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四、客户成功层面 
（一）续费率续费率包括客户续约率和金额续费率。这是与客户成功绩效有最直接关系的指标，也是我们需要重点关注的指标。续费率=某时间段内续费金额（或者企业数）/某时间段内容应续费金额（或企业数）一般来说，面向中小企业，客单价较低的，更应该关注客户续约率，也就是续约的企业数上；面向中大企业，客单价较高的，更应该关注金额续费率，也就是续费的金额上。为了长远的发展，SaaS企业都应该最多只按1年去续费。（二）客户流失率客户流失率是指在一定时间段内流失的用户比例。流失的原因通常是：用户对产品不满意、竞争对手的报价更低等。客户流失率过大，可能迅速导致一家SaaS公司破产。客户流失率=在指定时间段取消的客户数量/在同一时间段开始时的付费客户的数量客户流失率一般每年保持在5-7%为正常水平。面向小型企业的SaaS公司可能会有更高的客户流失率；但面向大型企业的SaaS公司应该向更低的、甚至是负的客户流失率努力。比如：推荐客户购买附加产品或者服务，帮助客户实现增长，以购买更高级别的产品......如果一家公司每月的客户流失率是5％，但其余95％的客户在产品方面都是成功的，甚至购买了附加服务并增加了5％的收入，那么本月收入将是上个月的110％。
（问题三）：中日企业在低成本自动化应用上的差异时间：1:29:15
1.日资企业1.​ 应用广泛：尤其在物流、上下料、仓库管理方面。1.​ 生产模式：采用拉动式生产，后工序到前工序取件，前工序按后工序取走的数量生产，中间无在制品或在制品很少，节省成本。1.​ 物流管理：通过推车、斜道滑坡等将物料送到作业者手边，无需来回搬运，有专门的物流团队定时送料。1.​ 品质管控：成品合格率高，达到95%到99%，自工序把握，不把不良品留到下道工序，检查时间少。1.​ 设备调试：时间短，试模件数少，注重设备精度和改善，减少废品产生。1.​ 防错设计：在产品检验环节大量使用，防止次品流到下道工序。2.国内企业1.​ 生产模式：大规模生产，库存占用资金多，物流和仓库管理存在缺陷，定量毛糙，积压严重。1.​ 自动化应用：部分企业投入低成本自动化工具料台，但做工不精细，容易坏，维修成本高，设计时未考虑耐用性和补偿机构。1.​ 成本浪费：现场工人和管理者存在浪费现象，如纸张使用不充分、加工废品处理不善等。1.​ 品质管控：依赖巡检、出库检等形式，品质人员较多，自工序完结意识不足。1.​ 设备调试：试模时间长，废品件数多，浪费严重。
二、决策判断是价值判断与事实判断的“螺旋”演绎
按照惯常的理解，决策总是要对面临的形势及其发展趋势做出判断的，而在上面的讨论中，我们已经明确决策中包含事实要素和价值要素，那它们和判断是什么关系呢？西蒙并没有忘记对这个问题的理论探究，概括起来有4点：1.不要混淆事实与事实命题这两个术语。事实命题是关于事实与事实之间的关系的陈述，这是针对命题的性质而言的。一个陈述句，只要它叙述的是两个事实之间的关系，它就是事实命题，但这个命题是否为真，还有待证明。比如，“所有的花儿都是红色的”，这是一个事实命题，但这个命题的真与假还需要判断和求证。这个问题我们已经在前面交代过了。2.价值判断支配事实判断。它主要体现在：（1）在某个具体的决策过程中，价值判断启动了事实判断的需求。我们每时每刻都面对着无法穷尽的事实，但多数情况下，我们其实并不关心所有的事实，只有我们面临特定的决策问题并明确了自己的价值需求时，我们才去“搜索”与此相关的事实。一个很简单的例子就是：如果一个企业没有意识到内部管理是个重要的问题，就不大可能启动对组织运行状况的调研诊断，并通过这样的程序“搜集”与内部管理相关的事实；（2）于此相联系，价值判断指引着我们对“事实的选取”。如果一个管理者已经做出了“企业面临的问题是内部管理问题”的初步判断，他接下来就会聚焦到组织内部去寻找具体的问题表现或成因，此时他很可能将外部市场问题排除在外。3.事实判断支撑价值判断。它主要体现在：（1）对一个理性的人而言，长期来看事实判断总是不断丰富和塑造人的价值判断，这一点从我们每个人的成长经历对其价值观的影响中就可得以证明；（2）任何一个具体的价值判断总是基于一定的事实依据或者一定的环境条件刺激，比如“我希望鸟儿会说话”，这是一个价值判断，但它不可能无缘无故产生。可能是一个人非常孤独时，看到一只鸟儿就在窗户外面，他希望和鸟儿对话；或者他遇到一只受伤的鸟，他判断这只鸟需要帮助，但鸟儿又不能告诉他如何帮助；当然，也可能他非常高兴，想把自己的高兴事与鸟儿分享。总之，“我希望鸟儿会说话”总是在一定的事实条件下产生的。4.决策的最终选择一定是基于事实判断和价值判断复合而成的“信念”。任何一个具体的决策，无论支撑这一决策的事实依据多么充分，都无法替代“信念”的作用，因为决策总是面向未来的，而未来并没有发生，也就没有可判断的未来事实。准确地讲，这里的事实判断是对客观事实变化趋势的判断，这里的价值判断是对变化趋势如何影响决策目标实现的判断。人们要在并不存在确定事实的情况下做出选择，就意味着他坚信“事实应该如此”，下决心就意味着一个人坚信“目标应该达到也可以达到”。只不过越是具体的目标，可以把握的事实判断越多；越是抽象的目标，说不清的东西越多。因此，西蒙在这一章“评论与延伸”部分明确指出：“我的根本论点是，无论多仔细，都不可能只从一系列纯粹的事实推理出一个论断，要得出一个‘应该是’的结论，一开始在前提里至少就应该为其埋下伏笔。我们对世界的事实知识累积得再多，也不可能完全说明这个世界应该处于的状态。想要知道这个世界应该是什么样子，我们就必须愿意开口说，我们自己想要什么样的世界，也就是除了事实，我们还应该提出一些价值观。23”为了强调价值判断在决策中的作用，西蒙在其他著作中指出：“选择依赖于对价值命题的信仰，而不依赖于对他们正确性的证明。24”比如，马斯克选择研发纯电动汽车而不接受混合动力的方案，并不是他掌握了研发纯电动车是正确选择的证据，而是对地球上能源可持续性问题的深刻认识和根本理念。在稍后论述其他问题时，他还有一段话进一步对此进行了补充说明：“在管理情景中有过亲身体验的人，都可以证明管理者的能力和他对决策的信心之间并没有相关性，就算有，也是一种相反相关性。最能干的管理者，往往最先承认他们的决策一般纯属猜测，他们任何自信的外表只是一种保护，让决策执行者及其下属不会对他产生疑虑。……管理者无论是否拥有达到完全理性决策必需的信息，都不得不制定决策。我们承认实际决策极其缺乏理性，这绝对不是批评管理者，而是批评一种辩辞：这些辩解之词把管理者的无知说成美德，并对上述研究方向上进行广泛研究的必要性提出质疑。25”这也就是说，当一个人说“我有百分之百的把握我的决策是对的”时，绝不是说他已经掌握了关于这个决策的全部事实，而是他坚信：①未来将按照他的预想发展；②他把自己的愿望“赌”进他所预期的未来中。关于决策的研究，不是不承认这种“赌”的性质，而是要揭开“赌”的过程，帮助人们找到更可靠的、在赌局中获胜的策略和方式。如果读者对这个问题感兴趣，您直接可以进入《管理行为》这本书“管理决策心理学”一章开始学习。在这里，我还想将伟大的管理实践者斯隆先生的一段话和决策问题研究专家马奇的研究结果结合起来予以进一步的说明。斯隆在总结他多年的管理经验时说：“我们管理哲学的关键部分就是以务实的方式进行经营判断。当然经营判断的最后环节必然是依赖于直觉的。但是我们还存在着一些规范的方式来提高经营战略或决策制定过程中的逻辑性的。但是经营判断是以发现和认清不断发展的各种科技、市场及其他因素为基础，而这无疑是一项巨大的工作。由于当代科技变革的高速度，使得对这些变动因素进行持续跟踪成为当代工业的一大必然特点。这一点看起来似乎是很显而易见的，但是，一些产业界主要的竞争地位变化都或多或少和某些人一成不变的思想有关。26”斯隆从实践中总结的经验和西蒙在理论上推导的结论是一样的：（1）决策不能离开务实的、逻辑的分析和判断，要实事求是，但决策的最后环节却一定是非逻辑的；（2）决策质量高低当然取决于对事实的准确把握，但更依赖能够驾驭这些事实的大脑。非常有意思的是，在《决策是如何产生的》一书中，马奇在全面研究了决策产生的过程后却以“创建意义”这样一个极具价值色彩的主题作为结束。他说：“决策预先对意义进行假定，这里的意义就是指对事物现在的存在方式以及将来可能的存在方式的理解，是与别人讨论未来和历史的基础。这些意义通常是对命运和自然的解释，但他们是人类构建的，而决策过程就是这种构建赖以发生的场景之一。……决策的思想使目标自我和社会生活的复杂性都具有了意义，它既让人类受到尊敬，又让人类体会到沮丧。……有些简单的事情其实并不像它看起来那么简单，不发现这一点，就很难使简单的事情具有意义。27”马奇更为强调决策对未来世界进行塑造的特质：（1）决策总是带着预先“给定”的意义来参与未来世界的构建的，因此，决策发生前的世界和决策发生后的世界的最大区别就在于人类将自己的意愿赋予了世界，从此以后，世界因为这个特定的决策增添了新的内容。这正是决策本身最为独特的意义；（2）但是，又因为决策参与未来构建时，其意义是被提前“给定”的，这就决定了它的局限性。因此，决策必须面对自己否定之否定的另一面：尽自己的最大可能去创建新的意义，超越那个“给定”的意义，这才更有意义；（3）也正因为如此，我们绝不能将“决策”看成一个简单的事情。如果没有看到决策在参与未来构建过程中的特殊地位和作用，我们就没有办法通过决策去创造更加富有意义的未来。这段话值得我们每一个人认真思考和品味。放在西蒙决策理论的框架内来考察，我们就更加深刻地理解决策在个体生活和组织生活中的特殊重要地位。综上所述，正是因为决策命题是包含价值要素和事实要素的混合命题，决策中的判断也一定是价值判断与事实判断纠结在一起的“双螺旋”。千万要注意的是，第一，判断就是对事实前提和价值前提的“组装”过程，价值判断的过程就是对决策命题之意义的创建和赋予，事实判断就是对决策命题中事实成分的确认和确信。这就是西蒙所说的大脑“内部”过程，是西蒙下一步将要考察的重点；第二，“证明事实命题成立的过程和证明价值命题成立的过程完全不同。前者是通过与事实相符来证明，后者是通过人为的命令来证明。28”这两个方面都为组织对决策的影响埋下了伏笔。
三级文件××-03-53PFMEA失效模式及效应分析
过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA）
二、如何有效使用销售报表
刘峰对大李跟进客户的个人能力比较放心，已经很少介入他的实际工作了。这次，刘峰为了了解大李的情况，从销售助理那里找来大李所有的销售报表，查阅了他提交的最近一段时间的《周工作计划》，其中，有家叫荣威集团的客户在周报表中的记录引起了刘峰的注意。这个客户是大李年初起就开始接触和跟踪的。二月份第三周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周一与荣威集团沟通设备的技术及质量问题采购张经理技术部李工程师通过介绍，赢得客户对产品的足够信任争取能在下次面谈中与周总亲自见面无荣威会议室准备详细和全套的产品资料及质量证明制作并准备介绍的PPT进一步熟悉产品知识三月份第一周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周三与荣威集团最高层沟通合作细节周总采购张经理通过介绍，赢得周总对产品和我公司的信任发现尚存在的阻力和问题无荣威会议室准备详细和全套的产品资料及质量证明事先了解周总的个性和喜好三月份第三周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周五与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理生产部王经理沟通和解决最后的一些细节和疑问争取三月底前草签协议无荣威会议室把合同范本准备好认真考虑所有的细节并事先准备四月份第二周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周四与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理李副总沟通和解决最后的细节和疑问争取解决客户对价格的异议争取四月底前草签协议无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备在价格问题上多准备对策四月份第四周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周三与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理询问与了解客户内部的流程促使客户尽快签约无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备在价格问题上多准备对策五月份第三周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周一与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理询问与了解客户内部的流程促使客户尽快签约无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备六月份第四周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周二与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理询问与了解客户内部的流程促使客户尽快签约无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备仔细阅读完大李的《周工作计划》，刘峰发现一些问题：首先，大李按原计划在三月底要完成订单、签订合同，但一直到6月底，3个月时间，销售毫无进展、几乎停滞，什么原因？订单丢失还是客户推迟采购？其次，从四月份开始，大李的周报表的内容几乎没有任何变化——工作内容、拜访对象、达成目标、地点，甚至备注说明都是雷同的，他在做有效的拜访吗，还是在编故事糊弄他的上司。另外，在整个拜访过程中，公司几乎没有任何技术人员与大李协同拜访。一个好的销售人员不可能一夜之间变成问题销售，如果刘峰能早一点检查大李的报表、早一点发现问题，就能在订单丢失前及时采取纠偏的措施，也许还有挽回的余地。作为大李的上司刘峰过于相信大李的能力，长时间不看下属的报表是大意和失职的。因此，有了销售报表这个工具，并不代表可以自动实现监督管理的功能。另外，如果销售人员费老大劲完成的销售报表却被束之高阁，销售经理根本不看，报表只是一种表面形式，根本起不到管理的作用，反而浪费了销售人员的时间。销售人员说：“反正你不看，我复制、粘贴或者随便填个数字糊弄你，你也不知道。”如果销售经理确实也查看了下属的报告，但却不知道如何有效地运用这个工具，缺乏解读销售报表的必要技巧，无法看出下属工作中的问题所在，销售报表的管理作用也大打折扣。如何使用销售报表这个工具来推动业务发展，实现团队的销售目标，需要销售经理掌握一定的方法和技巧。（1）如何推动销售报表执行？首先，销售经理要认真阅读团队成员的销售报告，发现下属在业务中存在跑偏的现象要及时反馈和采取纠偏措施。看完销售报表后应签名或回复已阅，如果下属知道销售经理仔细阅读报告，其对销售报告的重视程度也将提高。如果销售经理确实工作比较忙，没有时间对每个下属的报告仔细阅读，也可以采取抽查的方法，对被抽查的报告尤其要仔细阅读，甚至于一个错别字、一个标点符号。当下属知道你如此仔细，就能对其保持一定的威慑力，避免他们胡乱填写。抽查的对象应该是手头有重要项目或重要客户在跟的下属、目标完成有问题有困难的下属、刚进公司的新员工，或者对你的行程感兴趣、看到你躲着走的人。其次，对一些不懂得正确填写销售报告而导致报告的质量无法达到公司要求的，要耐心地指导。销售人员在填写工作内容或拜访目标时常见的问题是简单笼统，如收集信息、客户沟通、建立关系等。应该要求写细节，收集了哪些信息、和客户沟通了什么、如何建立关系的，确保销售人员充分理解、掌握表单的填写方法。另外，对一些表单填写质量好、上交及时的员工，要及时给予表扬和鼓励。对不愿意填写销售报表或拖拉的销售人员除了给予批评外，还可以采取一定的行政手段，如不交报告不给报销等。当然，对一些胡编乱造的销售人员，也可以采取现场验证的方法，一经发现按照公司的制度给予严厉的惩罚。当然，这种验证方法要特别谨慎，最好不要直接问客户，可以用一些迂回的方法，例如“我是大李的主管，他上周拜访你以后，我们公司又有了一些新的政策，我想提供给你参考。”如果大李没有去过，客户就会告诉你，并询问有关新的政策事宜。推动销售报表执行（2）如何解读销售报表？销售漏斗表是每个销售人员手头所有项目的罗列和总结，要求销售人员时时更新项目信息，在每周五下班以前上交，销售经理在每次周会前（周会一般安排在下周一的上午）将下属的销售漏斗表仔细阅读完毕，需重点关注销售漏斗表中的两大信息：容量指标和流动指标。漏斗是容器，必须有足够的项目数量才能产生足够的订单，漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目线索、项目新增都是容量指标。其中，最重要的容量指标除了项目数量就是预计总额，将罗列项目销售与对应的阶段成功率相乘，累加起来就是预计总额。漏斗中项目的数量变化会导致预计销售总额的变化，注意与该销售人员的月计划和年度销售目标对比，如果存在差距，要求其寻找更多的项目线索，让更多的新增项目进入漏斗。流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）。进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量，停滞是项目在原地踏步没有任何进展，而成功是说有多少项目拿到订单、签订了合同。当然，这只是一个绝对数，如果要与行业平均水平、团队平均水平或者和自己的过去业绩比较，还需要将进展、流失、停滞、成功除以项目的总数量，获得进展率、流失率、停滞率和成功率。进展指标表示健康，流失指标是既成事实，停滞指标需要特别关注，成功指标是成果。销售经理要尤其关注项目停滞的指标，这往往是危险的信号，销售人员往往会解释是项目暂停了，但一定要找出项目停滞背后的真正原因，才能制定有针对性的策略和行动计划。还要帮助销售人员分析项目流失的原因，总结经验在未来不犯同样的错误。另外，要注意有些销售人员出于各种原因会少报项目信息，或者将项目的推进阶段故意停留在里程碑的初期。如何解读销售报表项目型销售模式的周报表其实就是销售漏斗中每个项目的具体行动计划，两者之间应该承上启下、有逻辑关系。项目周报表依据5W2H的方法填写——When（拜访时间）、What（什么项目）、Who（拜访对象）、Where(地点）、Why（拜访目标）、How（采取的策略）、Howmuch(需要资源），其中要特别重点关注拜访目标，销售人员容易把拜访目标写成：搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案。严格来说，这不是目标，是为实现目标做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标从客户那里获得的承诺或者是里程碑，只有它才有助于推进销售。例如客户同意参加一个产品演示会，让你见更高一级决策者；来工厂参观考察，客户邀请你参加投标等。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户到华为公司参观。而策略How是为了达到目标，你打算怎么办的方法。长期稳定合作的大客户、OEM客户、经销商等都属于客户型销售模式，其周报表解读的重点是：注意销售人员的新老客户比例，某些销售人员因为害怕被新客户拒绝，喜欢拜访老客户或同一客户重复拜访。如果没有一定比例的新客户拜访，未来的销售增长就会有问题。另外，拜访客户的头衔也要注意，是否都是低层次的拜访、高层拜访有多少、是否只是集中在某一部门的拜访还是多部门的拜访，销售人员针对不同产品、市场时间分配也要关注。日报表要注意每天的拜访频率是否达到公司要求，B2B的销售模式与B2C的销售模式不同，前者客户拜访频率要低得多，一般公司会要求每天3~4次的客户拜访，但也取决于销售人员负责的区域内客户的分布情况。与之相关的还有拜访线路的规划和销售人员的时间管理问题，要求销售人员在路上的时间是最少的，而在客户处的时间是最多的。例如是否在最佳时机拜访了客户、拜访客户的线路规划是否合理、是否根据重要性安排拜访的优先顺序，要求销售人员利用出差途中、等候客户和下班时间写报告、填报销单，业务报吿当天完成，不写回忆录。如果出现这些情况将引起你的警惕：每次都列出相同客户、少有具体拜访记录、很少记录人名及电话等。填写销售报表某电气公司周计划（项目型）2016周几计划拜访时间被访公司名称项目名称客户类型被拜访者部门3/21周一09:00-10:00会议10:30-11:30办事处14:00-15:00正大天晴药业15:30-16:30上海金钟电气盘厂尤总3/22周二09:00-10:00同仁堂于总10:30-11:30微创杨经理14:00-15:00苏宁环球房地产杨经理15:30-16:30合作伙伴钟老板3/23周三09:00-10:00汇沪电气林静雅苑盘厂刘总10:30-11:30发德电气盘厂周工14:00-15:00苏开电力盘厂陈总15:30-16:30苏开电力盘厂张总3/24周四09:00-10:00新城科技园陈部长10:30-11:30苏美达14:00-15:00江苏凯盛李总15:30-16:30金隅地产房地产刘总采购部3/25周五09:00-16:30请假某电气公司周计划（项目型）续2016周计划拜访时间拜访目的拜访记录如果原拜访计划未实施，后续行动计划3/21周一09:00-10:0010:30-11:30特殊教育学院盘厂沟通14:00-15:00现场拜访了解负责人情况15:30-16:30沟通明发项目3/22周二09:00-10:00让客户更加了解海格10:30-11:30了解二期项目入围是否有何阻碍14:00-15:00了解今年项目情况15:30-16:30沟通浦口国资及高新区项目3/23周三09:00-10:00合同沟通10:30-11:30沟通项目14:00-15:00项目沟通15:30-16:30中北地产项目沟通3/24周四09:00-10:00了解安装标品牌入围难度在哪儿如果销售经理看到这样一份周计划，你会怎么提问？从拜访的频率上看能够满足公司的要求，拜访对象也比较清楚，但对应的项目名称一栏没有完全填满，项目还没正式立项也要清楚的表明。同样的情况在客户类型、被拜访者、部门一栏也同样存在，如果暂时无法确定，也要注明待定待查，拜访结束后补齐。销售经理还要注意被拜访者的职务和部门，是否都是低层次的拜访、高层拜访有多少、是否只是集中在某一部门的拜访，在拜访目的这一栏，问题比较大，销售人员频繁地用了沟通、了解两个词。严格来说，这不是目标，是为实现目标而做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标从客户那里获得的承诺或者是里程碑，只有它才有助于推进销售。本周结束，销售经理还需要再次检查销售人员本周的计划，如果拜访记录中显示没有达到目标，后续的行动计划是什么，或直接延伸到下周的计划中。
2.国家诞生后的早期君主产生方式及制度规范
伴随着国家的产生，原始社会的首领，变成了阶级社会的君主。而什么是国家？国家是怎样起源的？至今仍有许多争论。在国家起源问题上，代表性的著作有​ 恩格斯的《家庭、私有制和国家的起源》；​ 傅礼德（MortonH.Fried）的《政治社会的进化》（Theevolutionofpoliticalsocietyanessayinpoliticalanthropology.NewYork:RandomHouse.1967）；​ 佘威士（ElmanR.Service）的《国家和文明的起源》（OriginsoftheStateandCivilization:ProcessofCulturalEvolution.NewYork:W.W.Norton&Company.1975）等。大体上，现代学者普遍认为，国家产生的必要条件有两个：一是以地域关系取代血缘关系，二是要有合法的武力。第一个条件的表现形式是统治者有了领土主权，其社会成员的居住基于职业分工而非基于血缘或姻缘关系，有了集权的中央政府。第二个条件的表现形式是国家独占武力，有了法律，在原始社会时由被侵犯者及其亲属以复仇方式掌握的罪行惩罚权转移到了国家手里。最集中的概括起来，就是国家必须要有一个凌驾于社会之上的统治集团，必须有自己的疆域。中国古代的夏商周三代，大体上就是中国历史上的早期国家时期。按照张光直先生的判断，三代与其说是先后递进关系，还不如说是列国并存关系。在大体方位上，周人在西，夏人在中，商人在东，地理上重叠较少；三代都实行城邑式的宗族统治，夏为姒姓，商为子姓，周为姬姓，姓各不同，但以族姓治天下则是一样的。张光直先生认为，三代的前后相继，实际是在同一历史时期内，三国之间势力强弱的沉浮而已19。本书取张光直先生之说，把夏、商、周的君主制度视为一个制度体系。事实上，三代的君主制度，虽然前后有所损益，但总体看来，相因者居多。直到周室东迁，才发生了较大变化。夏代世系，据《竹书纪年》记载，从禹至桀共14代17王，历时471年（《汉书》引《帝系》云432年，《初学记》引《帝王世纪》亦云432年）。其世系如下图：夏代世系表禹—启—太康—仲康—相—少康—帝杼—帝槐—帝芒—帝泄—帝不降—帝孔甲（不降子）—帝皋—帝扃（不降弟）—帝胤甲—帝发—帝履癸（桀）（*请按原书图排版）商代世系，据《史记·殷本纪》记载，凡传17代31王，历时496年（《竹书纪年》曰496年，《三统历》曰629年）。其世系在甲骨卜辞中得到了证实。商代世系表如下图：商代世系表汤—大丁大甲—沃丁外丙大庚—小甲中壬—庸己大戊—中丁外壬河亶甲祖乙—祖辛祖丁阳甲沃甲南庚盘庚小辛小乙—武丁祖庚祖甲—廪辛康丁—武乙—文丁—帝乙—帝辛（纣）（*请按原书图排版）西周世系的资料较多，凡传十一代十二王，线索清楚，如下图：西周世系表武王发—成王诵—康王钊—昭王瑕—穆王满—恭王繄扈—懿王囏—孝王辟方—夷王燮—厉王胡—共和时期—宣王静—幽王宫湦关于三代的王位继承方式，我国史学界的基本说法是：夏人父死子继，商人兄终弟及，周人又父子相传。有一点是毫无疑问的，即三代君主的产生方式是继承制而非选举制。还有一点也是肯定的，即夏商周三代，特别是商周二代，在取得国家统治权以前与夺取国家政权以后，其继承方式大体上是一样的（仅在夏禹传位于启这一点上，我国史学界把它看作一个划时代的变化。不过，把夏禹传位于启作为国家诞生的标志很难成立，因为以传子制作为国家诞生的标志，就无法解释早商和早周在进入阶级社会之前的继承制度）。需要弄清楚的是，三代的父子相传与兄终弟及二者之间是怎么变化的。解开这一奥秘的关键，在于昭穆制度。昭穆之称，散见于《诗》、《书》、《左传》等典籍之中。昭穆显然是西周才有了的定称，殷商甲骨中未见过昭穆一词。但究其制度实质，昭穆的含义，却贯穿于三代始终。何为昭穆？​ 《周礼·春官·小宗伯》曰：“辨庙祧之昭穆”。​ 《正义》曰：“祧，迁主所藏之庙。自始祖之后，父曰昭，子曰穆。”​ 《礼记·王制》云：“天子七庙，三昭三穆，与大祖之庙而七；诸侯五庙，二昭二穆，与大祖之庙而五；大夫三庙，一昭一穆，与大祖之庙而三。士一庙。庶人祭于寝。”周代的昭穆，按文献所示，是以太王穆、王季昭、文王穆、武王昭的方式排列。而排列昭穆的目的，又是为了确认继承顺序。“夫祭有昭穆。昭穆者，所以别父子、远近、长幼、亲疏之序而无乱也。”（《礼记·祭统》）非得排列昭穆，不能明确父子远近长幼亲疏之序，说明了此时的继承制绝不是祖父子孙一脉相承的直系，否则，排列昭穆就没有意义。因此，只有弄清昭穆制度的含义，才能弄清西周王朝，进而弄清三代君主的产生制度。现代研究昭穆者，多认为昭穆制度代表婚级20。如果以婚级制度来解释昭穆制度，则三代君主产生制度的有关问题，就能展示出明确的线索。夏代世系中，已经有了以天干纪世系的痕迹。《尚书·益稷》中，禹有一段话：“无若丹朱傲，惟慢游是好，敖虐是作，罔昼夜頟頟*（读音é，不休息之貌），罔水行舟，朋淫于家，用殄厥世。予创若时，娶于涂山，辛壬癸甲，启呱呱而泣，予弗子，惟荒度土功。”这一段话的关键是“辛壬癸甲”四字。据张光直释，禹是自述他自己的行为比起丹朱来如何正派，如何努力，丹朱朋淫于家，而禹娶于涂山是名门正户，适当的配偶，是“辛娶壬”、“癸娶甲”之类，同《诗经·陈风·衡门》所谓的“岂其娶妻，必齐之姜？岂其娶妻，必宋之子？”语气相似，也同西周姬姓娶妻于姜、子、姞相似。《左传》宣公三年石癸曰：“姬姞耦*（jí’ǒu，姬、姞为姓，耦表示什么？），其子孙必蕃”。商代妣配*（妣配考同位，不别设位也），商王只有一癸（示癸，成汤的父亲）其妣果为妣甲，商王共有四辛（祖辛、小辛、廪辛、帝辛），从二辛祀典上看到的王妃名称，只有直系的祖辛有配，其妣有三：妣甲、妣庚、妣壬，壬为辛之配偶。由此可以推断，夏商婚配相同，癸娶甲，辛娶壬21。从夏世系中所示天干来看，据杨君实《康庚与夏讳》一文曰，康为庚，宁为丁，则启以后夏世系中以天干为名者出现世次如下：庚—□—庚—丁—□—□—□—□—甲—□—□—癸商代的世系隔代相同。如果将夏代诸王列为甲庚同组，丁癸同组，则夏与商的继承制相同。进一步考察汤（天乙）灭桀（癸），则夏商的衔接点也表现出了隔代世系相同的特点。所以，有人甚至大胆推测预言道：夏商二代，抑或为一。商代的君主继承制度，同婚级制度联系起来看，如果把商王室看作交表内婚制，则很容易找出其中的继承关系。商代均以天干纪庙号。张光直先生将商王庙号分为两组：Ａ组为甲、乙、戊、己，Ｂ组为丙、丁、壬、癸。庚、辛则存疑，或列入第三组。则可发现，商王凡兄终弟及者或祖孙相继者均在同组，而凡父子相继者均在异组。也就是说，商代的王位继承制度，具有隔代相同性。由此也反映出，商代王位的产生，是按姻亲和血亲关系继承的22。总之，夏商周三代的君主，都是产生于“父死子继”这一继统法则。不过这里的“父”与“子”是指等级辈分，而非一夫一妻制或一夫多妻制下的父子。“兄终弟及”是父代和子代班辈继承制度的一种补充。搞不清这一点，就无法理解兄终弟及的来龙去脉及其历史作用。关于历史学界对三代继承制在研究中的误解，张光直在《从商周青铜器谈文明与国家的起源》一文中讲得十分透彻。他说：在任何一个学科尤其是历史很悠久的学科里面，我们的思想包袱是沉重的。所以有时候，我们要把过去所有的成见暂时地、完全的抛除，从头想起。以殷商的王权继承制的研究为例，多少年来，我们所了解的就是父死子继，兄终弟及，这样一代代地传下来。我们常常不自觉地毫无疑问地认为：头一个王是第二个王的父亲，第二个王是第三个王的父亲。我们之所以会不自觉地作这样的假定，是因为在中国几千年的历史中，许多朝代的帝王继承传统就是如此。但是，假如把这个成见抛开，假如从零出发，那么，我们就没有理由说，第一代和第二代非是父子关系不可了。问题的关键在于父亲是不是生父？儿子是不是亲子？我们是学习人类学的，知道在很多原始民族里，有所谓分类式的亲属称谓，即凡是父辈的都称父，儿辈的都称子。在中国的古代，也有这种称谓，即所谓“伯父”“叔父”都称为父。如果王乙是王甲的子，王甲便是王乙的父这当然不错，但是，王甲是否一定是王乙的生父，这就很难说了，或许只是他的伯父、姑父、舅父？关于这一点，从前提上是不能解决的。因为不能仅凭文献上说是父便一定是生父。我们所要做的是找出种种资料来证明他是生父还是伯父、叔父、姑父、舅父。反之，他的子也不一定就是他的亲生子，也许只是他的侄子或外甥（这些称谓是后来才有的，在商代，只有父和子这两个称谓）。实际上，在古代，所谓父死子继，只不过是表明你这一家的父辈做了王，子（或侄）辈得到王位继承权的便利就远比别人多。一方面这种统治别人的权力常跟亲属有关，另一方面要获得这种权力还要靠王位继承人本身的本领或道德表现。23问题在于，父死子继的辈分继承，继嗣者往往不止一人，即使无继嗣者或者继嗣者不胜任，用兄终弟及的办法来补救，有资格者也往往不止一人。因此，解决继统纠纷，乃是殷商统治者的要务。据历史资料推测，在夏代和商代初期，由于有资格继承王位的人数比较多，所以极易引起父子兄弟之间的争夺杀弑。到商末，为了解决这一问题，产生了嫡庶制。周代则在商末的嫡庶制上发展起了宗法制。《史记·殷本纪》曰：“帝乙长子曰微子启，启母贱，不得嗣。少子辛，辛母正后，辛为嗣。”《吕氏春秋·当务》则是另一种说法：“纣之同母三人，其长曰微子启，其次曰中衍，其次曰受德。受德乃纣也，甚少矣。纣母之生微子启与中衍也，尚为妾，已而为妻而生纣。纣之父，纣之母欲置微子启为太子，太史据法而争之曰：‘有妻之子而不可置妾之子’。纣故为后。”张光直先生认为，此事反映了王子的身份与继承王位的机会，恐怕有很大一部分要依靠其母亲在天干群地位的高下而定。如果确如张光直先生所释，则《吕氏春秋》的同母说就不可靠。该书用同母但其母地位先后有变化来解释，但总觉牵强。甲骨资料证明，商代十七世中有九世兄终弟及，其中无例外都是以长幼为序。甲骨文中有“大示”和“小示”（“示”为神主的象征，“宀”为宫室的象征，二者合在一起，则为宗庙）。自上甲以后，凡父子相传的直系先公先王，皆称“大示”；凡兄终弟及而未传子，或虽传子而非直系的先公先王，皆称“小示”。这样，“小示”在归位于正宗的“大示”之子时，难免会有纠纷。西周在这一点上有所改进。即把按直系血统计算的大小示制，改为按君位实际占有者计算的大小宗制，不管是父子相传还是兄弟相及，均是“为之君，为之大宗也”（《诗经·公刘》“君之宗之”毛传）。或者说：“王者，天下之大宗”（《诗经·板》“大宗为翰”毛传）。这一变化，可能是西周王朝由等级婚制向王族的一夫多妻制过渡的象征，也表现了血缘关系逐步受到政治关系的排斥。应当注意的是，如果承认夏商周三代是列国并存方式，那就必须承认，三代时期除了夏商周以外还有大量的城邑国家。“国”字在金文中作*等字形，均符合《说文》所释“从囗从或”，实际上就是城邑，范围都不大。《孟子》称汤以七十里而王，文王以百里而王，反映了上古国的大小。先秦史籍中，有关城邑国家数量众多的记载处处可见，万国、万邦的叙述屡屡皆是。因此，夏商周的君主产生方式，只是数量众多的城邑国家的君主产生方式的典型代表。夏商周三代的君主，拥有以下权力：（1）​ 政治统治权夏商周三代时期的最高君主是王，王对本国的一切事务具有最高统治权。具体如册封贵族、人事任用、施行政治措施等，都由国王进行。但是，当时的统治权一般要取得贵族的认可和赞同。三代的贵族在政治上发言权极大，甚至在认为国王统治不当时，可流放国王或取代国王。例如，商代时，伊尹以太甲暴虐，放太甲于桐宫；西周初年，周公因成王年幼，执掌政权多年；西周晚期，厉王行专利之法，激起了国人暴动，其后由贵族“共和行政”。这种贵族对行使统治权的影响，既带有一定的原始色彩，又同三代时的部族统治方式相适应。（2）​ 军事指挥权三代时的王，是最高军事长官。凡是有军事活动，一般都由王亲自指挥，亲自决策。（3）​ 家族管理权王既是国家的最高统治者，又是统治部族的最高家长。对于宗室家族事务，王具有最终处理权。（4）​ 宗教权三代时与原始社会时相比，其很大的不同就是国王掌握了一定程度的宗教权。原始社会时，氏族部落首领一般不掌握宗教权。而到三代时，“国之大事，惟祀与戎”。宗教权转归到了国王手里。宗教成员必须遵循王的意志，在王的领导之下进行卜巫祭祀活动，基本上不能再凌驾于国王之上。但是，这一时期君主的宗教权始终有一定的限度。王仅在平时能够对宗教官员行使管辖领导权，当巫祝卜辞的意见与王的意见不一致，而且是以神的意志出现时，即宗教官员代神发言时，王则处于受支配的地位。三代君主在地位上，高于统治集团中的其他人。一旦为王，就带上了半神半人色彩。由于三代时的王已经有了一定的宗教权，所以此时的国王已被看作是上天之子，是神的化身，由此可见王的宗教地位；同时，王又掌握着世俗统治权，所以他又是家长，是人间的最长者和最贵者。这时的君主地位，已经远远高于原始社会的人类首领，但又比后代专制帝王的地位要低下。从夏代到西周，王的地位处于不断上升之中。三代君主的行为规范，前后有所变化。早期的行为规范，是习惯性的自然规范和宗教性的神权规范二者并存。在这种行为规范下，君主的行为必须符合“古道”，同时还要符合神的意图。商代突出敬天事鬼，君主有所作为必须先行占卜，就是这种行为规范的表现。商周之际，宗教性规范的地位开始下降，出现了“天道远，人道迩”的重现世、重人事思潮，反映了其时宗教性规范下降的趋势。同时，这一时期也在逐步淘汰以往的自然性规范，以家族宗法为代表的社会性规范越来越重要，自然性的“天”开始被社会性的、人格化的“天”所取代。君主的指导思想，由“敬天事鬼”逐渐转向了“崇祖保民”。君主的行为开始侧重于人事方面，比较强调和注重社会性的公共准则。从此，古代中国的君主行为规范基本形成。
一、厂商各自的期望
生产厂家和经销商分别是独立的经济个体，都有着不同的发展模式和利益诉求，每个厂商都希望按照自己利益最大化的方式来合作，从各自的角度来看都是合理的。但几乎没有任何一项能同时使得双方满意的，那怎么办呢？合作还是要继续，只有厂商双方尽可能调整各自的行为，以接近或者达到对方的期望。一旦双方的发展模式和利益诉求点有不一致的情况发生就会产生矛盾，长期以往就会越积越多，最终会影响厂商之间的正常合作关系。这些矛盾的发生，必然会影响厂商双方的经营策略和行为，直至厂商双方找到一个双方利益的平衡点，但这个平衡点也是相对的，并没有绝对的平衡。那么，我们先看看各自对另一方的期望是什么，也许会反观自己，从而调整自己的经营策略和处事方式。因此，厂商双方都要从对方的角度来考虑问题，看一看对方需要什么、在想什么，只有真正弄懂对方的关注点，才能找到双方共同的沟通背景。
第一节 培训的分类
1.总分类培训的分类是多维度的，通常情况下，有三个方面：第一，按照培训对象分类。即按照部门进行分类，如采购、营运、防损、生鲜等等。规模大一些的企业，财务融资也要进行培训。第二，按层级分类。比如员工、主管、经理、总监等。在这当中，总监是最需要培训的，这是最核心的干部，只不过培训形式可能是外培。第三，按内容分类。有技术类、技能类的培训；有述职类、知识类的培训。在如何分类方面，企业要全面考虑，根据自己的实际情况有所侧重。2.内容分类第一，知识类的培训。所谓的知识类的培训就是指学员所处的岗位必须要知道和了解的知识，如果他不知道，会对他的岗位和工作的开展形成影响。比如商品知识、法律知识，都属于这一类。第二，技能培训。技能培训是让员工对工作更熟练，能提高员工的工作效率。比如收银员的扫描速度，经过反复的训练，是可以练出来的。企业有多少个职能部门，就会有多少个应该涉及到的培训。零售企业人数最多的是营运部门，但是不要忽略了其他部门的培训需求，比如采购，财务，甚至拓展等部门。第三，态度类的培训，又叫述职类培训。因为有些企业发现，造成员工绩效低下的原因，并不是他不知道或者不会，而是他不愿意干或者干得不开心。现在的零售企业发展的太快，很多企业并没有注意到这一点，这种隐性的效率杀手，大大地降低了企业的生产力。在这种情况下，要想让员工开心，乐观，积极向上，就需要有一些理念的支持。所以，帮助他们树立正确的生活观、人生观，鼓励他们不断地上进，是很重要的。 我遇到过一个很有趣的现象，深圳有一家即将上市的零售企业，差异化经营做得相当好，利润率高达40%。这家企业的门店店长全都是85年以后的年轻人，我们在帮他们组建整个培训体系的时候，他们的负责人跟我说：“有一个特别的请求想拜托你，能不能给企业增加一门关于人生观的课程？正确的人生观和生活观，对于这些店长们来说太重要了。这些80后的店长们，需要学习怎么样正确的交男朋友和交女朋友？如何处理家庭矛盾等诸多问题。”所以说，企业的这种需求不是个体行为，而是普遍的群体行为，企业希望通过整体的培训去解决。3.层级分类企业中同样的部门，不同的层级，培训的内容是不一样的。就拿人数最多的营运部来说，营运部员工有员工的培训，主管有主管的培训，经理有经理的培训。店长、督导、区域经理，他们培训的内容和深度都是不一样的。所以建议企业针对不同的层级，提供不同的培训。   比如同样针对采购，采购总监、经理、采购员的工作职责是不一样的。采购员属于主管这个层级，在采购主管当中，更多地是执行，相对应地需要超市专业知识的培训，比如合同管理、法律知识、谈判培训、沟通培训等等；而作为一个采购经理，他是在带领整个团队，他还要具备计划的能力、管理的能力，相对应地就要进行目标管理的培训、领导力的培训等等；对于采购总监，或者是采购副总这类战略层面上的岗位，就应该有战略规范的培训、深层次的管理和人力开发方面的培训，以及财务管理能力的培训等等。4.总结除上述几种形式外，企业还有很多类型的培训，各种方式结合起来，才能让企业的培训工作更生动、更有效。企业的各个职能部门，从采购到营运，从生鲜到防损，从人力资源到财务部门，我们都要有不同的配套课程体系提供给他们。从培训的业务量来看，营运部门是最大的，生鲜部门是技术性最强的，防损部门是相当重要的，采购部门是相当专业的，这四大部门占到了企业培训总业务量的80%。随着企业的不断发展，培训系统越来越成熟，从而可以针对不同层级的干部，提供不同的培训课程。在企业的整个培训工作当中，你的培训学院，还可以细分到生鲜学院、营运学院，还有专门针对管理干部、用来提高干部的管理能力的管理学院。为什么要提高管理能力呢？因为很多老总困惑的一点就是：很多员工非常优秀，但是他当不了合格的干部，他就能管好自己，管不了别人。的确会有一部分这样的员工，如果他真的没办法领导一个团队，企业只好让他往技术这个方向上去发展。如果想往管理方面发展，就必然要有管理技巧，领导艺术等方面的培训。
第三节绩效监控/辅导
绩效监控/辅导是绩效管理的第二个环节，是收集信息、整合信息，根据实际情况对绩效考核表做出调整并对下属给予反馈的过程。这里包含两部分内容：第一，通过绩效沟通，对下属员工的工作给予支持，并修正其工作中的实际表现情况与目标之间的差异；第二，记录下属员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供充分信息。下属员工的主要责任就是根据绩效计划制定的绩效考核表，结合岗位的职责要求，完成相关工作达成绩效目标。在绩效执行的过程中，最关键、最重要、最困难的工作就是绩效辅导沟通。绩效辅导沟通是一个充满细节的过程，是直线管理者与下属员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展情况的信息、有关员工工作中潜在障碍和问题的信息及各种的可能的解决措施等。直线管理者应对下属员工进行定期的、持续的辅导，以便在某些困难发生前帮助下属员工识别并指出困难，避免其在工作中走弯路。在辅导过程中，沟通不良会使管理者与员工之间产生各种各样的摩擦。因此，在管理者与员工之间进行与绩效相关的辅导沟通时，可以结合教练的工具GROW模型进行辅导。GROW模型是企业教练常用又比较便捷的一种工具，是指围绕设定目标和寻找解决规划的有效办法，经由过程教练式辅导、帮助和启发、推动他人负责地找到答案，确定解决方案并有效执行的沟通模型，如图12-2所示。图12-2GROW模型直线管理者如何将胜任力模型结合GROW模型来给下属员工做绩效辅导呢？如图12-3所示。图12-3《某企业绩效辅导问题清单》《绩效辅导问题清单》可以让直线管理者在对下属员工进行绩效辅导时，可以把对他的能力要求结合到以上GROW的四步骤，用以上的问题清单来和员工进行绩效沟通。不过，现实情况是企业中有很多直线管理者都不太注重绩效辅导这一步骤，更别提熟悉教练的GROW模型了，这也是目前我们在绩效管理中碰到的常见问题。所以，通常我们会建议企业应用胜任力在绩效管理中时，先给业务管理者开展绩效辅导工具的培训，以提升业务管理者掌握胜任力模型在绩效辅导中的应用，这样能够加快胜任力模型在结果应用的效率。
知过必改，得能莫忘。罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。
第二节良好沟通的榜样
张超原来所在的A公司是一家新成立不久、规模不大的公司，从事电子商务类业务。公司发展势头很好，内部氛围也很不错，他一直工作的很愉快，如果不是由于他举家北迁，他并不打算离开这家公司。在A公司工作期间，最让张超感到欣慰的是同事间愉快的合作，遇事不会推三阻四或者言不由衷。对M公司沟通问题的思考使得张超最近总是回想起自己在A公司工作时的一些情景，这些情景和M公司的现状真是对比鲜明。一、接纳新成员【情景再现】加入A公司之初，张超的职位是培训经理。记得第一天来A公司上班时，人力资源部经理凌总早晨的第一项工作就是和张超谈话。凌总很详细地帮他介绍了公司的整体情况，以及他对人力资源部工作的一些看法和期望，最后还嘱咐自己的助理小韩带张超到各个部门“认识认识”，临末还亲切地拍拍他的肩膀说；“再次欢迎你加入我们公司，好好干吧，相信你一定能干好！”小韩带他到各个部门转了一圈，和那里的员工以及部门的负责人都打了招呼，张超凭着自己出色的记忆力和“公关能力”很快就认识了各个部门的负责人，这对他以后的工作很有帮助。不仅如此，小韩还带他熟悉了整个办公楼，哪里可以休息，哪里用餐等，真可谓是事无巨细。刚进办公室，他就接到了行政部打来的电话：“张总您好，首先欢迎您加入A公司。我们需要一点您的个人信息，比如紧急联系方式、生日等，这样我们可以更好地为您提供必要的服务。我给您发了邮件，你填好后直接回复给我就行。”张超瞬时感觉到了“组织的关心”。更让张超感到高兴的是，中午下班的时候，部门的同事邀请他和大家一起就餐，这是个不错的开始——一起吃饭向来都是相互熟悉、拉近关系的最佳途径。【张超的思考】与M公司相比，A公司对于新人的态度是亲和、友善的，它在以一种开放的心态接纳新人。而M公司则不同，老员工仿佛是一只蜷缩起来的刺猬，抵触外来者，或许是他自己太过敏感，但至少这里的人对新来的人很漠然。在这里，他没有感受到来自组织的关心，也没有感受到大家对他到来的欢迎，甚至连“找到组织”的感觉都没有，说白了就是缺乏归属感。这些问题，虽然看起来与他所面临的沟通困境并不直接相关，但是他想，这应该是隐藏在背后、影响公司沟通氛围和环境的重要因素。【分析】很多企业都强调新加盟的员工应该有怎样的态度，比如，要能够放下身段——不管你以前的工作经验如何丰富，学历如何高，来到一个新的环境都要以“归零”的心态来对待工作；要尽快进入状态——认真了解公司的环境、制度、政策，尽快熟悉自己的工作内容等。但另外更重要的是组织以怎样的一种态度接纳新人，是否能够提供切实的措施帮助这些新人尽快地了解公司的环境、制度以及自己的工作内容，是否能为这些新人提供一个融洽的工作氛围。而恰恰是这些因素，决定了新人，特别是那些高级人才能否在公司愉快工作，能否充分发挥自己的才能，甚至能不能“待得住”。对新人的接纳态度直接地反映了一个组织的氛围以及背后的企业文化，而这些是组织能否实现畅通沟通的基础。二、我们是战友【情景再现】“我们是战友啊，有什么不可以说的呢？”这是A公司的一句流行语，上级常用这句话来鼓励员工积极大胆地表达自己的想法，而员工也常用这句话来消除同事间的隔阂。刚刚担任培训经理的张超接到的第一份任务就是组织公司各大区销售经理的培训。由于这些销售经理都很忙，时间协调起来很困难，电话协调了好几天，不是这个大区经理时间不合适，就是那个大区经理时间调不开。几天下来，张超有些急躁了，想找凌总出面协调，又担心领导认为他工作能力不够，这么一点小问题都解决不了，最后，还是凌总主动找的他。凌总问：“小张，看你这几天情绪不怎么好，是不是大区经理培训的事遇到麻烦了？”既然领导问了，张超于是就把实际情况简单汇报了一下。凌总很亲切地讲；“别着急，小伙子，这是很正常的事，这些销售经理们习惯了南征北战，让他们坐下来听课在他们看来是一件‘无聊’的事情，因此都不愿意挤时间来参加。你有没有一个比较容易操作的方案？”“3月12日其实是一个可行的时间，基本上所有的大区经理都可以协调好，唯有李总不行。”“交给我吧。”于是凌总马上给李总打了电话，最终还是说服了李总，确定了培训的时间。然后，凌总对他说：“以后遇到困难需要我出面协调的，要及时来找我，我们是战友啊，有什么不好说的呢？不要有太多的顾虑。”【张超的思考】张超始终认为，团队中沟通状况的好坏很大程度上取决于领导是否鼓励下属积极沟通。在A公司，具有良好的沟通风格是公司对领导的一项基本要求，正因如此，A公司几乎所有的领导都愿意接受那些主动沟通的员工（除非极个别不合格的领导），而这恰恰是M公司所不具备的。【分析】对团队而言，沟通是很重要的，特别是管理者与员工之间的沟通，如果管理者能及时与员工进行交流沟通，不但使员工能及时了解管理者的想法，管理者也能够及时了解员工的想法，进而可以提高工作效率。但对大多数企业来说，沟通的障碍恰恰常存在于领导和下属之间，这可能由于以下两种原因造成。第一，员工的心理障碍。受传统等级观念的影响，一些员工往往认为，沟通是上司对下级的事，哪有下级主动去找上司沟通的，这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会。另外，员工还可能对这种下对上的沟通顾虑重重，比如张超，担心领导认为他工作能力有限，或者还有人会担心自己这么做会让领导觉得自己“太多事”。第二，管理者的错误观念。来自管理者的原因恐怕是更为关键，也是最主要的。作为一名企业管理者，要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚，才能避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法，而且，员工知道得越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难都可以克服，这也正是沟通的精髓所在。但有些管理者却错误地认为，决策是领导做的，命令也应该是上级下达的，部下只需要执行上级的决策和命令，不需要相互沟通。而实际情况是沟通是双向的，领导要使决策合理有效，就必须广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。并且，管理者也需要及时了解下属在执行“命令”时是否遇到麻烦，并给予一些适当的支持，这样工作效率才会更高，团队才会更加和谐。只有管理者与员工真诚、及时地沟通，才能使自己的想法更好地被执行，提高团队的工作效率。三、头脑风暴【情景再现】在A公司，大家常常为解决一些疑难问题而召开头脑风暴会，集思广益,并且这种头脑风暴常常会收到意想不到的效果。张超曾经参加过一次市场部组织的关于公司品牌联想的头脑风暴会议，主题是“提到我们A公司的品牌，你会想到什么？”讨论成果将作为公司新品牌形象的创意原型。有人说会想到鼠标，有人说会想到一个空中商城，最有意思的想法是说公司的品牌形象像一只大眼睛爬行在网络格子上的蚂蚁，因为蚂蚁具备无孔不入、力量超强、团队合作、分工明确的品质，这很符合A公司的品牌定位。最终，这只大眼睛蚂蚁成了品牌创意小组的灵感来源。【张超的思考】在M公司，张超曾经也遇到过那种靠单枪匹马无能为力的难题，试图开这种头脑风暴会，结果不是没有人发言，就是呆板的模式化的建议，大家都在等着领导“拍板”。他认为，并不是M公司的员工没有思想和创造力，而是他们不愿意发挥自己的想象力，这与他所遭遇的那些“形同陌路”、“自言自语”式的沟通如出一辙，看来不仅是领导和员工之间缺乏有效沟通的基础，就是同事之间也缺乏那种相互合作的精神。【分析】在沟通畅通的组织中，成员们往往都愿意针对一些自己有想法的课题发表意见，头脑风暴就是能够体现这种群策群议、集体智慧的有效方法。经典的头脑风暴案例来自美国的电信公司。有一年，美国北方的冬天格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。于是，他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加座谈会的是不同专业的技术人员，经理要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证较高质量设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八个。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中找到了巧妙的解决方法。头脑风暴代表着组织内部有能够畅通沟通、有效讨论、群策群议的良好氛围，因为它集中体现了成员之间开放的、有建设性的沟通状态。很多时候，讨论是否具有切实的推动意义并不完全取决于讨论会组织的是否合适、参与者对讨论课题是否有自己的认识，而是取决于参与者是否愿意发表自己的观点。四、建议专家【情景再现】A公司设置了很多员工反映意见、提出建议的途径，如网上论坛、总裁信箱、员工代表见面会等，最为有特点的是，A公司从各个单位挑选一些善于观察、乐于发表意见并有一些独到想法的员工担任“监督员”。只要监督员发现公司内部有什么不合理之处或者有一些好的想法，就能找他们自认为合适的任何一位领导来反映，接待的领导则必须认真对待，总裁负责定期跟踪这些监督员提出的意见和建议的落实情况。公司大到市场推广策略针对性不强、小到食堂饭菜缺乏营养，很多问题都是通过这一途径得到解决的。【张超的思考】在M公司，别说是员工主动提出意见和建议，就是组织会议专门征集意见、领导上门亲自征求意见都收效甚微。不知是公司反馈意见的渠道有限，还是员工从内心就不愿意提出意见？是公司根本就不重视这些意见，还是不愿意听到来自员工的声音？【分析】能够有效地获得来自员工对企业的意见和建议不仅是企业良好沟通状态的体现，也是促进公司健康持续发展的内在动力之一。但很多公司却并不能有效地调动员工的积极性，这可能来自以下两方面的原因。第一，员工对组织的关心程度不够。加入的员工都只关心自己的工作任务，抱着“事不关己，高高挂起”的态度对待团队和组织，不可能提出自己工作职责之外的意见和建议。第二，公司（或者直接说是公司的主要领导）对员工提出意见的态度，包括公司是否提供必要的措施鼓励员工提出意见，以及采用何种态度对待这些意见以及提出意见的人。员工向领导提出建议和意见的行为类似于古代大臣向皇上进谏，而大家普遍认为进谏是“高风险沟通”，但这种沟通是最直接、最有效的，其最大的好处就是减少了许多“中间环节”，也避免了许多“传话”的“失真”，但大臣进谏稍有不慎，便有杀头的危险。只有包容天下的开明皇上才能容天下之才。据史料记载，魏征为唐太宗的江山社稷立下了汗马功劳。魏征每次向皇上纳谏可谓是斟酌再三，但时常纳谏后，唐太宗都会出去散步。身边的太监和大臣常问：“皇上，怎么常看到魏大臣纳谏后，就出去散步?”唐太宗直言道：“我怕我杀了他。”原来不是魏征每次的进谏都让皇上愉悦，忠言逆耳的进谏时有发生，但是李世民知道他讲的是对的，所以李世民只好出去散步，以便冷静，理顺思路，缓冲气氛，然后理智地处理国事。李世民曾问魏徵：“人怎样才不受骗?”魏征回答：“兼听则明，偏听则暗。”唐太宗深以为然。在君臣合作的17年中，魏征提出了几百条意见，唐太宗基本上都采纳了，这不仅显示了李世民爱才、惜才、容纳百川的胸襟，也显示了他在沟通能力上的一流水平。无论是员工为企业提建议，还是臣子向君主进谏，都可以理解为上下级之间的沟通，这种沟通建立在三个必要的基础上。第一，尊重。尊重是相互的，管理者对员工的尊重可以换来员工对管理者的尊重，相反，员工对管理者的尊重也可以换来管理者对员工的尊重。站在管理者的角度来看，管理者应该了解员工所需要的尊重是什么。首先，员工需要得到自身人格的尊重。员工最害怕听到领导说这样的话：“这些都是领导们应该考虑的事，你只要做好你自己的事就行了。”、“快去吧，让你干什么你就干什么!”管理者说这些话时很可能并不存在什么恶意，但是字里行间无不透露着对员工人格的不尊重。员工遭遇到这种事情时，第一感受就是自己没有得到最起码的尊重。一个人格没有得到尊重的员工是不会对企业热产生爱的，对工作也不会尽心尽力。其次，员工渴望管理者认可自己的劳动。试想，一位员工赶了好几个通宵、几经修改写出一份工作报告，当他满怀信心地把这份报告递到领导手中的时候，他希望的是领导认认真真地看过之后给他指出其中的不足，或是赞扬他几句，同时能够认可报告中的内容。假如领导拿到这份报告后，只是漫不经心地看了一眼之后便把它扔到桌子上，那么员工的心里会怎么想呢?他会认为领导不尊重自己的劳动果实，对自己能力的不认可。而那位领导可能当时有事比较忙，在没有任何解释的情况下做出这样的举动，这会极大地刺伤一位想取得进步的员工的心。员工作为企业价值的创造者，他们渴望得到管理者对自己劳动的认可，哪怕是善意的批评，他们最害怕的是管理者对他们的劳动视而不见。最后，员工希望管理者尊重自己的好恶。对同一件事物，不同的人会有不同的看法，这是很正常的事情。员工有自己的好恶，有时员工赞同的东西在领导看来可能是他要批判的东西。发生这样的事情时，员工不希望领导对自己的好恶横加干涉。但有些管理者却做不到这一点，他们认为只有自己的看法才是正确的，所以当他们发现下属与自己有不同看法时，第一反应就是批判或者不屑，这样做的后果是严重地伤害了员工的自尊心，由此产生的员工对管理者情绪上的抵触就是再自然不过的事了。第二，交谈。谈心，是管理者与员工沟通的最佳方式。一次热情洋溢的谈话会有效地拉近彼此的距离。大多数员工都很害怕领导与自己交谈，这种现象比较普遍，原因就在于管理者没有把握好交谈的尺度。员工所害怕的是领导一味的说教或是批评，但是对于友好的交谈和善意的建议并不反对。所以，管理者应当适时找一些员工了解他们的想法和困难，真心实意地帮助员工解决问题，这样会让谈话变得融洽起来。员工喜欢这样的谈话方式，自然也就喜欢同管理者接近。第三，利益。利益分配向来是企业中的焦点问题，也是员工能否积极主动工作的基础。在员工看来，他们最害怕管理者在这个问题上不能做到公平与公正。有些管理者喜欢对自己喜爱的员工大家赞扬，而对自己不喜欢的员工则吹毛求疵，进而由此产生利益分配上的不均衡，如总是奖励与提升自己喜欢的员工，而对自己不喜欢的员工则置之不理，这很容易让员工不信服。五、难忘的年会【情景再现】张超始终忘不了最后一次参加A公司年会的情形。那一年，由于A公司在南方市场的突飞猛进，年会那天公司的气氛仿佛一家人过春节般喜气洋洋。在上午的员工大会上，总裁热情洋溢地向大家通报了公司一年的业绩和成就，每一项都令大家兴奋不已，但更兴奋的还是发到手中的红包。下午的聚餐成了一次盛大的家庭聚会，各部门的老总都带来了自己的家属，大家互相诉说着一年来的困惑、收获，还有对下一年的思考，气氛温馨而热烈。晚上的晚会更是高潮迭起，特别是公司各部门老总合唱的那首《狼爱上羊》，手舞足蹈，笑料百出，真是一场令人难忘的表演。【张超的思考】A公司之所以拥有畅通的沟通，正是因为它有着非常融洽的氛围，同事间关系亲密，大家愿意交流，无论是领导和下属，还是员工之间，那种“战友”式的关系让大家愿意一起承担任务、分享成果，这恰恰是M公司所不具备的。【分析】很多时候，我们发现沟通没有达到效果，不是沟通的技巧不对，也不是信息的传递不准确，而是因为传递对象积极性的原因，导致信息与传递对象的工作相关性没有被完全发掘，没有达到预期的效果。这主要是沟通的大环境问题，或者说是沟通氛围的问题。沟通需要氛围，这种氛围与人的心理感受息息相关，一个人的生存需要物质利益，也需要通过自我实现得到他人的肯定和尊重。当沟通双方一开始就潜在地站在对立面，抱有抵触情绪（正如M公司展现在张超面前的沟通状态那样），无论信息怎样被准确传递，采取什么媒介、什么方式传递，沟通都难以到达预期的目的。但如果通过利益共同体，建立沟通的心理基础，通过满足大家自我实现的需要，调动大家沟通的积极性，为沟通奠定积极的舆论环境，定能有效地解决沟通问题。沟通的心理基础是建立在具有共同的价值观的利益共同体基础上的。1．利益共同体在组织的沟通中，只有双方成为利益共同体，彼此尊重，才能使沟通具有良好的心理基础。如果双方存在潜在的对立心理，相互协作就只能是一种被动行为，而不是员工自觉自愿的行动。管理学家切斯特·巴纳德提出的管理系统论认为组织的存在依赖于协作的意愿，而建立协作意愿的基础就是实现企业和员工利益的平衡。因此，员工的利益必须得到足够的尊重。但在现实的企业管理中，尽管很多企业已经提出了“挖掘人力资源”一类的口号，把员工看作是企业的重要资源，但员工实际上仍然被看作是企业的成本，企业和员工还是管理和被管理的关系。这样因为员工积极性得不到有效调动，企业效率就维持在比较低的水平上。2．共同的价值观价值观的首要作用是其鲜明的导向作用。在企业经营中，促进公平公正、奖励先进、尊重人性的价值观对公司的稳定与发展至关重要。因为这种价值观能够维护所有人的长期利益，使人对环境的变化有着较准确的预期，并使行动呈现一贯性。很多公司都能提出这样那样的价值观，在他们的企业文化中，这些价值观被冠冕堂皇地标榜出来，但关键问题在于这些价值观是否能够得到有力的执行，特别是碰到一些特殊问题时，是否还能站得住脚。对此，万科发生的一件事提供了很好的榜样。1998年初，万科公司在上海分公司的一位销售主管同总部刚派来的销售经理发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行。这位销售经理在征得正、副总经理同意后，解雇了这名销售主管。但这种做法违反了万科公司的制度：①基层管理者如果在工作中犯了错误，先降职，若表现仍然不好才能将其辞退；②辞退一位员工，必须在征得分公司老总和总人力资源部的同意，并征询职委会的意见后方可进行。因而，该销售主管一气之下向万科总人力资源部进行了投诉。人力资源部了解到，上海分公司的负责人坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退。销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他将立刻辞职。人力资源部经理为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，决定维持原处理决定，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。但职委会提出了异议，如果开了这样的先例，以后员工的利益如何得到保障？于是问题由董事长王石来裁决。最后，王石说服上海分公司新的领导层收回处理决定，该销售主管未被辞退，但受到降职降薪的处理，而那位销售经理辞职。万科对这件事的处理，维护了公司制度和程序的权威。即使是分公司总经理、销售经理，也不能因为比员工职位高而损害员工利益。而且对该事件的处理，有理有据，公平合理，员工以后对待公司的制度，处理同事间的关系也有遵循的尺度，为以后沟通省了很多麻烦。更重要的是，这种做法增强了员工对企业的认同，为企业内部沟通建立了良好的氛围。人们都需要公平公正的环境，以使自己的长远利益得到实现，短期利益得到保护。因此，如果企业能够通过运行机制的调整营造具有归宿感的氛围，将会有效促进沟通，实现管理目标。对比下来，张超越来越深刻地体会到M公司在沟通中存在的问题，不仅企业和员工沟通存在问题，领导和下属沟通存在障碍，部门之间沟通存在隔阂，就连员工之间的沟通也似乎有一堵看不见的墙。作为新加盟公司不久的高级职业经理人，张超还没有受到公司那种“各人自扫门前雪”氛围的影响，尽管改善公司沟通状况并不是人力资源部的本职工作（实际上，这很难说是哪一个独立部门的事情），他还是决定深入下去。
2.我们想听“人话”，其实是想和真实的“人格”对话
光说符合语境的“人话”还不够，我们还要为说话者赋予真实而完整的人格属性。人格化好像是老生常谈，以前品牌论大行其道的时候，大家也都在说，如果你的品牌是个人，应该是怎样的一个人，或者说是个动物，应该是哪种动物。这里面背后的道理是一样的：人比产品或者品牌更加容易记忆，更加容易传播。互联网传播裂变靠的也是人，而我们更关注的是有情感的人而非相对冷冰冰的品牌。王健林的小目标和董明珠大骂野蛮人都获得过广泛传播，同时也带动了万达和格力的品牌知名度和影响力。这种不花钱的传播，要比你耗资千万搞个“招财进宝”、“新春有礼”的传播效果好的多。由于语境的不同，现在的人格化跟以前的品牌拟人化，在具体操作手法也就存在很大不同。脑补下这样场景，是不是很有感觉。李彦宏：“小度机器人，过大年了，你给大家唱支歌吧。”小度机器人：“唱歌可以，先给红包，一手交钱，马上唱歌。”马云：“支付宝，你今年的敬业福有没有还给人家？”支付宝：“第一天就已经有900万人集齐福卡了，你只给我2个亿，马总你说是都还好呢还是不还好呢？”以前品牌形象的拟人化，要么是做伟大光荣正确的形象，要么是指望做的人见人爱花见花开，但现在的人格化，却需要做好另外两件事。第一件事，打造不完美。以往我们追求形象上的高大立体，逻辑上的天衣无缝，人们看过之后觉得挺好，然后就没有了，这就很无感。你必须把你的不完美体现出来，用现在的话来说要有“槽点”，人家才会去评论，去吐槽，去传播。我们去看一个公众号是不是做的好，先不要去管它的阅读量、粉丝数，那些更多是积累的结果，你重点要去看它的评论，评论多，互动热烈，这个号哪怕现在不行后面也能做起来，如果一滩死水，估计以后慢慢就真的死了。第二件事，贴标签。快速低成本了解一个人，最有效的方式是贴标签，几个标签一贴，人物就活灵活现了。评说中介绍人物，有个名词叫“开脸”，比如评书《三国演义》中介绍关二爷：“身高九尺开外，卧蚕眉丹凤眼，面如重枣，微合二目，胯下赤兔胭脂兽，手拿青龙偃月刀，五缕长髯，飘洒胸前。“几个非常突出的标签一贴，形象栩栩如生。但怎么贴标签却是个技术活，是打造人格化的关键动作，请看下文。
  
    
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