六西格玛主要是为大的项目提供解决方案，工厂里出现更多的是一些小的问题，谁去发现？谁去解决？能不能有一个高效的管理工具来帮助他们？

答案是肯定的。

在年初的时候，开始实行“持续改进”，依旧由CPS来负责。持续改进是否是卡兄的创新不得而知，但这的确是一个很有成效的管理措施。说得白话一点，这个措施就是让员工自己给自己找茬，自己给别人找茬，最终达到使公司整体改善的目的。

有奖建议听说过没有？就是在工作中，鼓励员工提一些好的意见和建议，谁提出来，公司会给一定的奖励。关于这样的活动，之前的绿城工厂就搞过，甚至还出台了一个制度，但后来的效果并不理想。

原因是什么？

一是没有强制性。谁爱提就提，不提也不会怎么样。

二是缺乏规范性。就是想要提，在很多情况下，缺少有效的渠道。其实最根本的原因在于人的惰性，谁会没事找事，给自己找事，给别人找事。

三是没有科学的管理工具和管理程序。

卡兄的“持续改进”把这个三个问题很好地解决了。

它有强制性，每个人都有指标，完不成就会影响绩效，绝不含糊。而且有规范的管理，在执行上没有难度。在绿城工厂里，曾经有人靠这个走上了另一条发家致富的路子。这厮每月都给别人提很多意见，也会处理别人提出的很多意见，几乎每个月都能多挣几百块钱。

你可能想不到，处理持续改进所涉及问题的载体都是通过一张小小的卡片来完成的。

有黄色的，有橙色的。这又是什么，有什么神奇的力量？

它有一个专有的名词，叫作CI卡。卡片有工作证般大小，从颜色上分两种，红卡和橙卡。红卡是PQVC类的，PQVC 是指人员（P）、质量（Q）、效率（V）、成本（COST）。橙卡是安全类的。没有其他，卡兄认为企业运营中所有问题都可以划归到这几类中。

为什么橙卡会被单独列出来？那是为显现卡兄对安全的重视。重视到哪种程度？我想你已经领教过了。

我们通过一件事来看一下，在卡兄这里，一个问题从被提出到最终完成是如何进行的。

小明是结构件车间的一名焊工，在工作中发现加一个工装能更有利于他安全作业，于是，就从口袋里摸出那张卡片来。

没错，后来在绿城工厂很多人都随身带有这样的卡片，便于在发现问题的时候能够及时记录。

把个人信息、发现的问题、改进的建议等信息写上去，交给结构件车间CI联络员手中。

CI联络员是兼职的。如果本部门能解决这个问题，直接在本部门进行解决，解决后卡片上交到CPS办公室CI专员手中。

如果本部门解决不了，每周由CI负责人召开CI协调会，在CI协调会上确定由哪个部门负责。

负责部门的CI联络员领到卡片以后，会找负责人进行处理，处理完后再交到CPS办公室CI专员手中。

CI专员处理完CI卡片以后，给提议人和负责人发CI认可卡。员工凭借CI卡可以领取卡特彼勒定制礼品。

根据问题的难度等多个因素综合考虑，认可卡分为铜级、银级和金级。铜级价值10元，银级价值50元，金级价值200元。

金级认可卡有的会进入六西格玛项目里面。一张铜级卡能够换到一个高脚杯，一张银级卡能够换道一块U盘，一张金级卡能够换到一件纯棉的衬衫。仅仅是提一个问题就能换到这些，想想还真是有些小激动呢，这也是很多人踊跃参与的原因。

有那么一段时间 ，绿城工厂进入一个找茬的热潮，找茬的人乐此不疲，甚至被找茬的人也不会烦，因为很多问题都是被找茬人的分内工作。想想看干着分内的事情就把外快给挣了，谁会讨厌那些找茬的人呢？

甚至他们会私下里“勾结”起来，互相提一些问题，以此来换得认可卡。卡兄对这个也是睁一只眼，闭一只眼。

为什么？我仅仅花费了二十块钱，你就帮我解决了一个问题，何乐而不为。

就假定这一个问题是垃圾问题。可情况是，一千个问题里面怎么着也有一百个是有用的吧？如果对这一百个问题进行有效的解决，对整个工厂而言，那也是焕然一新的变化。而实际上，在当年有4500位员工，强制每位员工必须提4个问题，那是一个庞大额数字。

卡兄要的就是这样一个效果。绿城工厂的运营副总裁说过这样一句话：“我们凡是觉得哪里有问题的，都可以把它写到CI卡上，比如，在我们的会议现场发现这根排线这样放有安全隐患，那么你就可以把它给提出来。不要怕问题小，就怕不去提。”

当然，也会遇到一些奇葩的问题。比如，有人说办公楼楼顶的围栏太低了，为了防止人跳楼应该加高一些。他没有考虑，就是修得再高，也阻止不了人自杀啊。

有人提，到了夏天女同事应该穿的保守些，因为我们是大公司。也有人提，到了夏天女同事应该穿得清凉些，因为我们是外企。你们两个打场架，谁赢了听谁的。

……

当然了，对于这些问题，通常会作无效问题处理。

卡兄对CI问题的推广上，简直是不遗余力的。它让一个VP（副总级管理人员）负责整个工厂CI的执行，会采取尽可能多的活动鼓励员工提出问题。比如在员工大会上，对每个部门的CI成果进行评比，优秀的奖励，落后的批评，平常给一些积极分子小恩小惠，如此等等。

通过这些竟然解决了国民自扫门前雪的劣根性。当然，做这些，不是为着民族大义来到，它是要使这个工厂发生变化，向它认为好的方向变。

持续改进是卡特彼勒一项重要的文化，而CI卡是这种文化的一个重要载体。正是有了规范的管理和强制的实施，这项活动在绿城工厂经过一场热潮之后，慢慢形成了一种日常工作，成为整个工厂运营的一部分，也是不可缺少的一部分。

次年3到6月份，又有10名员工奔向京城参加六西格玛黑带培训。

……

为了推动整个工厂的变革，不仅有CPS和六西格玛，是多个项目交叉进行的。比如，国内工厂常见的5S检查活动，他们也在搞。比如工厂的价值流、PQVC指标、VST、BIQ（质量方针）等，他们也同时在做。