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3.1.15升级过程：用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员可对这些情况作出响应并监控其解决
【理解】有些企业存在产品质量问题，或者新项目导入时产品性能达不到客户要求，客户投诉并退货。升级过程主要指针对这些问题而做的向上报告动作，碰到问题基层员工不能隐瞒不报。品管员解决不了的事要上报给主管，主管解决不了的事要上报给经理，最后上报给总经理，目的只有一个：及时解决问题，确保客户满意。所有企业都要建立事态升级管理制度，不能把问题搁置，向上级报告就会有更多资源来处理问题。【作用】升级的过程就是要及时解决问题。所有人都要有“事态升级”的思想，不要害怕上级领导知道问题后，自己要承担责任，暴露自己能力不行的问题。事态及时升级，问题越快解决，损失就越少。遇到问题隐瞒不报，损失越大，你承担的责任就越多。【落地】（1）一个企业面临以下情况需要“事态升级”：不能按计划生产，不良品比例过高，不能准时给客户交货，供方不能准时给公司交货，样品不能及时提升品质，新项目不能及时量产，设备模具不能及时修理，员工不能及时招聘到位，改善项目不能在规定的时间结束，等等。针对这些情况要制定“事态升级”流程，什么问题升级到哪个层级，每个层级如何解决问题。例如制程不良超过规定的比例，班长或现场QC（品质控制员）要立即报告给生产主管，生产主管要亲临现场，确认制程不良是否可以接受，不能接受要立即停产，安排相应的人员调试机组，并给予指导。（2）让员工做事，上级领导必须先给出目标。出现问题时，基层人员一定要有“事态升级”意识。为什么会出现有问题不上报的情况？一是很多企业没有目标，产品能做多少就做多少，没有量化考核，员工没有压力；二是有些管理人员怕暴露自己能力不足；三是公司没有一套“事态升级”的流程，员工不知道哪些问题需要升级，升级给谁，不清楚由谁来监督执行。【模板】三级文件××-03-54事态升级流程【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.16NTF（未发现故障）零件：表示针对服务期间被替换的零件，及车辆或零件制造商分析，满足“良品件”的全部要求（亦称为“未发现错误”或“故障未发现”）【理解】针对售后服务期内因客户投诉而拆卸下来的零件，主要是带有电性能、功能要求、可靠性要求的零件会出现这种情况，客户使用时出现问题，但拉回厂里检测很难发现故障，对这种零件要做标记，用一些替代方法多次确认零件是否合格。带有电性能、功能要求的零部件、模组必须建立NTF零件管理制度。【作用】（1）很多行业存在NTF零件，特别是功能性产品，外观件和结构件一般不存在这种问题。针对难以再现的产品不良情况，公司要有一套替代方法确认零件是否合格，找到问题根源，再对产品进行返修。相关人员不要轻易断定客户乱投诉，大部分人不会没事找事，产品有可能出现问题，只是回厂检测异常很难再现。（2）所有工作人员要树立这样一种观念：问题来了是好事，这是一次很好的改善产品的机会，这是一次超越同行的机会。【落地】（1）要制定NTF管理制度，明确什么叫NTF零件，NTF零件发生故障后，如何隔离、做标记，如何确认是什么原因导致零件出现异常情况，发生故障的零件如何再次确认是否合格，如果不能再现故障情况，要用多种替代方法多次确认。（2）NTF零件暂时找不到发生异常情况的原因，要换环境或其他条件确认零件是否合格，判断环境或其他条件（例如高温和低温天气，汽车行驶状态等）是否对产品造成不利影响，制定改善方案。【模板】三级文件××-03-41NTF管理办法【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.17产品安全：与产品设计和制造有关的标准，确保产品不会对顾客造成危害【理解】产品安全指的是产品加工装配，或最终客户在使用当中的安全问题，比如汽车香水在车内温度达到50摄氏度就会爆炸，汽车的方向盘材料不环保，长期使用影响人体健康，零件边角锋利容易割伤手，等等。所有汽车零件都存在安全问题，所以推行IATF16949的企业必须建立产品安全管理制度。【作用】（1）安全特性是产品最关键的特性之一，稍有偏差就会导致企业被罚款、退货，或被追究法律责任。如果不控制好，将导致重大损失。（2）设计部门在设计时要充分考虑产品的安全性，如产品会不会影响客户加工、装配，影响终端客户使用，会不会发生安全问题，会不会产生法律纠纷。【落地】（1）产品在研发时，就要考虑客户加工、组装、包装问题及终端客户使用导致的安全问题，比如边角锋利，有断针，环境物质超标，漏电短路，等等。设计人员在策划产品设计方案时，要确保产品安全特性受控，安全特性要放在特殊特性清单中。（2）在进行产品工艺设计时，设计人员也要考虑产品安全特性，避免加工困难，保证安全特性受控，同时尽可能工艺防错，避免不良品出厂。（3）制作产品安全管理制度，明确产品研发、工艺设计、人员培训、生产加工、销售及售后要求，确保不产生产品安全问题。（4）做好产品安全方面的培训工作，确保所有人员树立产品安全意识。所有作业人员都要知道没有按要求生产会出现哪些安全问题。所有设计人员都要知道这种设计方案可能会导致哪些安全问题。所有工艺设计人员都要知道本公司在加工过程中可能会导致哪些安全问题，如何预防。【模板】三级文件××-03-42产品安全管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】
1新营销组织管理的特点
在网络持续升级，线上、线下相互融合，互联网企业盈利模式和营销模式不断迭代创新，并有效冲击和改变传统企业的年代，面对新的营销背景，营销组织管理有其新的时代特点，如图2-1所示。图2-1新营销组织管理的特点新营销组织管理的特点包括以下几个方面：1.营销组织更需要市场导向，更强调权威来自于客户如果说营销是推拉结合，把产品和服务销售给客户，那么在新的营销背景下，以客户为中心的拉力将越来越大于渠道和促销的推力，信息对称的新营销时代是消费者主权时代，以往忽悠消费者，主要依靠渠道利益保障进行推销为主的模式作用越来越小。以消费者为核心不仅仅是口号，必须落实到以客户价值为核心的营销模式的策略组合设计上，策略是需要组织职能支持的，以消费者为中心就需要更多地研究为消费者服务的职能发育，从而就要落实到营销组织的设计上。2.营销组织更强调扁平化，以快速响应市场和竞争需求数字化技术的进步，特别是移动信息时代的来临，在市场端体现出消费者随时随地都能感知企业产品和服务的信息，能充分比较不同企业产品和服务的优劣势，从而快速进行选择。在竞争端，一方面体现出原有的竞争对手能快速迭代使用技术进行产品和服务改进，从而有效进行竞争；另一方面很多互联网企业携带技术的优势，直接给消费者带来更好的或性价比更高的产品和服务。企业面对这样的形式，不得不强调营销组织扁平化，以响应市场和竞争的需要。3.营销组织更强调充分授权和赋能由于统一的策略难以匹配个性化的需求和竞争，在扁平化的组织设计基础上，要快速响应市场和竞争需求，新的营销组织就更需要划小“作战单位”，并对前端进行授权。另外，策略的灵活性要求前端人员比统一执行策略人员的能力高，赋能与授权必须同步进行。4.营销组织更强调平台支持客户个性化需求和竞争动态化要求，单纯依靠前端灵活化是远远不够的，后台的有效“炮火”支持也是关键，比如有效的产品组合，有效的客户信息的收集归纳，客户画像的精准描绘，有效的后台客户综合服务响应等，都需要强大的中后台进行支持，在此背景下，不难理解华为、阿里不断强化“小前台、大中台、强后台”的组织模式打造。这就是我们常提到的有机性营销组织建设的模式。5.营销组织更强调大数据支持的智能化管理新营销是精准的以客户为导向的营销，没有大数据的有效支持是不可能赢得客户和竞争的。企业如何构建有效的信息体系，获得客户和竞争的精准数据以支持营销策略的有效设计、执行、实施和反馈，并形成不断升级的闭环体系，这是精准营销的关键。落实到营销组织职能上就是大数据支持的智能化营销管理能力，落实到组织结构上就是如何构建数据中台的能力。
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药企管理的提升，首先通过分析价值链，找出药企自身存在的问题和明确的优势，之后，在药企整体管理层面进行强化，也就是说，补齐不足，强化优势。药企管理提升一般需要从基础的制度、流程、管控模式、组织结构、薪酬绩效、职责明确、部门作战力提升、营销管理提升、研发强化等方面进行，这里就不一一表述，后面针对管理的转型将会进行较为细致的阐述。至于执行力提升，短期内很难做到，因为这涉及内部管理、外部竞争态势、员工的职业素质、员工的心态和企业文化等方面。在药企战略转型升级过程中，执行力主要体现在药企的高层和中层管理者身上，并不是一定要求全员执行力提升。当然，如果全员执行力提升会更好，但这在短期内很难做到。所以，在药企战略转型升级的执行力方面，我们只要高层和中层领导者意见达成一致，同舟共济，目标唯一，一切服从战略转型升级要求就可以了。至于全员在战略转型升级的分别责任，由部门经理和分管高层去逐步强化。获取战略升级转型需要的现金流。俗话说：“巧妇难为无米之炊。”现金流是战略转型获得成功的根本，没有足够的现金流，战略转型就是一句空话。很多老板觉得，如果从每年的收益中获取战略转型升级的必要资金，是否可以？这个观点有待商榷，因为有时候战略转型由于模式不同，所需资金的情况也不同，因而每年的收益或许可以满足，或许不能满足，存在风险。所以，药企转型升级就必须要想尽办法进行融资，拓宽融资渠道，比如出让股权、银行贷款、获取风投或PE资金等。整理好自身的资源。药企自身有多少产品资源、渠道资源、终端资源、市场资源、人才资源、政府关系资源等，先把自己的家底好好盘算一下。有多少钱做多少事，千万不要连小米加步枪都没有，就挥舞着镰刀去战场上拼命，因为面对竞争对手的枪炮、坦克甚至飞机，结局只有一个。（二）通过系统的调研、分析、讨论、梳理，确定专科疾病领域的转型方向专科疾病领域分为小专科疾病领域和大处方疾病领域。比如荣昌制药的肛泰系列产品，就属于小专科疾病领域，而罗氏制药专注的肿瘤业务就属于大处方疾病领域。相比较而言，在中国进入死亡排名的重大疾病都属于大处方疾病领域，如恶性肿瘤（癌症）、心血管病、心脏病、呼吸系统疾病、损伤和中毒、消化系统疾病、内分泌营养代谢疾病、泌尿系统疾病、精神病和神经病等。而慢性病也属于大处方疾病领域：呼吸系统:慢性阻塞性肺气肿、哮喘、慢性肺心病、慢性呼吸衰竭、矽肺、肺纤维化。循环系统：慢性心力衰竭、冠心病、先天性心脏病、高血压、心脏瓣膜病、慢性感染性心内膜炎、心肌疾病、慢性心包炎。消化系统：慢性胃炎、消化性溃疡、肠结核、慢性肠炎、慢性腹泻、慢性肝炎、肝硬化、慢性胰腺炎、慢性胆囊炎。泌尿系统：慢性肾炎、慢性肾衰、泌尿系慢性炎症。血液系统：慢性贫血、慢性粒细胞白血病、慢性淋巴细胞白血病、慢性淋巴瘤。内分泌系统：慢性淋巴细胞性甲状腺炎、甲亢、甲减。代谢和营养：糖尿病、营养缺乏病、痛风、骨质疏松。结缔组织和风湿：类风湿性关节炎、系统性红斑狼疮、强直性脊柱炎、干燥综合征、血管炎、特发性炎症性肌病、系统性硬化病、骨性关节炎。 注：分类在于举例，不同省份的慢性病是不同的，上述慢性病举例来源于网络。小专科疾病领域和大处方疾病领域的分法可以根据不同药企进行更为细致的划分，不必拘泥于上述分类，因为分得越细，就越能找到较为准确的专科疾病领域方向。下面简单确定专科疾病转型方向的步骤是笔者根据众多案例梳理出来的最基本步骤。其中有专业的做法自成体系且篇幅巨大，笔者很难从专业医和药的角度进行阐述，但专业人士可以做好这个工作。在此笔者仅为抛砖引玉，提供一种可行的思路。（1）一次药品归属确定好疾病分类方法后，就可以根据疾病分类把现有的在销、存储和在研药品进行一次归属。小专科疾病领域有可能在也有可能不在大处方基本领域内，这在一次归属上就可以明确地看出来。所以，对药品进行一次归属时不要拘泥于是否重合，因为重合性不重要，重要的是价值。进行一次归属后，药品分类如表2-2所示。 表2-2一次药品归属 （2）一次调研在进行一次药品归属后，就要进行一次调研，侧重于外部。根据大处方疾病领域分类进行相关ABC的竞争调研、产品调研、研发情况调研，同时对小专科疾病领域进行调研，获得相关数据。（3）一次分析根据对药品一次归属的一次调研情况，进行大处方疾病领域的价值分析。价值分析的坐标可以定位为市场容量和利润，也可以定位为市场容量和竞争数量。这两者是有区别的，如果自身产品群竞争力不强，就不要用竞争数量，否则很难得到有效的评价分析信息。图2-8是大处方疾病领域价值分析的一张示意图。 图2-8大处方疾病领域价值分析示意图 图2-8表明，第一、第二、第四象限的大处方疾病领域比较有价值，可以作为标的，第三象限可以忽略，价值不大。进行大处方疾病领域价值分析后，需要对每一个大处方领域中的小专科疾病领域进行分析。这时需要对每个药品进行定位。需要说明的是，小专科的价值分析坐标一定要和大处方疾病领域的一致，否则没办法确定最终价值。而且，未归类的小专科药品要同时和大处方疾病领域的药品进行评比，不能缺位，因为很可能专科疾病领域最终的确定方向是未归类的，笔者就遇到过这种情况。图2-9是对某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品进行的一次分析。图2-9某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品价值分析示意图 同样，在第一、第二、第四象限内的药品具有较好的价值，第三象限内的药品价值较低。根据对大处方疾病分类和对小专科疾病分类的药品价值进行一次分析后，取消价值较低的分类。价值较低的分类可以定位为流通类品种。（4）二次调研二次调研侧重于药企自身，就是内部调研。根据药企在大处方疾病领域分类和小专科疾病领域分类的结果，从药企产品资源、内部评价（做内部评价表）、研发能力、资源、生产资源、人才资源等进行二次调研。（5）二次分析二次调研后，结合一次调研、一次分析的情况进行二次分析，去掉价值偏低的产品或产品群。对二次分析的结果一定要进行讨论，讨论可能会达到纠偏的目的，防止因调研和分析小组的主观臆断而让价值离位。（6）专家团队评析在药企自身的二次分析结束后，进行专家调研，然后让行业内的医药、医疗专家对一次分析结果进行讨论并打分，确定专家团队的评析结果。如果调研结果偏离较远，就要对一次分析和专家团队评析的进行评估，以找到最佳的价值分析结果。（7）最终确定专科疾病领域的专供方向在分析、调研、专家团评析后，可能会有几个方向。这没关系，可以对几个方向进行排序，根据资源情况、资金投入情况和市场竞争情况等药企审定的指标进行排序，排序后就会明确发展的步骤和各自的发展路径。（8）制订药企的整体产品结构框架确定以专科疾病领域为主攻方向后，就要顺便完成药企自身的整体产品结构框架，以确定对不同产品的资源投入方式和管理、营销方式。具体如图2-10所示。  （9）确定主攻的专科疾病领域方向后，就要用价值网来制订具体的执行策略价值网由亚德里安•斯莱沃斯基（AdrianJ.Slywotzky）在《发现利润区》一书首次提出，它在确定专科疾病领域执行策略上有很大的用处。因为它本身就是围绕消费者的真实需求触发，把药企确定的主攻专科疾病领域方向和消费者的真实用药需求对接起来，形成强有力的竞争态势，可以很好地发挥执行方案的作用，还能够快速可靠地对消费者的真实偏好做出反应的一个网状架构。价值网不同于价值链。由于现在很多药企使用的基本是基于产业链的价值链观点，这导致药企只会在直线链条上进行运营，忽略了整体的药品市场格局。而价值网的概念突破了原有价值链的范畴，在更广的范围内根据消费者真实需求来组成一个由各个相互协作的企业所构成的虚拟价值网。之所以称之为价值网是因为它为所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于数字化网络相互协作的。价值网是一种新业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。具体如图2-11所示。 （三）制订强化确定的专科疾病领域产品的方案在定好主攻的专科疾病领域方向后，药企就要着手丰富产品线，提供增值服务，制订运营路径和宣传路径。四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。以一个或几个疾病领域为主要业务的专科药企，区别于一般药企的地方就是除了在专科疾病领域有丰富的产品线外，还能更便利地让消费者知道药企的专业方向，让消费者获得专科药企的产品、服务和解决方案。比如现在很多药企通过简单的产品梳理，简单的归类后就宣称自己是某一领域的专家，专注于某一领域或者某几个领域。而细看这些简单归类后的某疾病领域的产品群，既没有组合优势，没有明确的专业用药指导，也没有特制的运营路径和宣传路径。几个产品就那样孤零零地陈列在药企的网站上面，显得很孤寂。现在很多号称是专科药药企的企业，基本都是简单地罗列产品，形成物理集合的产品群，简单地将产品凑到一起。所以，这样的所谓专科药企是假的，一方面他们可能根本不知道怎么经营专科药企，另一方面本身就是挂羊头卖狗肉，博取业内知名度而已。一旦非专科药物发展起来，就会摆脱某专科疾病领域专家的身份，重新回到竞争激烈的普药市场中。等搏击一番后，发现又无法找到发展的路径了，于是又回头大声宣称自己是专科药企。仔细分析全球经营专科药的药企会发现，无一不是在选定的专科药领域坚持，一方面聚集研发资源，在专科药领域研发独领风骚，另一方面为某个或某几个疾病的患者提供专业、细致、耐心、周到的服务，如提供用药指导、最新的专科疾病治疗资讯，告知获取药品的最佳途径，筹建俱乐部，筹建患者交流的平台等。反观我国号称专科药的药企做过什么？还是在产品领域运作，只知道生产产品-销售产品-生产产品-销售产品。所以，现在的专科药药企任重道远，要做的事情太多，而不是像很多号称专科药的企业那样除了生产产品、销售产品就无事可做。前面说过：产品线、增值服务、运营路径和宣传路径四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。四点其实汇聚了专科药药企整体运作专科药的基础，具体如图2-12所示。  在四位一体的专科药运作体系中，需要分别强化四个基础方面：1.强化专科药产品群确定专科疾病领域方向后，就需要对现有的专科药产品群进行强化。需要说明的是，专科疾病领域产品群的构建不单纯是药品，如果只是这样，就失去了做专科疾病领域专家的本质。因为专科疾病领域专家就是要为消费者提供最佳治疗方案、最佳药物、最佳药物使用指导、最佳健康指导、最佳锻炼指导、最佳饮食指导、最佳器械辅助……专科疾病领域专家除了提供专业的无形产品，还提供包括药物、保健品、饮食、器械等有形产品。这就明确了专科疾病领域专家药企的发展方向。很多药企始终进行混乱的多元化，而作为专科疾病领域的专家药企，就只会围绕确定的专科疾病领域进行多元化。因为这种多元化有明确的用户群，有明确的引导产品，有科学的专业的用药指导，这种多元化是极易成功的。可以强化的专科药产品群有两种：一种是强化已有产品群，让现有的产品重新组合，根据消费者的实际用药需求进行差异化搭配，最终形成专业的用药指导方案。另一种是对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化，也就是从外部获得新产品来弥补现有产品群的不足。2.强化已有产品群（1）通过专业指导消费者合理用药。比如，中药制剂可以通过用“阴阳”、“五行”、“四诊”、“八纲”、“脏腑”等中医学理论帮助消费者对自己的病情做出正确诊断。所谓久病成医，消费者也急切需要提升对自身疾病的认识，以利于更好地治疗或者控制病情。现在已经被取缔的电视台养生节目，能短期内获取大量忠诚的倾听者和购买者，就是因为他们在充分运用中医学中药学的理论指导消费者使用号称神奇的“保健品”。如果保健品都可以通过这种似是而非的养生节目销售火爆，为什么作为专科疾病领域的专家药企不可以？我们可以通过合法的、正确的疾病治疗和康养理论来指导消费者合理治疗、合理用药。  （2）由于现有药品的禁忌不同，需要对消费者指导选用适合的药物并给出适合的用药剂量。由于存在消费者体质、生活习惯、性别、疾病状态等差异情况，专科药药企应该就不同的差异给出不同的药品使用规则。比如同一种药物，儿童、老人、妇女可能用药量不同，尤其在联合用药上存在巨大差异。比如，服用阿胶就存在很大差异：（1）阿胶性滋腻，容易引起消化不良的症状，所以脾胃功能不良的消费者，最好配以调理脾胃的药，否则不要服用；（2）在患有感冒、咳嗽、腹泻等病或月经来潮时，应停服阿胶，待病愈或经停后再继续服用；（3）服用阿胶期间还须忌口，如生冷食物、萝卜、浓茶等。专科药药企要根据消费者生活习惯、个体差异的不同，对药物的代谢能力、耐受能力的差异等，通过不同的组方为消费者选择不同的方案，并根据个体差异提供不同的剂量。（3）针对病情制订合理给药时间及疗程。有些药物需要饭后服用，有些药物需要饭前服用，有些药物没有这方面的要求，有些药物不能与其他某些药物联合用药，等等，而这些禁忌，消费者不一定知道。由于药品说明书篇幅所限，又不能细致的描绘，所以不同的群体什么时间服用药物，治疗周期多长，都是需要明确指导的。比如治疗哮喘的药物宜晚上服用的说法有很多医生比较认可，但消费者并不知道。  （4）帮助消费者确定最佳治疗方案。通过文字形式的传媒指导消费者合理用药可能还不能满足消费者的真实用药需求，那么药企就要设立呼叫中心。通过呼叫中心医生、专家的电话指导甚至药企开办的专科医院面对面指导会更为有效，从而能够为消费者提供更专业的用药指导，最终结合文字资料为消费者提供最佳的治疗方案。3.对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化很多药企在确定专科疾病领域后会发现药品数量严重不足，而去研究确定的专科疾病领域的药品，发现竞争对手的药品更为有效，那么专科药企就要想办法对自己的整个药物群进行丰富强化。对自己的整个药物群进行丰富强化有两种方式：（1）通过研发新产品来丰富产品群。（2）通过并购方式来丰富产品群。一般通过研发来丰富产品群会比较慢，而且确定性不强，而通过并购方式则比较快，但对资金需求比较大。所以，二者结合最好，一方面强化研发能力，另一方面强化并购整合能力。双轮驱动，效果非凡。对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化就需要做出现有专科疾病领域的药物全景图。所谓的现有专科疾病领域的药物全景图就是把全球针对这一专科疾病领域的药物全部描述出来，同时把自己的产品群也放入其中，这样就会很直观地知晓自己的产品群目前处于什么位置。同时，专科疾病领域的药物全景图可以为专科药药企进行并购、合作提供指导，避免药企陷入盲目并购状态。图2-13某药企某专科疾病领域的药物全景图简化版 备注： （1）蓝色圆圈是某专科疾病领域竞品；（2）红色圆圈是某药企在某专科疾病领域产品群；（3）黄色小圆圈是某专科疾病领域保健品；（4）深红小方框是某专科疾病领域的器械（家用为主）、可穿戴设备。图2-13某专科疾病领域的药物全景图简化版就明确了某药企在专科药领域的地位，其中M标示的红色部分是某药企产品群在全景图中的现状。从中可以看出，某药企目前在某专科疾病领域无论是产品地位还是整体竞争地位都不强，需要通过研发和并购的方式来强化现有产品群。而且，某药企在某专科疾病领域几乎没有保健品和器械，而在某专科疾病领域的保健品和器械却比较多，而且销量都不错。所以，某药企需要对保健品和器械进行补充，以丰富产品线获得更多的某专科疾病领域的利益和业务，以强化某药企在该专科疾病领域的整体领导地位。
（一）清谈未必误国亦误国
那么，“清谈”是不是必定“误国”？“清谈”又是如何“误国”的呢？我们不妨设想一下：如果“清谈”只是一味的“误国”，魏晋南朝的皇帝们对此真的会一直不闻不问，任由它持续下去吗？所以，笼统地说“清谈误国”，将“清谈”一棍子打死的说法，既不准确，也不公正。如果“清谈”除了祸国殃民、一无是处，统治者绝对不会听之任之，而肯定要加以禁止。但实际上，不仅当时的许多执政者本身就是热衷于清谈的名士，就连皇帝有时也会兴致勃勃地参加清谈盛会。如东晋名相王导、谢安，二人都是国家的顶梁柱石，同时也都是著名的清谈家，都有很高的清谈水平。以谢安为例，他从青年时即善谈玄理，从政以后依然热衷于清谈玄学。他对于当时流行的“清谈误国”之说很不以为然，并公开为清谈辩护。谢安认为，西晋灭亡，其罪不在于清谈。据记载，有一次谢安和名士王羲之一起登上建康的冶城，举目四望，但见天水相连，这两位名士不由得同时浮想连翩。王羲之说：“眼下正是多事之秋，人人都应该踏踏实实地为国效力，清谈荒废政务，浮文妨碍大事。恐怕不应当再这么清谈玄言了吧？”谢安当然明白王羲之的弦外之音，就回答说：“秦朝用商鞅之策，严刑峻法，实际倒是实际了，可是却二世而亡，难道这也是清谈之过？”根据对宋、齐、梁、陈四朝政治人物的综合考索，我们可以肯定地说：至少有三分之一的大臣，都对清谈有着浓厚的兴趣，或者本身就是清谈名士。南朝皇帝中，有不少人也对清谈很感兴趣。如宋武帝刘裕，虽然出身粗鄙、学养水平甚低，却也“好清谈于暮年”；宋孝武帝刘骏猜忌成性，却对清谈名士格外垂青。在所有帝王中，最有代表性的是梁武帝萧衍。萧衍在年青时候，曾与当时的著名文士王融、沈约、谢眺、任昉等人，以文学清谈受到南齐竟陵王萧子良的敬重，号称“竟陵八友”。梁朝建立后，萧衍以九五之尊，不但支持、鼓励清谈，还亲自参加清谈，并将清谈大会搬到皇宫举行，让儒、释、道三教高手辩论高低。兴致上来的时候，他自己也跳上讲坛，高谈阔论一番。大家要知道，梁武帝除了晚年有些昏聩之外，绝大部分时间都是很能干的明君英主。清谈发展到陈朝，又呈现出不同于前的新面貌，与宋、齐、梁各代相比更有组织性了。如公元579年，朝廷还专门在皇家的辟雍殿举行了一次规模盛大的清谈大会。不难想象，“清谈”倘若真的只有“误国”之害而别无长物，是绝对不可能持续下去的。另一方面，“清谈”确实也曾“误国”。清谈误国发生在西晋时期，这是因为当时国家政权掌握在这些清谈家的手中。陈寅恪先生说得好：“如果是林泉隐逸清谈玄理，则纵使无益于国计民生，也不致误国。清谈误国，正因在朝廷执政即负有最大责任之达官，崇尚虚无，口谈玄远，不屑综理世务之故。”怎样理解陈先生的这段话呢？打个可能不太恰当的比方，一所大学里，有几个清谈玄虚的教授，虽然不一定有助于学术自由风气的建立，但肯定不会影响到整个学校的日常运转，但是如果学校的校长或书记也整天夸夸其谈，那么，这个学校肯定要不了多少时间就会垮掉。就清谈在魏晋南朝的发展过程来说，只有西晋的时候，是清谈名士在政治上掌握大权的时代，其他东晋、宋、齐、梁、陈五朝，真正的当权者几乎没有纯粹的谈玄名士。诚然，东晋王导、谢安均是清谈好手，但同时他们都是有经天纬地之才的政治家，在政治上都非常务实。他们喜欢清谈只限于学术讨论的层面上，绝对不会因为清谈而耽误国家大事。至于宋、齐、梁、陈，纵然皇帝达官也时不时地流露出对清谈的兴趣，但都很有分寸，不让玄谈名士插手实际政治。他们需要的只是把清谈作为政治的点缀，或者是为了满足一下附庸风雅的心理需要。既然清谈名士在国家政治运作上无足轻重，那么国家的治乱兴衰，又与清谈何干，“清谈”又如何谈得上“误国”？可是西晋不一样，像王衍这样的人，竟然当了宰相，他可是除了空谈玄理而没有任何治国理政之才的“空头理论家”啊！王衍从小即享盛名，因为他除了风度翩翩外，还非常聪慧，极善夸夸其谈。在起初的时候，王衍谈的是战国纵横之术，说起来可真是慷慨激昂、天花乱坠，听上去很有张仪、苏秦的长策和鲁仲连的胸襟。当时恰好赶上边境多事，于是就有人向朝廷推荐王衍，朝廷便任命他为辽东太守。面对这个情景，王衍退避三舍，坚决推辞不干。从此之后，王衍便改变了清谈的内容，再也不论世事，而是改谈虚无缥缈、不着边际的老、庄玄学了。王衍这么做，当然是在逃避社会责任，而且这种逃避责任的态度从此贯穿了他的一生。凭着过人的聪明、雄辩的口才，再加上高贵的门第，王衍很快就博得了高名美誉，成为士林推崇的清谈领袖。像王衍这样华而不实的浮华之士，如果让他只是这么清谈玄虚，对国家的政治确实无益，却也不会造成多大危害。可是，西晋朝廷却对他委以重任，让他一直做了宰相这样的高官，可想而知，在他的带动和影响下，西晋的政风会是一种什么模样？所谓“上行下效”，西晋官僚机构，自台郎以下，“雅崇拱默，以遗事为高”，什么意思呢？就是说，当时的西晋官场，甚至从台郎这样的小官以下，都不屑于从事具体的政务，而以崇尚清谈玄虚为高明。“清谈误国”对于西晋来说，确实是历史的深刻教训！但如果追本穷源，统治阶级的用人失误，才是西晋亡国的根本原因，因为国家政权本来就不应该交给王衍这样的人去掌管！
一、手机行业数据、消费和市场格局分析
1.2016-2017年全球及中国市场智能手机情况概述​ 2016年全球市场低速增长，中国品牌增长明显：IDC发布了2016年全球智能手机出货数据。从这份报告来看，2016年度全球智能手机总出货为14亿7060万部，同比增长2.3%。中国品牌贡献了接近全球出货量的1/3，达到了4.65亿部。全球市场的TOP5分别是三星、苹果、华为、OPPO和Vivo。相比出货量萎靡的三星和苹果，TOP5中的三个中国厂家出货量正在快速增长，OPPO和Vivo的出货量更是同比增长超过100%。在售价400美元以上的高端智能机市场，依然是苹果和三星的天下，2016年第四季苹果在高端市场的份额暴增至70%，三星在高端市场的份额则由于Note7爆炸被压缩到17%。​ IDC公布了2017年各大手机厂商的全球出货量数据，销量前五名分别为三星、苹果、华为、OPPO和小米，如图7-1所示。图7-12017年各大手机厂商的全球出货量数据​ 2017年国内市场呈现，国际调研机构GFK送出的2017年数据显示，去年国内智能手机整体销量中，华为稳坐第一的位置，其销量达到了1.02亿部，当然这个成绩中包括旗下荣耀品牌。紧随其后的是OPPO，去年销量为7756万部，而Vivo则是7223万部，苹果和小米的去年销量分别是5105万部和5094万部，这四家增长幅度在5%~8%之间。与此同时，魅族、金立、三星、百立丰及联想位列整个榜单的后五名，各家的销量依次是1681万部、1494万部、1107万部、467万部和179万部。这个梯队的厂商，想要努力跻身前五名，是一件非常难的事情，而昔日牢牢霸占国内手机市场第一的三星，已经滑落到如此田地，足以说明国内智能手机市场竞争有多惨烈。去年国内手机市场出货量4.91亿部，同比分别下降12.3%，而国产品牌手机出货量4.36亿部，同比下降12.4%。如图7-2所示。图7-2国内智能手机整体销量​ 从中国市场整体来看，2016年全年，中国智能手机市场实现了同比8.7%的增长，该增幅远高于2015年1.6%的年度增长。如图7-3所示。图7-3中国智能手机市场增幅同时，中国手机厂商之间的竞争日趋激烈，已经到达了白热化阶段，两极分化较为严重。2016年全年，前五大厂商共计占有66.5%的市场份额。这表明，用户已经向头部集中，赢家通吃的时代来临。其中，OPPO、Vivo、金立、华为、魅族呈现快速增长，OPPO增长高达109%、Vivo增长78%、金立和华为增长21%、魅族增长18%。而中兴、小米、酷派和联想手机出货量增速均出现不同程度的下滑，联想下滑幅度更是接近80%。如图7-4所示。图7-32016中国十大智能手机厂商2.全球和中国top5品牌集中度全球范围内top5的品牌情况：三星依然是全球最大的智能手机厂商,2016年的出货量为3.114亿台,占全球智能手机市场份额达21.2%；苹果排名第二,市场份额是14.6%,出货量为2.154亿台；华为、OPPO和Vivo则分别以1.393亿台、9940万部和7730万部的成绩,排在第三至第五,它们的市场占有率分别为9.5%、6.8%、5.3%。而国内top5的品牌分布是华为、OPPO、Vivo、苹果、小米，其具体市场份额如图7-4所示。图7-4国内top5的品牌市场份额3.中国市场各价格段分布格局从整体市场环境和手机趋势来看，2016年上半年中国手机市场零售规模达到2.3亿部，同比上涨15.5%。中高端（2500~4000元）成为智能手机市场增长的主要驱动力。2500~3000元价位上涨111%，3000~4000元价位上涨70%。GfK预计，2017年中国手机市场中高端规模将进一步放大，持续推动中国手机市场结构升级。如图7-5所示。图7-5中国市场各价格段分布格局从2016年下半年开始，中国手机市场资源快速集中，由原来的“倒三角”演变为“T”形格局，即头部品牌继续扩张产品线，高中低价位全线洗牌，腰部品牌空间大幅压缩、规模受限，小品牌与消费者形成断层，渠道难以渗透，市场活力大幅减弱。4.中国畅销手机型号排名中国畅销手机型号排名如图7-6所示。图7-6中国畅销手机型号排名研究机构Counterpoint调研数据显示，2017年度中国销量Top10手机机型排行第一为OPPOR9s，如图7-7所示。图7-72017年度中国销量Top10手机机型排行ZDC统计数据显示，2017年1-12月中国手机市场总共出现过1997款机型。经过去库存及产品线调整，12月，在售机型为1173款。其中，2017年全年新上市的机型有417款，如图7-8所示。图7-82017年中国手机用户市场用户关注TOP15机型5.各品牌手机的销售对比分析2016年苹果手机中国市场份额首次低于OPPO和Vivo。根据IDC报告，中国智能手机市场在2016年第四季度同比增长19%，环比增长17%。2016年全年市场增长了9%，而中国自主品牌智能手机厂商占据了更大的市场份额，份额从2015年的46%增长到2016年的57%。同时，2016年是苹果第一次在中国市场同比下降。即使新的黑色iphone吸引了消费者的注意，总体来说，新发布的iphone没有创造与过去相比的疯狂。2016年第四季度苹果公司在中国市场的手机销量为1490万部，同比下降约13%。在中国的市场份额从上年同期的15%降至11%，同期中国三大本土手机制造商的市场份额均出现上升。OPPO市场份额从上年同期的10.2%升至18.1%，华为从15.7%升至16.9%，Vivo从9.7%升至16%。此前苹果公司公布财报数据，在大中华区收入下降12%，而这是苹果全球唯一出现下降的地区。针对2016中国手机市场的报告里，IDC给出的数据是，OPPO以7840万部的销量，排名第一，后两位分别是华为、Vivo。苹果排在第四，小米第五，三星只能和余下的众多品牌一起被计入“其他”这个类别。2016年，在中国智能手机市场，OPPO以7840万部的出货量超越华为，夺得2016年销量冠军。小米在2016年被竞争对手全面赶超，销量同比大滑36%，仅卖出了4150万部手机，小米也由2015年的销量冠军跌至第五。2016年，华为在中国市场的出货量为7660万部，相较2015年的6290万部增长21.8%，以16.4%的市场份额排名第二。2016年中国市场第四名小米和第五名的苹果的出货量成绩则相当令人失望。小米智能手机年总出货量为5124万部，相对2015年大幅减少21%，市场份额也从2015年的15.2%降到10.8%，达到2013年以来的最低点。苹果全年出货4377万部，环比减少18.2%。从整体销量看，苹果、三星这两大巨头销量集体下滑，三家中国厂商都有不同程度的增长。全球市场，OPPO的增长率达到132.9%，Vivo增长103.2%；国内市场，OPPO同比增长122%，华为同比增长22%，Vivo同比增长97%。在另一家机构Counterpoint的数据中，OPPOR9超越iphone6s成为2016年最畅销的手机。OPPO的明星机型R9在2016年销售2000万部，超过iphone6s，拿下单品销量冠军，也堪称行业奇迹。而在过去四年，中国智能手机市场的单品销量冠军均被苹果的机型垄断。金立推出了M2017、华为推出保时捷设计版本的Mate9Pro、小米也带来了小米MIX概念手机。如图7-9所示。图7-9中国智能手机关注排名2018年，知名数据调研机构Counterpoint公开了一份2017年国内市场的手机销量排名OPPO、Vivo、苹果和荣耀等厂商成为大赢家。其中，OPPO有三款机型进入销量前十，R9s更是摘得榜首；Vivo也有两款机型在列，排名最高的X9进入前三；苹果的iphone7系列宝刀未老，一大一小两款机型均销售火爆；荣耀也有两款手机挤进前十，荣耀8青春版排第八，荣耀畅玩6X排第十；而小米旗下的红米也有一款进入排行榜，红米Note4X排名第九。6.国内互联网品牌手机生存现状国内以小米和荣耀为主的互联网品牌状态低迷，寻求线下突破。荣耀和小米手机是这一批互联网手机中，目前算活得不错的。但相比OPPO、Vivo，甚至是金立这几家深耕线下渠道，尤其是在三四线城市有很好渗透力的厂商来说，互联网手机在过去那一年显得很失意。根据IDC数据，2016年全年，小米出货4150万部，与2015年的6480万部相比，下跌36%。而荣耀方面，因为被归在了华为中，目前尚无具体数据，但是它在2016年也算风光，成立三年间诞生了至少5款销量破千万部的产品。反观锤子、360及一加手机，虽然一直不缺话题，但也一直没能转化为与之匹配的出货量，全年销量甚至不及华为、OPPO、Vivo的爆款单品。
第二节 发现特商战略崛起的原动力
任何事物的发展和壮大都必须有支撑其发展壮大的原动力，特商也一样。笔者从以下几个方面解读一下特商战略崛起的原动力，以让大家对特商的未来有一个更清晰的认识。一、原动力一：消费多元化随着社会经济和文化的发展，消费需求得到了极大的满足。在需求得到有效满足之后，基于消费层次和消费结构的因素，消费多元化成为现实消费的基本特征。这种特征下，消费个性迅速凸现，消费主张和消费权利，尤其是消费者的产品选择权这一核心权利日益彰显，这不仅带来了消费制胜的市场时代，也让我们的企业因此真正明白了什么是顾客就是上帝。消费多元化的本质就是需求个性化，个性化带来多元化，因此，我们的企业不断开发定制产品，专属产品。多品种、小批量成为企业的产品策略。需求多元化下的产品多样化成为一种必然。产品多了自然就为我们的特商借助自身市场资源拓宽产品领域提供了机遇。由于产品市场的快速发展，大量的产品开始在原有的渠道商之间形成竞争，这种竞争带来的原有厂商之间的博弈。这种博弈的背后厂家显现出弱势地位，厂家开始寻找新的合作伙伴，以期最大化占领市场份额。而特商群体的出现成为厂家选择合作伙伴的首选。二、原动力二：完全市场化完全市场化是中国经济发展的必然。中国经济体制改革的基本点就是完全市场化。完全市场化的直接目的就是让看不见的手成为市场资源的主宰，成为分配的基本要素。我们知道，全球一体化也加快了中国经济体制改革的步伐。近几年，中国政府推动政企分开，推动行政事业单位企业化的力度非常大，如新闻媒体实现制、播分离，烟草、盐业等单位实现企业化。而企业化的本质就是市场化。这种大背景之下，我们的特商群体迅速出现，他们从某一个专注的领域开始思考自身的生存与发展，开始在市场化的前提下规划自己的未来，这是特商战略崛起的重要原动力。同时，完全市场化之后，我们的特商开始整合自身资源，完全投入到市场运营之中，他们的目光不仅仅盯住自身所在的领域，更是善于捕捉相关领域的发展，尤其是产品市场的发展。而善于发展相关领域产品市场的机遇也是特商拓展产品领域起步期的特质。三、原动力三：渠道多元化某种意义上说，市场的发展就是渠道形态的变革和发展。中国从最早的计划经济时代单一供销体系，后来逐步崛起了个体户、批发商、经销商、运营商，也从日杂店、副食店走向了大卖场。眼下，网商和物流商也在迅速崛起。渠道多元化是市场发展的基本标志，也是市场发达程度的基本体现。诸如我们今天耳熟能详的名词，夜店、特通、后备厢，以及我们为之惊叹的跨界。这些都是渠道形态发展的必然产物。在完全市场化的背景下，笔者一直以来的观点就是有人的地方就有渠道。消费者购买行为的变化，催生了市场渠道的多元化，消费者生活习惯的改变也催生了诸如网购以及夜店等渠道的战略崛起。渠道多元化是必然的市场趋势，为特商借助自身特有市场和渠道体系拓宽产品领域、引入新产品提供了基本的原动力。如报社实施办报和发行完全独立后，发行部实现了完全市场化，那么报社发行部就可以在完成报社发行任务的前提下，开始引入相关产品，实施市场化运作。据笔者了解，很多地方报社的发行部都开始经营相关产品，并且成为这一产品领域市场运营的主力军。四、原动力四：资源独有化无论是政企分开后的特商群体，还是跨界的特商们，他们都在一定的市场领域内形成了一定的市场地位和独有的市场资源。并且很多特商借助自身原有且独有的产品资源，形成了对新领域的产品操作的比较竞争优势。如盐业系统借助食盐产品的独有性，实施新产品带动战略。烟草系统利用卷烟产品的独有性，实施新产品带动战略。如房地产商进入白酒领域，房地产商进入汽车销售领域，以及其他领域的特商，大多以资本商进入新的产品领域。目的就是借助自身独有的市场资源能力，形成自身新的经营领域。诸如中石化利用其原有网络形成了易捷卖场的独特优势。特商借助自身的产品独有性不仅形成了自身的比较竞争优势，而且还具备强大的市场网络体系，这对引入后的产品成功操作是一个强大的支撑。五、原动力五：运营专业化相比行业内的传统经销商而言，特商非常具有专业化的优势。一是市场研究的专业化。特商对市场的研究具有很强的能力，因为绝大多数特商对新领域的产品具有很独特的市场认识，同时他们也具有很强的市场机会认知，避免了传统经销商的固化认知。当然，特商对新领域的产品操作也具有很强市场创新能力。二是团队专业化。特商不仅拥有强大的团队规模，而且团队的专业化程度相对传统经销商还比较高。笔者了解诸如盐业、烟草和报纸媒体发行部而言，他们在一个地区级的市场都拥有超过百人的团队，这些人可以从地级市遍布到村镇市场。而保险公司向村级都派驻了保险员。同时由于特商不是一个单个的个体，他们具备总部能力，并且他们经常组织学习、培训。三是管理专业化。诸如盐业、烟草企业而言，他们都有很严密的市场管理体系和考核体系。笔者了解，烟草公司的市场管理规范程度不仅高于传统经销商，而且高于很多制造企业。如烟草公司在每个零售店里都有一个签到本，要求在送货的同时必须在零售店里的签到本签到并注明市场管理的内容，包括顾客建议等等，同时把这个作为行动管理的纲领。四是经营专业化。特商进入新的产品领域不仅能够将市场资源转化为比较竞争优势，还能够发挥自身的经营专业化优势。诸如烟草、盐业、石化等特商，他们都具有专业化的经营体系，引入新产品后基本不增加多少经营难度，同时也不会增加相应的经营成本，也就是说，特商引入新产品之后，具备低成本运作市场的能力，因为相对物流、人工等成本而言，不会有太多的增加。

8.​  警惕管理中的“腰疼病”

各种组织都少不了中层，尤其是大型组织，中层往往对事业的成败有着重大影响。但是，中层的问题，似乎在各种研究中尚未得到必要的关注。从信息沟通的角度看，上层制定战略并进行重大决策，基层从事具体业务和实际操作，中层的基本要求是“承上启下”。然而，要做到承上启下谈何容易！现实中的中层，能做到承上启下的不多，形成中层阻隔的反而不少。曾经有一位高管谈起他们单位的情况，直接向笔者坦言：管理中最麻烦的是腰疼病。仅仅从利益格局看，组织中的上层、中层和基层，总会有或大或小的利益差别。而中层的存在，使其本身利益追求变为现实。如果上级的指令和下级的要求同中层的利益没有任何冲突，那么，中层是可以做到承上启下的。然而，这种理想状况几乎不存在。那么，一旦有了利益冲突，对于上层来说，逻辑上的要求是让中层牺牲自己的利益来执行上级的指示；对于基层来说，逻辑上的要求是让中层牺牲自己的利益为下面提供服务。然而这现实吗？中层能不能做到“无私奉献”？在组织的实际运作中，一旦有利益冲突，中层就会在心里打自己的算盘。对上级而言，中层执行上级的指示和对抗上级而保证自己的利益孰轻孰重？如果对抗有可能遭到什么样的惩罚？这都是要精打细算的。当中层感到对抗比执行更有利于自身时，就会不可避免地发生“抗上”现象。对下级而言，中层的算计照行不误，而且还多了压服下级的“势能”砝码，发生“欺下”的概率更大。而中层一旦由“承上启下”变为“抗上欺下”，组织的中梗阻、腰疼病就发生了。管理中的“椎间盘”就会因此而突出，行动就会不协调，严重者甚至会造成组织瘫痪。当然，组织不同于人体，如果中层已经百分之百的“抗上欺下”，上下都不会允许，各种措施就会针对中层而来，敲掉中层的饭碗也未尝不可。然而，常见的情况是“腰”虽然有病却并不十分严重，“抗上”虽有却不太多见，十有七八还能执行上层指示，或者是执行过程中讨价还价，打一点上下都能容忍的折扣。“欺下”出现的概率会因为中层的优势要更频繁一些，但如果做得不太过火，下层也会在无可奈何中接受下来。这样的组织尚能维持运转，却无法进入最佳状态。以人体为喻，腰疼如果不太严重，生活能够自理，却不可能参加竞技运动，更不可能拿到金牌。值得重视的是，中层出于自身利益的算计，往往是在内心进行的，并不公示。当中层试图“抗上”时，总能拿出冠冕堂皇的理由，而且会信誓旦旦强调自己以公司利益为重。当中层决定“欺下”时，也会义正辞严地教训下级，拿“大道理”堵死下级的嘴巴。所以，管理中判断某种行为的合理性，绝不能只看言论，而要关注行为的逻辑动机。减少并消除“腰疼病”的方法，应当以利益协调为切入点。凡是对中层自身利益视而不见的管理者，想当然地要求中层作出“牺牲”者，肯定无法奏效，甚至会加剧对抗，严重者还会导致欺骗。这正是管理中重视共同愿景、重视“目标总汇”的用意所在。这中间，既需要积极地追求“共赢”，也需要消极的妥协和让步。还要指出，利益差别只是造成“腰疼病”的原因之一。其他分歧也会产生同样的病症。比如价值观念上的差别，需求偏好上的差别等等。解决的办法无非是上下协调和组织“惯习”层面上的改进。当然，在“腰疼”已经十分严重的时候，动手术也是治疗方案之一。
第五节 让促销有趣又可信
在这个缺乏足够诚信度的社会里，面对花样不断翻新的促销，面对未知的利益，或者是陷阱，很多人已经学会自我保护：“不参与”，这也是当前促销越来越难聚集人气的主要原因！同时，在同质化严重的促销时代，机会天天有，多少有点疲倦，如何让顾客相信促销、有意愿和兴趣参与到促销活动中来，是我们促销创新中必须要考虑的问题。  顾客的兴趣，是药店促销成功的基础为让顾客记住门店、积极参加门店促销，必须从促销的趣味性和参与性上入手。从目前的主流促销手段来看，基本上除了降价还是降价。对于日渐“见多识广”的药店顾客来说，“谁给的折扣多我去哪家买药、什么时候折扣什么时候买非必须药品”，一个顾客手中数张会员卡的现象普遍存在，左右摇摆，让经营方吃足了苦头。面对促销方式单一（多以买赠让利为主）、手段雷同、日常促销顾客参与度低等困境，为让顾客记住门店、积极参加门店促销，就必须从促销的趣味性和参与性上入手。 有兴趣就愿参加投其所好，是取悦一个人的重要条件，在促销上也是如此。在促销时，如能找准顾客兴趣点（利益、回忆等），就能使顾客触景生情。如“六一儿童节”活动，让十五岁以下的孩子在人造鱼池中免费徒手抓泥鳅，抓得多的还可以获得相应礼品，吸引母亲带上孩子前来参与。举办弹玻璃球、打纸板、跳绳等趣味运动会，立足于激发70后、80后中青年人对童趣的回忆，使其对企业产生深刻印象。促销想要成功，新意最好切合社会细小动向，老百姓喜欢，舆论也有兴趣，还可以节省宣传费。如针对社会反响较大的农民“卖菜难”问题，开展“收购白菜免费送会员”活动，则可贴近农产品滞销这个大话题。最好能找到有实力的上游厂家合作，减轻企业经济负担。从提供健康知识入手，例如用药常识、养生保健等。如促销期间，邀请一名老中医到现场进行知识讲座，并为顾客现场辨别中药材真伪；或者发放安全用药扑克牌，简明扼要的介绍各种常见病的辨别及用药知识，例如“吃药时常见的坏习惯”等。从各种节日、节令入手，重阳节、端午节等都是可以借助的资源。可尝试将用药、健康指导与节日相结合。例如，元宵节促销，药店可借鉴元宵节猜灯谜的形式，举行猜灯谜活动，但是谜语以中药知识为主，考虑到当下社会大众对中药知识知晓度不高的现实，可以在促销DM单中将谜面和谜底知识的对应关系和历史由来进行详细的介绍。从某个重点顾客群入手，为其举办一些展示自己的比赛或表演。如“老年才艺秀”，吸引周边社区的老人登台献艺；或趣味棋牌大赛，吸引男性顾客参与；“低碳生活小里手”节能技巧大赛，吸引少年儿童及其父母积极参与；会员书法大赛，并邀请书法名家做评委，吸引退休干部参与。在此类活动举办时，必须要有针对性，例如按照不同群体、不同年龄段划分，如果重点顾客是女性，那棋牌或书法大赛就不太合适，这也对药店的会员细分水平提出了较高要求。如果一概地发送短信邀请，只会引起非目标顾客的厌烦。此外，依据活动性质，完全可以寻求当地部门、机构的合作，例如妇联、文联、居委会等。 发掘意见领袖作为在人际传播中为他人提供信息、并对他人施加影响的积极分子，顾客意见领袖在药店经营中也发挥着积极作用。例如一名顾客前来购买某种药品，常常是因为其他顾客的推荐，这在较封闭社区内体现得更加明显。意见领袖有以下几特点：1.来店频率较高，无论买药与否，来的次数越多，对药店就越熟悉；2.社区范围内的固定住户，对邻里影响力较强；3.日常空余时间较多，可以有更多时间聚集闲聊；4.在某个共同话题范围内，有不少的同趣者。因此，社区内健康状况中上等的中老年顾客，以及社区内家庭主妇最可能成为意见领袖。药店如果有的放矢，通过促进这些人对促销活动的积极评价和参与，可对圈内人员起到不小的示范作用。在此基础上，还可以对前来参加促销的顾客进行问卷调查，获得顾客对喜欢赠品的意见，增强赠品的吸引力，同时，又可以通过这种方式，为接下来的促销进行宣传预热。其次，在促销形式等方面，也可以拿出几种方案，采取顾客调查的方式，让顾客去选择最喜欢的方式。当然，在选择项中，也一定要给顾客一个空白选项由顾客去填写。  获取顾客信任虽然促销的目的是为了招揽客源，但有些药店促销抽奖时，为吸引客流将最高奖项设置得很高，甚至高达数千元，而类似于“0.1元限时抢购”等举措也不少见。在获奖资源稀缺的状态下，如果对中奖者公布不当，很可能会引发参与者的不满甚至投诉。 
五、用赠品取代特价活动
特价促销是门店促销活动中最有杀伤力的促销形式，对于顾客来说，低价永远具有诱惑力，而且特价产品是价格判断的信号，顾客不会认为你的店里只有这款产品价格便宜，而会认为你的店里所有的产品价格都比对手低。但是经销商老板需要注意，特价促销是一把双刃剑，既可以杀敌也可以自残，这把剑要是用不好很可能给自己带来灾难性的后果。在做门店促销活动的时候，要尽量避免采取价格直降形式做促销，而是买赠或者抽奖促销。买赠促销的好处是赠品价格本身就包括一部分利润，任何一款产品作为促销礼品进行采购，由于采购数量大都可以拿到一个比较低的进货价格。送给客户的时候，赠品的价格却是按照市场价格标价的。当然，买赠还可以玩出很多花样，肯德基喜欢送小熊，而且一送就是一套，每次来肯德基消费的时候得到一个，直到集齐一套。所以，赠品不但要出奇制胜，还要送出故事和情感。
（三）庸才不堪大任
以上两种观点都不能成立，那么，“八王之乱”的爆发到底是什么原因造成的呢？在这个问题上，我认为祝总斌先生的解释最为合理。祝先生指出，“八王之乱”之所以爆发，主要是因为“晋武帝在世时安排的皇位继承人及辅政大臣不得其人。”也就是说，是晋武帝司马炎用人方面的失误，造成了后来的混乱局面。晋武帝司马炎在用人方面的失误，主要表现在两个方面，一是接班人没有选好，二是辅政大臣安排不当。先来看第一个失误。根据当时的情况，可供晋武帝选择的皇位继承人有两个，一个是后来的晋惠帝司马衷（259—307，字正度，晋武帝司马炎次子，西晋第二位皇帝）。他是皇后杨艳所生，由于司马衷的哥哥早死，几个弟弟又都年龄太小，所以，泰始三年（267）他就被立为太子。从制度的层面来说，司马衷是合法的皇位继承人，这没有任何问题。不过，司马衷的智力有缺陷，多数人干脆就说他是白痴，所以，从统治阶级的根本利益出发，就有不少人主张废掉他的储君之位，代表人物有卫瓘、和峤（？—292，字长舆，汝南西平即今河南西平人）等人。例如卫瓘，一直就想奏请废黜司马衷，后来他在一次宴会上，假装喝醉了酒，跪着对晋武帝说：“臣有事想要启奏。”晋武帝就问他想说什么，卫瓘犹豫再三，用手抚着龙床，说：“此座可惜！”晋武帝自然明白卫瓘这番话的真实含义，但是他却假装糊涂，说道：“您是真的喝醉了吧？”卫瓘从此不敢再谈此事。另一个可以作为皇位继承人的，是齐王司马攸，他是晋武帝的同母弟，按照制度规定，皇位继承权是轮不到他的。但是，司马攸比较有才干，在统治集团中也有着较高的威望。当然，更重要的是，司马昭在世的时候，就曾多次要立他为太子，只是考虑晋武帝司马炎长子的身份，方才作罢。正是因为有过这样一段经历，所以到了晋武帝晚年，在“诸子并弱，而太子不令”的情况下，西晋的朝臣自然都开始瞩目于司马攸。大多数朝臣的想法是，即便司马攸不能成为皇位继承人，也希望晋武帝把他留在京师，以辅佐晋惠帝执掌朝政。为此，王浑（223—297，字玄冲，太原晋阳即今山西太原人，曹魏至西晋初年名臣，曹魏司空王昶之子，官至司徒）甚至上书建议，说：如果担心司马攸心生不轨，可以让他和汝南王司马亮、卫将军杨珧共同辅政，让他们三人相互制约，从而达到“进有辅纳广义之益，退无偏重相倾之势。”应该说，王浑的考虑已经十分周到。面对这些金玉良言，晋武帝司马炎作何反应呢？一方面，晋武帝对司马攸十分猜忌，从太康三年（282）起，就接连下发诏书，逼司马攸离开京师，到封国就任。晋武帝的这个做法，意思已经十分明确：司马攸不可能成皇位继承人，也不可能成为太子的辅政大臣。对于晋武帝的这个决定，当时有见识的大臣，不论同姓异姓，如征东大将军王浑、扶风王司马骏（232—286，字子臧，司马懿第7子，司马师、司马昭异母弟）、光禄大夫李熹（生卒年不详，字季和，上党铜鞮即今山西沁县人，曹魏至西晋名臣）、中护军羊琇（236—282，字稚舒，泰山南城即今山东新泰人，西晋外戚，名将羊祜堂弟）、侍中王济（生卒年不详，字武子，司徒王浑次子，西晋外戚，先于其父王浑去世）、甄德（生卒年不详，字彦孙，汝南西平即今河南西平人，本姓郭，宣德将军郭立之子，魏明帝曹叡（ruì）明元郭皇后的堂弟，太和六年即232年出嗣甄氏。先后娶司马师、司马昭女儿为妻，曹魏咸熙初年即264年，任镇军大将军，封广安县公；入晋后，历任宗正、侍中、大鸿胪诸职，死赠中军大将军，谥恭公），都曾极力劝谏，为此还和晋武帝司马炎发生严重的争执。不久之后，司马攸就因为抑郁成疾，呕血而死。另一方面，晋武帝又想方设法为晋惠帝稳稳当当继承和巩固皇位做准备，这具体表现在：为司马衷护短，称颂皇太孙聪慧及为太子挑选辅政大臣等几方面。替太子安排辅政大臣，这本来是十分必要的，只要托付得人，或许不至于发生后来那样的风波。然而，晋武帝托付以重任的，却是杨骏和汝南王司马亮这样两个人。杨骏是晋武帝的岳父，但他“素无美望”。尚书郭奕（？—287，字大业，太原阳曲即今山西太原人，郭淮弟郭镇之子）等人曾上奏疏警告晋武帝，说“（杨）骏小器，不可以任社稷之重”，但是晋武帝不听。汝南王司马亮呢？据史书记载，司马亮也是一个十足的庸才。在他的个人履历中，可谓战无不败，他能够获得高位，靠的是宗室的身份——他是晋武帝的叔父。另外，从后来被杨骏排挤，以及杨骏死后他被推出辅政却又轻易地被楚王司马玮所杀等情况来看，可知汝南王司马亮的确是一个没有实际本领的无能之辈。所以，即便司马亮当初不被排斥出辅政班子，他也没有能力应付当时的政治局面。对于晋武帝司马炎为什么要找这样两个人辅政，祝总斌先生认为，这是晋武帝有意识的安排。对于杨骏和汝南王司马亮，晋武帝看中的正是他们的平庸无能，在晋武帝看来，用这样两个人辅政，可以确保他们不会产生非份之想，从而就可以保证晋惠帝皇位的稳固。但是，历史无情地嘲弄了晋武帝。他万万没有想到的是，“愎谏自用”的杨骏，竟然敢于排斥汝南王司马亮，而懦弱的汝南王司马亮也会乖乖地听任杨骏的摆布，束手无策！当然，他更没有想到的是，在尔虞我诈、勾心斗角的西晋统治集团中，怎么可能容许由两个庸才来给一个白痴皇帝辅政，而不产生争夺之心？所以说，正是由于晋武帝在用人方面的失误，埋下了后来权力斗争的隐患。包括“八王之乱”在内的一切动乱，都根源于晋武帝司马炎临死之前的人事安排。如果没有这样一个失误连连的人事安排，而是用人得宜、安排得当的话，不但“八王之乱”可能不会出现，而且诸王或诸王兼都督都必将继续有力地巩固西晋王朝的统治。
3.“朋友团”来了，怎么挑战七嘴八舌
夏菊是M药店的店员。导购中令夏菊苦恼的是顾客本人同意了，结果随行的朋友你说一句，她说一句，顾客不知道该听谁的，最后不了了之，什么也不买就走了。所以，夏菊最怕导购“朋友团”。“朋友团”来了，是不是真的就束手无策了？影响顾客购买决定的因素中，家人与朋友的影响较大，甚至起着关键作用。顾客受熟人影响的原因如下。（1）熟人值得信任。这是人之常情，我们与顾客不熟，顾客凭什么很快相信我们呢？如果朋友就在身边，他们的意见当然会左右顾客。（2）为了被朋友认可。在群体中，每个人的行为是为得到同伴的认可，包括自己的选择，所以在购药或者买其他产品时，自己买的东西如果朋友与家人不认可，可能就不会买。（3）顾客不太确定。顾客购买时并不确信所要买的产品到底适不适合自己，因此，他人的建议会成为他的参考因素。（4）同伴中有主观型的人。有时，一个“朋友团”中有一个主观型的人，也就是支配欲特强的人，就会控制着购买者“听他的话”，会影响最后的成交。正是受这些因素的影响，门店的同事们辛辛苦苦说到“口干舌燥”，结果却一下子化为泡影，真是想恨又说不出口。不过，面对“朋友团”，我们并不是没有办法。（1）逐个击破。其实，在“朋友团”来的时候，朋友们与熟人表达的意见也是顾客想法中的一部分，只是帮着顾客说出来了，我们在导购中遇到这些“七嘴八舌”时，需要一一击破。比如当我们推荐板蓝根时，顾客本人可能是要的，一个朋友却说：“这个没什么用。”另一个朋友说：“你要看适不适合自己。”此时，药店人应一一区分，针对前一位朋友所说，应指出产品上的“国药准字号”，说明药品的功能主治等，并以自己或身边人服用的事实去陈述；而针对另一个朋友，应该肯定其有道理的那一部分——用药的确要看是否适合自己，然后分析顾客的病情，说明顾客的病情适合用这个药，这样就回复了他们的异议。当他们没有话说的时候，顾客也就同意了。（2）反应要快。“朋友团”来了，同时抛出多个异议，此时，我们不能慢吞吞地去处理，那样很可能会使顾客觉得朋友们说的是对的，后面你就没有机会了，所以要快速反应。（3）专业知识要扎实。药店人要不断地培训与学习专业知识，因为专业知识扎实，碰到各种疾病与情况进行处理时就有知识准备，而不会手足无措。用知识去说服顾客更有力度。（4）要有亲和力。服务的基本功就是亲和力，虽然面对“朋友团”时压力较大，但是也不要因此急躁、敏感与对抗。放平心态，以微笑去面对，坦然处之，才是药店人的高素养表现。（5）借力用力。其实，在接待“朋友团”时，有些朋友表达的意见不乏合理的地方，此时应认可他们的想法，这样你会得到他们的认同，反倒会令其朋友成为你的帮手。我在多年的导购中，遇到过许多次“朋友团”，接待时巧妙利用顾客的朋友所了解的知识与信息来帮助自己说服顾客，导购反倒容易。有时甚至遇到顾客的朋友正好也服用过某产品，而且效果还不错，此时无须多说，顾客已经在问：“这里可以刷银联卡吗？”接待“朋友团”的难点在于一个药店人同时要面对多个朋友的异议，而且处理的时间有限，因此反应速度要快，专业知识要扎实，态度要好，借力用力就能轻松赢得“七嘴八舌”的挑战赛。
三、强森医疗获数千万元B+轮融资，
2018年2月，继上轮1亿元B轮融资后，时隔8个月，国内领先的社区医疗连锁服务商强森医疗集团宣布完成数千万元B+轮融资，投资方为现代服务业发展基金。强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团，曾先后获得君联资本、启明创投、德辉资本等资本方的多轮投资。强森医疗集团创始人兼CEO何海洋表示，以价值为导向，践行家庭全科诊疗打包付费模式，形成一个家庭责任医疗体，重新定义社区医疗，为患者提供正确的医疗接入点，让患者正确的使用目的地医疗资源，是强森医疗一直在努力的方向。与其他传统线下诊所不同的是，早在创立之初，强森医疗就意识到了IT工具在基层医疗领域的重要性，并瞄准了SaaS标准化信息管理平台的开发和应用。2017年6月，强森自主研发的SaaS平台“医助云诊所”上线内测，2017年12月开始正式使用，可以为所有基层诊所的运营管理提供从线上到线下全套的立体化解决方案，实现诊所运营数据、库存、财务、统计、客户关系管理、电子病历、健康档案、远程协同等功能。“在基层医疗领域，市场仍处于起步阶段，基层首诊的真正落地实现是医改中分级诊疗政策能否成功的关键。其中，责任医疗与价值医疗就显得尤为重要，因为基层首诊的实现，源于这两者带来的信任”，何海洋介绍道，“以每个社区诊所为‘小前端’，建立IT系统联结的开放性互联互通的‘大平台’，形成基于全人、全程、全健康的‘富生态’医疗体系，‘小前端，大平台，富生态’，是强森医疗2018年发布的全新战略，也是强森医疗的价值创新模式。”截至2017年年底，强森医疗在全国拥有近40家线下直营连锁医疗机构，700人的医技护团队，覆盖西安、成都、重庆三个城市的150多个社区，打造“15分钟社区便诊生活圈”，连接诊所与家庭的“最后一公里”，已为10余万个家庭提供36万人次的全科诊疗与家庭医生服务，同比实现超240%的年收入增长。本轮投资方现代服务业发展基金主管合伙人金锁祥说：“我们十分看好强森医疗在过去一年内基于连锁门店和产品运营的积极拓展及持续成长，强森自主研发的医助SaaS平台也取得了战略性的突破，我们相信基础医疗这个市场将会催生有别于传统时代的新型连锁诊所模式，诞生一批新的独角兽企业。”据何海洋透露，医助科技的下一代产品研发已开始进行大数据的技术储备工作，并会借力人工智能的新技术应用，合作推广细分领域的解决方案。本轮融资将用于新区域城市的拓展建设，医助SaaS平台的全国推广，接入上下游供应链服务通道，加速构建“云端+终端+产品+服务”的连锁诊所生态链，为更多诊所提供专业与高效的诊所管理解决方案，建立开放性的社区医疗连锁互联互通平台，并将于今年启动引进战略投资机构，继续扩大市场规模。
  
    
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