药企管理的提升，首先通过分析价值链，找出药企自身存在的问题和明确的优势，之后，在药企整体管理层面进行强化，也就是说，补齐不足，强化优势。

药企管理提升一般需要从基础的制度、流程、管控模式、组织结构、薪酬绩效、职责明确、部门作战力提升、营销管理提升、研发强化等方面进行，这里就不一一表述，后面针对管理的转型将会进行较为细致的阐述。

至于执行力提升，短期内很难做到，因为这涉及内部管理、外部竞争态势、员工的职业素质、员工的心态和企业文化等方面。在药企战略转型升级过程中，执行力主要体现在药企的高层和中层管理者身上，并不是一定要求全员执行力提升。当然，如果全员执行力提升会更好，但这在短期内很难做到。

所以，在药企战略转型升级的执行力方面，我们只要高层和中层领导者意见达成一致，同舟共济，目标唯一，一切服从战略转型升级要求就可以了。至于全员在战略转型升级的分别责任，由部门经理和分管高层去逐步强化。

获取战略升级转型需要的现金流。俗话说：“巧妇难为无米之炊。”现金流是战略转型获得成功的根本，没有足够的现金流，战略转型就是一句空话。

很多老板觉得，如果从每年的收益中获取战略转型升级的必要资金，是否可以？这个观点有待商榷，因为有时候战略转型由于模式不同，所需资金的情况也不同，因而每年的收益或许可以满足，或许不能满足，存在风险。

所以，药企转型升级就必须要想尽办法进行融资，拓宽融资渠道，比如出让股权、银行贷款、获取风投或PE资金等。

整理好自身的资源。药企自身有多少产品资源、渠道资源、终端资源、市场资源、人才资源、政府关系资源等，先把自己的家底好好盘算一下。有多少钱做多少事，千万不要连小米加步枪都没有，就挥舞着镰刀去战场上拼命，因为面对竞争对手的枪炮、坦克甚至飞机，结局只有一个。

（二）通过系统的调研、分析、讨论、梳理，确定专科疾病领域的转型方向

专科疾病领域分为小专科疾病领域和大处方疾病领域。比如荣昌制药的肛泰系列产品，就属于小专科疾病领域，而罗氏制药专注的肿瘤业务就属于大处方疾病领域。

相比较而言，在中国进入死亡排名的重大疾病都属于大处方疾病领域，如恶性肿瘤（癌症）、心血管病、心脏病、呼吸系统疾病、损伤和中毒、消化系统疾病、内分泌营养代谢疾病、泌尿系统疾病、精神病和神经病等。

而慢性病也属于大处方疾病领域：

呼吸系统:慢性阻塞性肺气肿、哮喘 、慢性肺心病、慢性呼吸衰竭、矽肺、肺纤维化。

循环系统：慢性心力衰竭、冠心病、先天性心脏病、高血压、心脏瓣膜病、慢性感染性心内膜炎、心肌疾病、慢性心包炎。

消化系统：慢性胃炎、消化性溃疡、肠结核、慢性肠炎、慢性腹泻、慢性肝炎、肝硬化、慢性胰腺炎、慢性胆囊炎。

泌尿系统：慢性肾炎、慢性肾衰、泌尿系慢性炎症。

血液系统：慢性贫血、慢性粒细胞白血病、慢性淋巴细胞白血病、慢性淋巴瘤。

内分泌系统：慢性淋巴细胞性甲状腺炎、甲亢、甲减。

代谢和营养：糖尿病、营养缺乏病、痛风、骨质疏松。

结缔组织和风湿：类风湿性关节炎、系统性红斑狼疮、强直性脊柱炎、干燥综合征、血管炎、特发性炎症性肌病、系统性硬化病、骨性关节炎。

 注：分类在于举例，不同省份的慢性病是不同的，上述慢性病举例来源于网络。

小专科疾病领域和大处方疾病领域的分法可以根据不同药企进行更为细致的划分，不必拘泥于上述分类，因为分得越细，就越能找到较为准确的专科疾病领域方向。

下面简单确定专科疾病转型方向的步骤是笔者根据众多案例梳理出来的最基本步骤。其中有专业的做法自成体系且篇幅巨大，笔者很难从专业医和药的角度进行阐述，但专业人士可以做好这个工作。在此笔者仅为抛砖引玉，提供一种可行的思路。

（1）一次药品归属

确定好疾病分类方法后，就可以根据疾病分类把现有的在销、存储和在研药品进行一次归属。

小专科疾病领域有可能在也有可能不在大处方基本领域内，这在一次归属上就可以明确地看出来。所以，对药品进行一次归属时不要拘泥于是否重合，因为重合性不重要，重要的是价值。

进行一次归属后，药品分类如表2-2所示。

 

表2-2 一次药品归属

 

（2）一次调研

在进行一次药品归属后，就要进行一次调研，侧重于外部。

根据大处方疾病领域分类进行相关ABC的竞争调研、产品调研、研发情况调研，同时对小专科疾病领域进行调研，获得相关数据。

（3）一次分析

根据对药品一次归属的一次调研情况，进行大处方疾病领域的价值分析。价值分析的坐标可以定位为市场容量和利润，也可以定位为市场容量和竞争数量。这两者是有区别的，如果自身产品群竞争力不强，就不要用竞争数量，否则很难得到有效的评价分析信息。

图2-8是大处方疾病领域价值分析的一张示意图。

 

图2-8 大处方疾病领域价值分析示意图

 

图2-8表明，第一、第二、第四象限的大处方疾病领域比较有价值，可以作为标的，第三象限可以忽略，价值不大。

进行大处方疾病领域价值分析后，需要对每一个大处方领域中的小专科疾病领域进行分析。这时需要对每个药品进行定位。需要说明的是，小专科的价值分析坐标一定要和大处方疾病领域的一致，否则没办法确定最终价值。

而且，未归类的小专科药品要同时和大处方疾病领域的药品进行评比，不能缺位，因为很可能专科疾病领域最终的确定方向是未归类的，笔者就遇到过这种情况。

图2-9是对某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品进行的一次分析。

图2-9某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品价值分析示意图

 

同样，在第一、第二、第四象限内的药品具有较好的价值，第三象限内的药品价值较低。

根据对大处方疾病分类和对小专科疾病分类的药品价值进行一次分析后，取消价值较低的分类。价值较低的分类可以定位为流通类品种。

（4）二次调研

二次调研侧重于药企自身，就是内部调研。根据药企在大处方疾病领域分类和小专科疾病领域分类的结果，从药企产品资源、内部评价（做内部评价表）、研发能力、资源、生产资源、人才资源等进行二次调研。

（5）二次分析

二次调研后，结合一次调研、一次分析的情况进行二次分析，去掉价值偏低的产品或产品群。

对二次分析的结果一定要进行讨论，讨论可能会达到纠偏的目的，防止因调研和分析小组的主观臆断而让价值离位。

（6）专家团队评析

在药企自身的二次分析结束后，进行专家调研，然后让行业内的医药、医疗专家对一次分析结果进行讨论并打分，确定专家团队的评析结果。如果调研结果偏离较远，就要对一次分析和专家团队评析的进行评估，以找到最佳的价值分析结果。

（7）最终确定专科疾病领域的专供方向

在分析、调研、专家团评析后，可能会有几个方向。这没关系，可以对几个方向进行排序，根据资源情况、资金投入情况和市场竞争情况等药企审定的指标进行排序，排序后就会明确发展的步骤和各自的发展路径。

（8）制订药企的整体产品结构框架

确定以专科疾病领域为主攻方向后，就要顺便完成药企自身的整体产品结构框架，以确定对不同产品的资源投入方式和管理、营销方式。具体如图2-10所示。

 

 

（9）确定主攻的专科疾病领域方向后，就要用价值网来制订具体的执行策略

价值网由亚德里安•斯莱沃斯基（Adrian J.Slywotzky）在《发现利润区》一书首次提出，它在确定专科疾病领域执行策略上有很大的用处。因为它本身就是围绕消费者的真实需求触发，把药企确定的主攻专科疾病领域方向和消费者的真实用药需求对接起来，形成强有力的竞争态势，可以很好地发挥执行方案的作用，还能够快速可靠地对消费者的真实偏好做出反应的一个网状架构。

价值网不同于价值链。由于现在很多药企使用的基本是基于产业链的价值链观点，这导致药企只会在直线链条上进行运营，忽略了整体的药品市场格局。而价值网的概念突破了原有价值链的范畴，在更广的范围内根据消费者真实需求来组成一个由各个相互协作的企业所构成的虚拟价值网。之所以称之为价值网是因为它为所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于数字化网络相互协作的。

价值网是一种新业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。具体如图2-11所示。

 

（三）制订强化确定的专科疾病领域产品的方案

在定好主攻的专科疾病领域方向后，药企就要着手丰富产品线，提供增值服务，制订运营路径和宣传路径。四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。

以一个或几个疾病领域为主要业务的专科药企，区别于一般药企的地方就是除了在专科疾病领域有丰富的产品线外，还能更便利地让消费者知道药企的专业方向，让消费者获得专科药企的产品、服务和解决方案。

比如现在很多药企通过简单的产品梳理，简单的归类后就宣称自己是某一领域的专家，专注于某一领域或者某几个领域。而细看这些简单归类后的某疾病领域的产品群，既没有组合优势，没有明确的专业用药指导，也没有特制的运营路径和宣传路径。几个产品就那样孤零零地陈列在药企的网站上面，显得很孤寂。

现在很多号称是专科药药企的企业，基本都是简单地罗列产品，形成物理集合的产品群，简单地将产品凑到一起。所以，这样的所谓专科药企是假的，一方面他们可能根本不知道怎么经营专科药企，另一方面本身就是挂羊头卖狗肉，博取业内知名度而已。一旦非专科药物发展起来，就会摆脱某专科疾病领域专家的身份，重新回到竞争激烈的普药市场中。等搏击一番后，发现又无法找到发展的路径了，于是又回头大声宣称自己是专科药企。

仔细分析全球经营专科药的药企会发现，无一不是在选定的专科药领域坚持，一方面聚集研发资源，在专科药领域研发独领风骚，另一方面为某个或某几个疾病的患者提供专业、细致、耐心、周到的服务，如提供用药指导、最新的专科疾病治疗资讯，告知获取药品的最佳途径，筹建俱乐部，筹建患者交流的平台等。

反观我国号称专科药的药企做过什么？还是在产品领域运作，只知道生产产品-销售产品-生产产品-销售产品。所以，现在的专科药药企任重道远，要做的事情太多，而不是像很多号称专科药的企业那样除了生产产品、销售产品就无事可做。

前面说过：产品线、增值服务、运营路径和宣传路径四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。四点其实汇聚了专科药药企整体运作专科药的基础，具体如图2-12所示。

 

 

在四位一体的专科药运作体系中，需要分别强化四个基础方面：

1.强化专科药产品群

确定专科疾病领域方向后，就需要对现有的专科药产品群进行强化。需要说明的是，专科疾病领域产品群的构建不单纯是药品，如果只是这样，就失去了做专科疾病领域专家的本质。因为专科疾病领域专家就是要为消费者提供最佳治疗方案、最佳药物、最佳药物使用指导、最佳健康指导、最佳锻炼指导、最佳饮食指导、最佳器械辅助……

专科疾病领域专家除了提供专业的无形产品，还提供包括药物、保健品、饮食、器械等有形产品。

这就明确了专科疾病领域专家药企的发展方向。很多药企始终进行混乱的多元化，而作为专科疾病领域的专家药企，就只会围绕确定的专科疾病领域进行多元化。因为这种多元化有明确的用户群，有明确的引导产品，有科学的专业的用药指导，这种多元化是极易成功的。

可以强化的专科药产品群有两种：

一种是强化已有产品群，让现有的产品重新组合，根据消费者的实际用药需求进行差异化搭配，最终形成专业的用药指导方案。另一种是对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化，也就是从外部获得新产品来弥补现有产品群的不足。

2.强化已有产品群

（1）通过专业指导消费者合理用药。

比如，中药制剂可以通过用“阴阳”、“五行”、“四诊”、“八纲”、“脏腑”等中医学理论帮助消费者对自己的病情做出正确诊断。所谓久病成医，消费者也急切需要提升对自身疾病的认识，以利于更好地治疗或者控制病情。

现在已经被取缔的电视台养生节目，能短期内获取大量忠诚的倾听者和购买者，就是因为他们在充分运用中医学中药学的理论指导消费者使用号称神奇的“保健品”。

如果保健品都可以通过这种似是而非的养生节目销售火爆，为什么作为专科疾病领域的专家药企不可以？我们可以通过合法的、正确的疾病治疗和康养理论来指导消费者合理治疗、合理用药。

  （2）由于现有药品的禁忌不同，需要对消费者指导选用适合的药物并给出适合的用药剂量。

由于存在消费者体质、生活习惯、性别、疾病状态等差异情况，专科药药企应该就不同的差异给出不同的药品使用规则。比如同一种药物，儿童、老人、妇女可能用药量不同，尤其在联合用药上存在巨大差异。

比如，服用阿胶就存在很大差异：

（1）阿胶性滋腻，容易引起消化不良的症状，所以脾胃功能不良的消费者，最好配以调理脾胃的药，否则不要服用；

（2）在患有感冒、咳嗽、腹泻等病或月经来潮时，应停服阿胶，待病愈或经停后再继续服用；

（3）服用阿胶期间还须忌口，如生冷食物、萝卜、浓茶等。

专科药药企要根据消费者生活习惯、个体差异的不同，对药物的代谢能力、耐受能力的差异等，通过不同的组方为消费者选择不同的方案，并根据个体差异提供不同的剂量。

（3）针对病情制订合理给药时间及疗程。

有些药物需要饭后服用，有些药物需要饭前服用，有些药物没有这方面的要求，有些药物不能与其他某些药物联合用药，等等，而这些禁忌，消费者不一定知道。由于药品说明书篇幅所限，又不能细致的描绘，所以不同的群体什么时间服用药物，治疗周期多长，都是需要明确指导的。

比如治疗哮喘的药物宜晚上服用的说法有很多医生比较认可，但消费者并不知道。  

（4）帮助消费者确定最佳治疗方案。

通过文字形式的传媒指导消费者合理用药可能还不能满足消费者的真实用药需求，那么药企就要设立呼叫中心。通过呼叫中心医生、专家的电话指导甚至药企开办的专科医院面对面指导会更为有效，从而能够为消费者提供更专业的用药指导，最终结合文字资料为消费者提供最佳的治疗方案。

3.对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化

很多药企在确定专科疾病领域后会发现药品数量严重不足，而去研究确定的专科疾病领域的药品，发现竞争对手的药品更为有效，那么专科药企就要想办法对自己的整个药物群进行丰富强化。

对自己的整个药物群进行丰富强化有两种方式：

（1）通过研发新产品来丰富产品群。

（2）通过并购方式来丰富产品群。

一般通过研发来丰富产品群会比较慢，而且确定性不强，而通过并购方式则比较快，但对资金需求比较大。所以，二者结合最好，一方面强化研发能力，另一方面强化并购整合能力。双轮驱动，效果非凡。

对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化就需要做出现有专科疾病领域的药物全景图。所谓的现有专科疾病领域的药物全景图就是把全球针对这一专科疾病领域的药物全部描述出来，同时把自己的产品群也放入其中，这样就会很直观地知晓自己的产品群目前处于什么位置。

同时，专科疾病领域的药物全景图可以为专科药药企进行并购、合作提供指导，避免药企陷入盲目并购状态。

图2-13 某药企某专科疾病领域的药物全景图简化版

 

备注：

 （1）蓝色圆圈是某专科疾病领域竞品；

（2）红色圆圈是某药企在某专科疾病领域产品群；

（3）黄色小圆圈是某专科疾病领域保健品；

（4）深红小方框是某专科疾病领域的器械（家用为主）、可穿戴设备。

图2-13某专科疾病领域的药物全景图简化版就明确了某药企在专科药领域的地位，其中M标示的红色部分是某药企产品群在全景图中的现状。从中可以看出，某药企目前在某专科疾病领域无论是产品地位还是整体竞争地位都不强，需要通过研发和并购的方式来强化现有产品群。

而且，某药企在某专科疾病领域几乎没有保健品和器械，而在某专科疾病领域的保健品和器械却比较多，而且销量都不错。所以，某药企需要对保健品和器械进行补充，以丰富产品线获得更多的某专科疾病领域的利益和业务，以强化某药企在该专科疾病领域的整体领导地位。