刘峰对大李跟进客户的个人能力比较放心，已经很少介入他的实际工作了。这次，刘峰为了了解大李的情况，从销售助理那里找来大李所有的销售报表，查阅了他提交的最近一段时间的《周工作计划》，其中，有家叫荣威集团的客户在周报表中的记录引起了刘峰的注意。这个客户是大李年初起就开始接触和跟踪的。

二月份第三周

三月份第一周

三月份第三周

四月份第二周

四月份第四周

五月份第三周

六月份第四周

仔细阅读完大李的《周工作计划》，刘峰发现一些问题：首先，大李按原计划在三月底要完成订单、签订合同，但一直到6月底，3个月时间，销售毫无进展、几乎停滞，什么原因？订单丢失还是客户推迟采购？其次，从四月份开始，大李的周报表的内容几乎没有任何变化——工作内容、拜访对象、达成目标、地点，甚至备注说明都是雷同的，他在做有效的拜访吗，还是在编故事糊弄他的上司。另外，在整个拜访过程中，公司几乎没有任何技术人员与大李协同拜访。

一个好的销售人员不可能一夜之间变成问题销售，如果刘峰能早一点检查大李的报表、早一点发现问题，就能在订单丢失前及时采取纠偏的措施，也许还有挽回的余地。作为大李的上司刘峰过于相信大李的能力，长时间不看下属的报表是大意和失职的。因此，有了销售报表这个工具，并不代表可以自动实现监督管理的功能。

另外，如果销售人员费老大劲完成的销售报表却被束之高阁，销售经理根本不看，报表只是一种表面形式，根本起不到管理的作用，反而浪费了销售人员的时间。销售人员说：“反正你不看，我复制、粘贴或者随便填个数字糊弄你，你也不知道。”

如果销售经理确实也查看了下属的报告，但却不知道如何有效地运用这个工具，缺乏解读销售报表的必要技巧，无法看出下属工作中的问题所在，销售报表的管理作用也大打折扣。如何使用销售报表这个工具来推动业务发展，实现团队的销售目标，需要销售经理掌握一定的方法和技巧。

（1）如何推动销售报表执行？

首先，销售经理要认真阅读团队成员的销售报告，发现下属在业务中存在跑偏的现象要及时反馈和采取纠偏措施。看完销售报表后应签名或回复已阅，如果下属知道销售经理仔细阅读报告，其对销售报告的重视程度也将提高。如果销售经理确实工作比较忙，没有时间对每个下属的报告仔细阅读，也可以采取抽查的方法，对被抽查的报告尤其要仔细阅读，甚至于一个错别字、一个标点符号。当下属知道你如此仔细，就能对其保持一定的威慑力，避免他们胡乱填写。抽查的对象应该是手头有重要项目或重要客户在跟的下属、目标完成有问题有困难的下属、刚进公司的新员工，或者对你的行程感兴趣、看到你躲着走的人。

其次，对一些不懂得正确填写销售报告而导致报告的质量无法达到公司要求的，要耐心地指导。销售人员在填写工作内容或拜访目标时常见的问题是简单笼统，如收集信息、客户沟通、建立关系等。应该要求写细节，收集了哪些信息、和客户沟通了什么、如何建立关系的，确保销售人员充分理解、掌握表单的填写方法。

另外，对一些表单填写质量好、上交及时的员工，要及时给予表扬和鼓励。对不愿意填写销售报表或拖拉的销售人员除了给予批评外，还可以采取一定的行政手段，如不交报告不给报销等。当然，对一些胡编乱造的销售人员，也可以采取现场验证的方法，一经发现按照公司的制度给予严厉的惩罚。当然，这种验证方法要特别谨慎，最好不要直接问客户，可以用一些迂回的方法，例如“我是大李的主管，他上周拜访你以后，我们公司又有了一些新的政策，我想提供给你参考。”如果大李没有去过，客户就会告诉你，并询问有关新的政策事宜。

推动销售报表执行

（2）如何解读销售报表？

销售漏斗表是每个销售人员手头所有项目的罗列和总结，要求销售人员时时更新项目信息，在每周五下班以前上交，销售经理在每次周会前（周会一般安排在下周一的上午）将下属的销售漏斗表仔细阅读完毕，需重点关注销售漏斗表中的两大信息：容量指标和流动指标。

漏斗是容器，必须有足够的项目数量才能产生足够的订单，漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目线索、项目新增都是容量指标。其中，最重要的容量指标除了项目数量就是预计总额，将罗列项目销售与对应的阶段成功率相乘，累加起来就是预计总额。漏斗中项目的数量变化会导致预计销售总额的变化，注意与该销售人员的月计划和年度销售目标对比，如果存在差距，要求其寻找更多的项目线索，让更多的新增项目进入漏斗。

流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）。进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量，停滞是项目在原地踏步没有任何进展，而成功是说有多少项目拿到订单、签订了合同。当然，这只是一个绝对数，如果要与行业平均水平、团队平均水平或者和自己的过去业绩比较，还需要将进展、流失、停滞、成功除以项目的总数量，获得进展率、流失率、停滞率和成功率。

进展指标表示健康，流失指标是既成事实，停滞指标需要特别关注，成功指标是成果。销售经理要尤其关注项目停滞的指标，这往往是危险的信号，销售人员往往会解释是项目暂停了，但一定要找出项目停滞背后的真正原因，才能制定有针对性的策略和行动计划。还要帮助销售人员分析项目流失的原因，总结经验在未来不犯同样的错误。另外，要注意有些销售人员出于各种原因会少报项目信息，或者将项目的推进阶段故意停留在里程碑的初期。

如何解读销售报表

项目型销售模式的周报表其实就是销售漏斗中每个项目的具体行动计划，两者之间应该承上启下、有逻辑关系。项目周报表依据5W2H的方法填写——When（拜访时间）、What（什么项目）、Who（拜访对象）、Where(地点）、Why（拜访目标）、How（采取的策略）、How much(需要资源），其中要特别重点关注拜访目标，销售人员容易把拜访目标写成：搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案。严格来说，这不是目标，是为实现目标做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标从客户那里获得的承诺或者是里程碑，只有它才有助于推进销售。例如客户同意参加一个产品演示会，让你见更高一级决策者；来工厂参观考察，客户邀请你参加投标等。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户到华为公司参观。而策略How是为了达到目标，你打算怎么办的方法。

长期稳定合作的大客户、OEM客户、经销商等都属于客户型销售模式，其周报表解读的重点是：注意销售人员的新老客户比例，某些销售人员因为害怕被新客户拒绝，喜欢拜访老客户或同一客户重复拜访。如果没有一定比例的新客户拜访，未来的销售增长就会有问题。另外，拜访客户的头衔也要注意，是否都是低层次的拜访、高层拜访有多少、是否只是集中在某一部门的拜访还是多部门的拜访，销售人员针对不同产品、市场时间分配也要关注。

日报表要注意每天的拜访频率是否达到公司要求，B2B的销售模式与B2C的销售模式不同，前者客户拜访频率要低得多，一般公司会要求每天3~4次的客户拜访，但也取决于销售人员负责的区域内客户的分布情况。与之相关的还有拜访线路的规划和销售人员的时间管理问题，要求销售人员在路上的时间是最少的，而在客户处的时间是最多的。例如是否在最佳时机拜访了客户、拜访客户的线路规划是否合理、是否根据重要性安排拜访的优先顺序，要求销售人员利用出差途中、等候客户和下班时间写报告、填报销单，业务报吿当天完成，不写回忆录。如果出现这些情况将引起你的警惕：每次都列出相同客户、少有具体拜访记录、很少记录人名及电话等。

填写销售报表

某电气公司周计划（项目型）

某电气公司周计划（项目型）续

如果销售经理看到这样一份周计划，你会怎么提问？从拜访的频率上看能够满足公司的要求，拜访对象也比较清楚，但对应的项目名称一栏没有完全填满，项目还没正式立项也要清楚的表明。同样的情况在客户类型、被拜访者、部门一栏也同样存在，如果暂时无法确定，也要注明待定待查，拜访结束后补齐。销售经理还要注意被拜访者的职务和部门，是否都是低层次的拜访、高层拜访有多少、是否只是集中在某一部门的拜访，在拜访目的这一栏，问题比较大，销售人员频繁地用了沟通、了解两个词。严格来说，这不是目标，是为实现目标而做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标从客户那里获得的承诺或者是里程碑，只有它才有助于推进销售。本周结束，销售经理还需要再次检查销售人员本周的计划，如果拜访记录中显示没有达到目标，后续的行动计划是什么，或直接延伸到下周的计划中。