉大利”的寓意，符合中国人追求好兆头的心理，适合作为亲朋间来往的礼品。（2）向店主介绍产品的目标消费群。女性塑身需要、中老年人远离“三高”的需要，有广泛的目标消费群，是一个具有广谱需求的产品。（3）向店主介绍产品的销售政策，进行利润分析。全方位利润计算显示，优于主要竞品（但不要同短线品牌比利润）。（4）向店主介绍产品的推广手段，动销手法。让店主对市场拉动有整体认知，树立顶吉产品能够动销的信心。（5）向店主分析店内产品的生态。让店主明白顶吉产品与店内经营的产品相比是具有差异化的产品，能吸引不同的消费者前来购买，并带动店内的整体生意。（6）运用《产品利润与动销排列组合》。分析顶吉产品是处于利润高能动销维度，并引导店主建立一个认知：对于新品来说，利润高能动销是新品上市的最佳状态。（7）其他手法。根据店主的反映，灵活使用一些销售技巧处理异议。（8）临门一脚，快速将生米煮成熟饭，实现销售。
  
    
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