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2.参考问题
（1）专业能力评价专业能力，可围绕所招岗位日常工作中发生的事件展开情境面试。一般包括两方面的问题：一方面是“规定动作”——岗位职责中的主要工作内容或经常发生的工作步骤；另一方面是“加分动作”——岗位工作中不常发生的、能够考察应聘者综合能力的特殊事件或典型事件。这两方面的情景化问题，通常是由所招岗位的部门负责人进行提问与追问。应聘者回答的越具体、越细节，越容易评价其专业能力。比如：​ 因甲方临时通知要提前进行投标，领导通知你，让你把之前准备两周完成的投标书改在五天内完成，你准备怎样开展这五天的工作，保证能够如期完成标书制作？​ 能否说一下，你每年都开展的校园招聘，从提交《工作计划书》到最终应届生入职的过程中，关键的环节是哪几个？为什么？​ 现在公司有一位刚离职的员工签署的客户，因员工在办理离职期间，没有及时解决客户反映的售后货损问题，客户意见很大，到现在公司都没有收回尾款。如果让你接手这个客户处理货损问题，同时收回尾款，你准备怎么做？（2）通用能力通用能力中的基本能力，是评价职员级岗位的重点，尤其准备筛选后备人才时，基本能力是企业初步判断应聘者是否具有培养潜力的参考之一。考察基本能力，可通过提问突出矛盾的问题或较难解决的问题，判断应聘者的思维逻辑是否符合企业文化；行为底线是否触及企业红线。比如：​ 你在上一家企业刚开始被提拔为主管时，部门内的其他同事有没有表现出明显的不配合或不服气？你是怎样处理的？​ 如果你准备了半年的考试即将在这个周末开考，但是周五你突然接到部门领导的通知，让你这个周末去外地出差，你会怎样做取舍？为什么？​ 如果你们部门须共同完成一个项目任务，其中一个同事干活不如你勤快，也没有你懂技术，但特别会邀功。最后项目结束时，项目负责人给你俩的项目奖金金额一样。你会因此心理不平衡、向这位负责人亲自说明情况吗？为什么？（3）核心能力核心能力是关乎企业文化的能力，招录与企业文化风格一致的新员工，是文化的强化与传承；反之，则会在企业内部或明或暗地表现出思维与行动的离心力，会在无形中扰乱文化“场”的氛围，降低组织工作效率。当企业需要强调员工的文化凝聚力时，对应聘者核心能力的评价尤为重要。所提问题，可以围绕企业文化所强调的能力特点进行情景化事件的提问，可重点提问让应聘者做出两难选择的问题或事件。比如：​ 如果你今年完成的业绩与回款都不错，按照公司考核制度，年底你可以拿到全年奖金。但就在12月中旬，公司即将下发全年奖金之前，本来答应12月底之前支付你尾款的客户突然打电话告知，只能明年2月份付款，一旦这项尾款没有按计划收回，你今年的全年奖就会打折。此时，你会怎样做？为什么？​ 公司有一个青海项目需要派驻咱们部门的一名员工前去驻地工作两年，月工资是现在的1.5倍，另有驻外补贴，每年还有半个月的带薪探亲假，驻地两年后再回总部。如果部门负责人找你谈话，同时告诉你，是与另一位同事同时约谈，你们自愿报名。你们的情况是：你，成家了；另一位员工比你年轻几岁，目前单身。这种情况下，你会怎样做？为什么？​ 你所在的部门，去年在公司每年评选的最佳“合理化建议奖”中获得了第一名。按常规，评选出来的“最佳”部门，不仅有荣誉，还有部门奖金。虽然部门里的同事都知道，去年你提出的合理化建议数量最多，采纳的也最多，但部门负责人还是把奖金按人头平分了。对此，你怎么看？为什么？（4）素养职业素养与岗位需要的品德与修养休戚相关，可在应聘者的专业能力提问中同步评价；核心素养是企业对全体员工提出的普遍的品德与修养的行为标准，可在评价核心能力时一同判断。此处不再赘述。
一、到底什么是终端
在标准的营销书上，终端是个很难找到的名词，即使偶有介绍，其对终端的定义也不尽相同。终端这个词在菲利普·科特勒的早期经典教材《营销管理》中是找不到的，它是典型的“中国制造”，以至于终端这个词对应的英文也不完全统一：一种说是outlet，一种说是terminal。第一个提出“终端”这个概念并将之付诸实践者，是当今营销界领军人物何慕先生。那是1988年，当时何慕还在霞飞化妆品厂做销售员。当时产品是分品类销售的，比如口红、洗发水、洗面奶等在一个商场内是分区域、分开销售，何慕销售霞飞产品要和好几个售货员联系。他当时想，为什么不能把这些产品都集中在一起按品牌进行销售呢？他这个想法在当时是很大胆的，他觉得应该进行尝试。通过一个月的销售对比，就发现这样做销量大幅度提高！接下来几个月的销售也是如此！这一发现非常了不得，何慕觉得应该对这种售卖场所进行命名，于是就有了本土的“终端”这个词。更没有想到的是，此后在国内却掀起了10多年的“终端狂潮”。何慕本人也由此被誉为中国市场“终端”学说创始人。到底什么是终端？终端是指市场营销过程中最末阶段的空间，是商品与消费者相接触，并能够进行交易的场所或地点。终端也有广义和狭义之分。从广义上理解，终端可以定义为：商品从生产厂家到消费者手中的最后一环。从这个意义上说，终端可以是零售卖场，也可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会，等等。以涂料市场为例。据统计，超过80%的消费者对涂料不甚了解，在购买时，会多家品牌对比选择，故会在品牌集中展示的建材市场（含建材超市）购买涂料。其他在小区店购买涂料的仅有3%，向装修公司购买的占7%，直接向包工头购买的占6%，以及更少量的网上购买等。这些到达消费者手中的最后一环，都属于广义的终端，如图1-1所示。              图1-1 涂料市场购买占比 从狭义上看，终端可以理解为商品的零售卖场，是可以“看得见、摸得着”的实际交易场所。我们一般看到的各种店面，都是狭义终端的范畴。如以建材家居终端为例，终端一般包括以下几类：（1）建材家居商城店面，如全国性的红星美凯龙、居然之家，以及其他地方家居商城品牌等店面。（2）建材家居超市，如百安居、宜家家居等。（3）建材市场店面，各类建材家居产品集中销售的区域，比上述市场较为简陋。（4）建材家居街边店，沿街一些自然形成的比较集中的建材家居销售场所。本文主要聚焦的就是狭义的终端，是一个个以店面形式销售为主的场所，常称为“终端店面”、“店面”、“展厅”等。这些以店面销售为主的产品，因各店销售模式类似，只要能研究好一个店面的销售也就可以全国复制和推广了，这就是研究门店提升的魅力所在！ 终端的分类终端按照其售卖形式、规模大小、面对消费者的不同等，有不同的分类：（1）按照售卖形式不同分类：大卖场，商城，大型超市，街边店，社区店，网上商城等，这也是企业研究终端分类的主要依据。（2）按照销量大小不同分类：超级终端，A、B、C、D类终端等。（3）按面对消费群不同分类：居民区终端，商务区终端，shoppingmall终端，休闲区终端，旅游区终端，学校区终端等。（4）按照所处城市市场分类：一级市场（特大城市）终端、二级市场（省会城市）终端、三级市场（地级市）终端、四级市场（县级）终端、五级市场（镇级）终端、六级市场（村级）终端等。（5）按对企业意义不同分类：营利性终端、展示性终端、促销性终端、拦截性终端、培育性终端、鸡肋型终端等。准确的终端分类，对企业制定终端布局与终端联动策略，以及制定针对性终端销量提升方案都会起到很大的帮助！在本书讨论主题中的“门店提升”，主要是针对独立店面、有一定规模的有效终端、专卖型终端，如上述的商城、A类终端、居民区终端、商务区终端、一二三级市场终端等。 附录：有效终端的界定对特定的企业或特定的产品而言，并非所有的终端都是有效的，只有具备以下4个条件（至少是其中之一），才能称之为有效终端。（1）终端产出（卖场销售利润）大于开发与维护的投入，这类我们一般叫做赢利型终端。对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的帮助，这类为广告型终端。（2）适合于开展各类促销活动的终端，即促销型终端。（3）对竞争品牌具有拦截作用，即竞争型终端。当然，一般来说，终端并不是仅有一种功能，只是重点作用不同而已。
第二节市场能力
产品经理真正的竞争力是对于市场和用户需求的敏锐挖掘，拥有独特的市场视野和观点，能够从不同的角度发现市场和用户需求，然而这些能力需要你对硬件行业和产品形态有很深的积累才能达到。对于市场和用户需求的把握，每个人的视野都不一样，并且同一个人对不同的产品也有不一样的理解，所以产品的成功往往不具有可复制性，但思路基本上是相同的。而互联网几乎把PM改造成为了一个技术岗位，工具人类型的产品经理数量可观。网传腾讯规定12级（P4-1）以上才能称产品经理，也从侧面体现了产品经理行业水平的参差不齐。低级别的产品经理把市场定位为“市场部的市场”，产品开发前端的用户及市场调研，以及竞争对手分析所需的信息基本来源于市场销售人员或领导的反馈，责任心强一点的产品经理会偶尔拜访客户和参加行业展会。在传统行业中，PM的正统归属是市场部，从宝洁初创PM，产品经理便一直是市场导向职能，这就要求PM要有敏锐的市场嗅觉，这也是对产品经理最基本的要求，此时的PM不是做产品，而是规划、管控和经营产品线。对于传统企业而言，产品线便意味着生命线，PM需要保证产品能被市场接受，并且尽可能地在该领域占有更多份额。因此，传统PM将更多时间花在了市场方面，包括消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等。比如，方案选型，要做什么样的新产品？市场上有十种新方案，选择哪种？怎么评估这个选择？当然，了解行业市场不是一朝一夕就能完成的，更没有捷径可走。一个不了解自己行业的产品经理，必然是短视且有局限性的；一个充分了解行业的产品经理，不一定会是一个成功的产品经理，但他至少找到了成功的一块基石。中国智能硬件市场发展较快，市场足够广谱，未来增长趋势可观，这也是行业头部玩家纷纷入局的主要原因。对于新产品、新方案，能不能立刻估算出成本及利润空间？能不能相对准确地预知市场反应和生命周期，从而迅速作出是否跟进的决策？如果跟进，能不能找到合适的方案和资源？是否存在更优选择？产品经理对市场的洞察和分析应当贯穿产品管理的每一个环节和每一个活动，产品经理要逐步培养自己对市场的敏感度和洞察力，学习丁磊在机场，还在不停地观察身边的人在闲暇时间看什么、用什么，甚至“偷听”别人在聊什么，通过观察和体验来积累自己对于整个市场或产品设计的感觉和经验。产品经理可以通过“四看”来锻炼自己的市场思维：看趋势、看对手、看客户、看自己。
一、新时代
当今时代面临大变革，世界从工业经济向数字经济加速转型过渡。信息化和工业化是两个历史发展阶段，信息化和工业化融合（两化融合）是两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的历史进程，使之融合发展。随着信息通信技术的广泛、深度运用，以及新模式、新业态的不断涌现，一个数字世界正处在加速构建过程中。数字世界成为新的经济发展动能，发展数字经济成为未来企业转型升级的方向。
翻译
邦国要小，人口不用多。让大家不必去使用增进劳动效果的工具，让人民看重死亡的风险而不愿意往远处跑。就算有马车和大船也没有必要用，有带甲的士兵却不用上战场，人与人之间不需要使用文字，用结绳就能记录彼此之间的事情。所有人觉得，吃得好好的，穿得也挺好看，没有禁忌与繁文缛节的风俗，大家生活舒服，居住安心。与别的邦国相邻，互相能听到对方的鸡鸣狗叫，可人民直到老死，也不用去互相串门。
（5）​ 管理经销商四大模块
1.销售状况管理•​ 经销商的库存（进、销、存）。•​ 经销商网络客户（尤其是重点客户）的产品库存。•​ 整体产品销售信息（产品系列销售状况或单品销售状况）。•​ 数据分析，分析市场的哪些产品销量好、哪些产品销量较差，对销量好（差）的产品采取什么策略。•​ 计划分解，分产品、分渠道、分区域经销商任务分解。•​ 计划落实和追踪，保持和经销商的管理、沟通，确保每项工作可以持续稳定的推进。2.经销商评估管理必须经常保持最新的经销商的资料，主要包括：​ 销售所涵盖的地区。​ 经销的产品。​ 经销哪些厂商的产品。​ 先由经销产品与公司产品的冲突性。​ 业务员数量。​ 运输车辆数量及状况。​ 仓库大小及设施的先进性。​ 财务状况。对经销商综合实力和目前销售贡献率状况进行评估，主要包括：​ 对销售额的贡献，经销商在一年内销量目标的完成情况，实际商店数和区域内的分销情况。​ 对利润的贡献，公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理。​ 客户满意程度，经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等。​ 对市场稳定的贡献，经销商对价格和销售区域规定的遵守程度。​ 综合营销能力，经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况。经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有适应能力。3.经销商服务管理良好的经销商服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉，稳定已有客户通过“服务”增强与客户关系，强化客户的“忠诚度”。获得市场信息，直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息。增加销售业绩，客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品。所以，区域经理在经销商管理的服务管理中主要做的工作包括：​ 培训灌输商品知识，提供销售技巧训练。​ 协助资源配置组织销售队伍，建立配销系统。​ 规划区域规划销售区域，拟定拜访路线；开发、拜访、跟踪其重点客户。​ 检查督促检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置。​ 库存管理定期检查产品库存，严格先进先出。​ 售点广告选择和确认售点广告。​ 促销活动指导、督促和检查所进行的公司产品的促销活动。​ 回收货款回收应付货款，做好信用调查。​ 收集信息及时收集市场信息，提拟竞争策略和方法。​ 定期拜访经销商。​ 协同、随同经销商业务员拜访其客户。​ 参加经销商的业务会议。​ 定期与经销商进行业务检讨。4.经销商拜访管理经销商拜访管理原则：规律联系、定期拜访。天底下最难的事情就是把别人口袋里的钱赚到自己兜里来。如果只在销量任务完不成的时候去找经销商，见了面就“老三句”。时间一长经销商见你就怕，他知道你来就要让他进货、让他掏钱。下次见面你还没说话，他可能已经先说了：“对不起，今天没钱，不进货！”种善因，得善果。如果你以做贸易的心态和经销商打交道，换来的一定是经销商的离心离德。正确的做法是和经销商建立合作做生意的关系。规律联系、定期拜访，你和经销商会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴。拜访经销商动作七步法则：拜访经销商动作一，初步了解市场、整经销商的“黑材料”（做得不足的地方）。拜访经销商动作二，上传下达，尽好供应商的本分。拜访经销商动作三，库存管理。拜访经销商动作四，库存和陈列观念宣导。拜访经销商动作五，终端市场走访、市场情况沟通。拜访经销商动作六，建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。拜访经销商动作七，给经销商洗脑，力所能及地帮经销商完善管理程序。附：经销商拜访周规划表，如表4-1所示。表4-1经销商拜访周规划表以上内容是笔者对管理经销商的一些看法和见解，经销商管理的好与坏是衡量一个区域经理合格的重要指标，只有站在经销商的角度看市场，才能知道经销商在想什么事情、需要做什么事情。
1.圈定服务区域
第一个层次是圈定服务区域，也就是这个仓库要服务哪些目标市场。例如星辉的仓库主要服务华东市场，辐射全国。那么主要的目标市场无疑是华东区域，选择仓库时的第一层级定位就要定在华东。但是华东区域大了，江浙沪加上安徽都能算华东，仓库具体建在哪里呢？这就需要第二个层次的定位。
布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。释纷利俗，并皆佳妙。
（四）学会把控客户心理
其实客户来店铺里面购买产品，除了买到自己喜欢的宝贝之外，就是想看一下价格是否能优惠（当然也有很爽快的客户不讲价，直接拍了走人）。这个时候我们就要做好打折的准备和客户进行沟通的准备，还可以准备小礼品满足客户“占便宜”的心理。遇到一些难缠的客户，我们的沟通会很花时间，所以就需要了解她的心理，对她进行进攻。当然不一定是用减价的方式，可以了解她是否有其他需求，如是否喜欢赠品，可以给她发赠品过去，让她有占便宜的感觉，且买到之后觉得超值。
第二节 无所不能的小卡片
六西格玛主要是为大的项目提供解决方案，工厂里出现更多的是一些小的问题，谁去发现？谁去解决？能不能有一个高效的管理工具来帮助他们？答案是肯定的。在年初的时候，开始实行“持续改进”，依旧由CPS来负责。持续改进是否是卡兄的创新不得而知，但这的确是一个很有成效的管理措施。说得白话一点，这个措施就是让员工自己给自己找茬，自己给别人找茬，最终达到使公司整体改善的目的。有奖建议听说过没有？就是在工作中，鼓励员工提一些好的意见和建议，谁提出来，公司会给一定的奖励。关于这样的活动，之前的绿城工厂就搞过，甚至还出台了一个制度，但后来的效果并不理想。原因是什么？一是没有强制性。谁爱提就提，不提也不会怎么样。二是缺乏规范性。就是想要提，在很多情况下，缺少有效的渠道。其实最根本的原因在于人的惰性，谁会没事找事，给自己找事，给别人找事。三是没有科学的管理工具和管理程序。卡兄的“持续改进”把这个三个问题很好地解决了。它有强制性，每个人都有指标，完不成就会影响绩效，绝不含糊。而且有规范的管理，在执行上没有难度。在绿城工厂里，曾经有人靠这个走上了另一条发家致富的路子。这厮每月都给别人提很多意见，也会处理别人提出的很多意见，几乎每个月都能多挣几百块钱。你可能想不到，处理持续改进所涉及问题的载体都是通过一张小小的卡片来完成的。有黄色的，有橙色的。这又是什么，有什么神奇的力量？它有一个专有的名词，叫作CI卡。卡片有工作证般大小，从颜色上分两种，红卡和橙卡。红卡是PQVC类的，PQVC是指人员（P）、质量（Q）、效率（V）、成本（COST）。橙卡是安全类的。没有其他，卡兄认为企业运营中所有问题都可以划归到这几类中。为什么橙卡会被单独列出来？那是为显现卡兄对安全的重视。重视到哪种程度？我想你已经领教过了。我们通过一件事来看一下，在卡兄这里，一个问题从被提出到最终完成是如何进行的。小明是结构件车间的一名焊工，在工作中发现加一个工装能更有利于他安全作业，于是，就从口袋里摸出那张卡片来。没错，后来在绿城工厂很多人都随身带有这样的卡片，便于在发现问题的时候能够及时记录。把个人信息、发现的问题、改进的建议等信息写上去，交给结构件车间CI联络员手中。CI联络员是兼职的。如果本部门能解决这个问题，直接在本部门进行解决，解决后卡片上交到CPS办公室CI专员手中。如果本部门解决不了，每周由CI负责人召开CI协调会，在CI协调会上确定由哪个部门负责。负责部门的CI联络员领到卡片以后，会找负责人进行处理，处理完后再交到CPS办公室CI专员手中。CI专员处理完CI卡片以后，给提议人和负责人发CI认可卡。员工凭借CI卡可以领取卡特彼勒定制礼品。根据问题的难度等多个因素综合考虑，认可卡分为铜级、银级和金级。铜级价值10元，银级价值50元，金级价值200元。金级认可卡有的会进入六西格玛项目里面。一张铜级卡能够换到一个高脚杯，一张银级卡能够换道一块U盘，一张金级卡能够换到一件纯棉的衬衫。仅仅是提一个问题就能换到这些，想想还真是有些小激动呢，这也是很多人踊跃参与的原因。有那么一段时间，绿城工厂进入一个找茬的热潮，找茬的人乐此不疲，甚至被找茬的人也不会烦，因为很多问题都是被找茬人的分内工作。想想看干着分内的事情就把外快给挣了，谁会讨厌那些找茬的人呢？甚至他们会私下里“勾结”起来，互相提一些问题，以此来换得认可卡。卡兄对这个也是睁一只眼，闭一只眼。为什么？我仅仅花费了二十块钱，你就帮我解决了一个问题，何乐而不为。就假定这一个问题是垃圾问题。可情况是，一千个问题里面怎么着也有一百个是有用的吧？如果对这一百个问题进行有效的解决，对整个工厂而言，那也是焕然一新的变化。而实际上，在当年有4500位员工，强制每位员工必须提4个问题，那是一个庞大额数字。卡兄要的就是这样一个效果。绿城工厂的运营副总裁说过这样一句话：“我们凡是觉得哪里有问题的，都可以把它写到CI卡上，比如，在我们的会议现场发现这根排线这样放有安全隐患，那么你就可以把它给提出来。不要怕问题小，就怕不去提。”当然，也会遇到一些奇葩的问题。比如，有人说办公楼楼顶的围栏太低了，为了防止人跳楼应该加高一些。他没有考虑，就是修得再高，也阻止不了人自杀啊。有人提，到了夏天女同事应该穿的保守些，因为我们是大公司。也有人提，到了夏天女同事应该穿得清凉些，因为我们是外企。你们两个打场架，谁赢了听谁的。……当然了，对于这些问题，通常会作无效问题处理。卡兄对CI问题的推广上，简直是不遗余力的。它让一个VP（副总级管理人员）负责整个工厂CI的执行，会采取尽可能多的活动鼓励员工提出问题。比如在员工大会上，对每个部门的CI成果进行评比，优秀的奖励，落后的批评，平常给一些积极分子小恩小惠，如此等等。通过这些竟然解决了国民自扫门前雪的劣根性。当然，做这些，不是为着民族大义来到，它是要使这个工厂发生变化，向它认为好的方向变。持续改进是卡特彼勒一项重要的文化，而CI卡是这种文化的一个重要载体。正是有了规范的管理和强制的实施，这项活动在绿城工厂经过一场热潮之后，慢慢形成了一种日常工作，成为整个工厂运营的一部分，也是不可缺少的一部分。次年3到6月份，又有10名员工奔向京城参加六西格玛黑带培训。……为了推动整个工厂的变革，不仅有CPS和六西格玛，是多个项目交叉进行的。比如，国内工厂常见的5S检查活动，他们也在搞。比如工厂的价值流、PQVC指标、VST、BIQ（质量方针）等，他们也同时在做。
第五章 培育激发员工行动力的梦想
人为什么会积极主动？根本原因是有梦想、理想。为什么不会偏离努力的方向？是因为有梦想作为指路的灯塔。有个人个子矮小、其貌不扬、出身卑微；26岁获得博士学位；一生致力于美国黑人争取平等权利的斗争；一生三次被捕判刑；能一次聚集并面对25万人发表演讲；35岁获诺贝尔和平奖，成为当时诺奖最年轻的得奖者；美国政府确定从1986年起每年一月的第三个星期一将他的生日（1929年1月15日）设为全国纪念日；许多国家，包括中国将其演讲选入学校教材；从1987年起他的诞辰亦为联合国的纪念日之一；1968年4月4日黄昏遇刺身亡，终年39岁。他就是美国黑人民权运动领袖，浸礼会教堂牧师，非暴力主义者马丁·路德·金。人们不禁会问，是何种动力，使其在如此艰难的情况下不懈努力、执着追求，做出了令人注目的历史性巨大贡献呢？如同他在演讲“我有一个梦想”里所说的：“我们认为真理是不言而喻，人人生而平等。”正是这一梦想，提供了其为了追求美国黑人与白人平等的事业，而拼搏奋斗的不竭动力源。我们不妨花一点时间，去重新感受“我有一个梦想”的澎湃力量。……我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：“我们认为真理是不言而喻，人人生而平等。”我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。今天，我有一个梦想。我梦想有一天，亚拉巴马州能够有所转变，尽管该州州长现在仍然满口异议，反对联邦法令，但有朝一日，那里的黑人男孩和女孩将能与白人男孩和女孩情同骨肉，携手并进。今天，我有一个梦想。我梦想有一天，幽谷上升，高山下降；坎坷曲折之路成坦途，圣光披露，满照人间。这就是我们的希望。我怀着这种信念回到南方。有了这个信念，我们将能从绝望之岭劈出一块希望之石。有了这个信念，我们将能把这个国家刺耳的争吵声，改变成为一支洋溢手足之情的优美交响曲。有了这个信念，我们将能一起工作、一起祈祷、一起斗争、一起坐牢、一起维护自由。因为我们知道，终有一天，我们是会自由的。在自由到来的那一天，上帝的所有儿女们将以新的含义高唱这支歌：“我的祖国，美丽的自由之乡，我为您歌唱。您是父辈逝去的地方，您是最初移民的骄傲，让自由之声响彻每个山冈。”……每个人都生活在梦中。儿时梦想得到更多好玩的玩具；上学梦想能有一个好成绩，考上理想的大学；青春期梦想得到心仪的伴侣；走向社会后又梦想着有骄人的成就……随着一个个梦想的实现、破灭，我们会及时再生出更美好的梦想，年复一年，日复一日，梦想斗转星移，心儿与梦舞动，这就是人生。梦想是人生最重要的动力源泉，哲学家苏格拉底说：“世上最快乐的事，莫过于为理想而奋斗。”人之所以能积极主动地工作，根本因素是有一个目标，它是前进的方向，是向往的境界。没有目标的人如同无头的苍蝇，对于一切都是得过且过、敷衍了事。有梦的人会有不竭的动力，卓越的领导者正是通过培育部属的梦想，为其注入工作的持续动能。
一、娱乐，逆袭的美丽
2013年无疑是中国娱乐节目的大年。《我是歌手》、《中国好声音》等娱乐综艺节目纷纷搭台而起，掀起了中国娱乐节目的收视高潮，让观众饱足了快感。在这股娱乐高潮慢慢减退之时，一档亲子真人秀节目《爸爸去哪儿》横空出世，收视率一路破3%，力压2013年前十月众多综艺节目，成为湖南卫视真正的翻身之作。作为节目首期主冠名赞助商，华润医药的“999感冒灵和小儿感冒药”也是借势“灵”了一回。在普遍不被看好的情况下，华润三九捡漏上位，在节目播出引起强烈回响和超高收视之后收获了出人意料的结果。随着节目在社交网站的不断爆红，收视飙升，广告的植入也越来越多。新形象和新包装的思念水饺也是借着这股娱乐之风一战成名，将新形象产品与节目的亲子交流内容有效融合，完成了营销上的华丽转身。英菲尼迪也是紧抓机会，迅速提升了品牌在中国的知名度。种种意外的收获让各大企业对娱乐节目刮目相看。《爸爸去哪儿》开播第二季，更是吸引了伊利QQ星、银鹭、蓝月亮等一大批知名品牌商冠名赞助，而伊利集团的独家冠名权赞助费高达3.1亿元，创造了中国电视史上最高的节目冠名费。如此大手笔，不禁让人咂舌。与此同时，所有企业也都在思考，中国的娱乐营销时代是否已经到来。
  
    
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