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三、计划反馈
下达计划就是布置任务，必须让下属明白：任务是什么、目的为什么、时间有多少、方法是什么、结果要什么。下属明确任务并做出完成承诺，计划才算下达。作为下属接受任务要反馈，工作遇到阻力要反馈，工作完成也要反馈。反馈可以帮助上级确认下属是否明确任务，了解下属需要的帮助，确认工作完成的进度，进而调整或计划下一步工作，从而牢牢掌握工作主动权。
3.3将战略固化到日常管理当中
道不远人，只有让战略深入人心，将战略固化到日常管理当中，才能保证战略的落地。战略要求不能停留在理念、方向、目标的层面，而应该转变为行动方式和行为标准。管理部门要研究管理方法和开发管理工具，使职能管理模式化,要帮助业务单位提炼简单有效的管理方法，以及通过最佳实践交流，将好的业务手段提炼成业务方法，进行推广。战略不能只是纸上条文，还要形成有效的业务模式。通过业务模式的推广，实现战略在业务层面的落地。标准化是让执行变得简单的最好途径,没有标准化的企业做不大,标准化实现了可复制。 有些公司的管理链条是这样的：公司的高层对职能部门的责任人进行管理，职能部门的责任人对职能部门的工作进行管理，职能部门代表公司行使各职能线的管理，对业务单位进行管控和支持。显然，这样的管理系统存在两大问题：(1)依赖高层协调，很难体现整体性。(2)职能部门的组织效能未被关注，缺少组织系统的持续优化机制。 宇宙的基本要素就是时间、空间和能量，万千世界正是通过不同的结构呈现出来的。在管理领域，要真正解决问题，一定要在结构上找到原因，并通过结构调整使问题得以真正解决。企划管理是重要的管理职能，其功能一是推动管理体系的建设，二是推动组织效能的持续提升。很多企业管理不到位，制度形同虚设，或者文件满天飞，都是因为企划功能没有发挥作用所致。因此，确实需要一个部门全面审视战略与组织的关系，不但保证条线功能完备，而且要保证系统的整体效率，才能真正实现组织对战略的支撑。一、制度化管理：管理原则要明确所谓管理模式就是管理理念、系统结构、操作方法的组合，用中国的哲学思想来解释，就是明确管理的“道”。如果找到了这个“道”，或者说让这个“道”变清晰，那么管理的方法和工具就可以在这个“道”之下生生不息。很多民企采用血缘化、亲情化、友情化、随机化的管理模式，但都只能在企业的一定阶段发挥作用，要持续发展的企业必须实现制度化管理。事实上，当前已经有一批进入制度化管理的家族控制企业展现旺盛的生命力。企业如何建设管理体系？先要有为员工所理解和接受的管理理念。好的管理理念是有生命力的，如以人为本、科学管理、团队协同等，但这些理念之间既互相支撑又互相排斥，因此要明确核心理念，再把其他理念精准地嫁接进来。一旦企业管理理念深入各级员工的思想中，就会生根发芽，想出很多好的管理方法和工具。如何明确管理理念和管理原则呢？实际上是基于以下问题的回答：●更关注长期目标还是短期目标，当两者发生冲突的时候如何选择。●局部利益与整体利益如何自平衡，原则是什么。●业务协同的方向是什么？如何体现以市场为导向？●对核心价值的态度，如质量、成本、客户关系等。管理系统本身的规划和建设是非常专业化的工作，也是一个不断细化和深入的过程。战略要求和原则是否在管理制度中得以正确地体现，需要有专门的管理职能去监控。二、好的业务模式要提炼、固化和推广一线的管理者清楚如何开展业务更有效，但却不懂如何把好的业务模式提炼出来。如何发现和提炼出好的方法并推广应用，是组织协同的重要内容。 青岛啤酒的营销系统在明确了“大系统、小尖刀”的管理模式之后，作为总参谋部，不断深化专业化的管理，而业务单位在职能部门的支持下，不断积累、提炼简单有效的执行办法，使小尖刀的刀法越来越精准。 业务模式就是把市场前端的业务运作相关方的责权利关系固化起来，再通过不断优化，提高效率和工作质量。提炼业务模式是一个由职能部门推进，充分发挥一线团队积极性的漏斗式筛选过程。通过量化跟踪，发现业务表现好的区域；在发现管理指标和业务结果同步提升的案例之后，对案例进行归类分析，以找出关键影响因素；从案例中找出若干个案例进行深度业务一线研究，从结构、运行机制、绩效机制、制度流程标准、思想观念转变等进行分析，找到可操作的办法；对于因果关系确定、推进有效的办法，转化为系统标准，在系统中固化下来（如图3-1所示）。 图3-1提炼业务模式 三、创新执行创新力、品牌和稀缺资源是企业最有价值的财富。创新不仅仅是产品的创新，企业经营的方方面面都需要持续不断的创新。没有创新力，再好的战略也会腐朽。中型企业可以在机制创新上做很多文章，如分配机制、激励机制，只要是有利于调动个人积极性、提高组织活力、增加学习热情、与经营理念相吻合的方式都可以尝试和突破。业务创新则需要在正确理解战略的基础上，利用社会资源，锁定客户，提高客户感受。
生命周期理财
本章小结了解企业和个人的生命周期财务目标及私营企业多重的体系，进而区别金钱、收入和资产的关系，是避免和化解企业主危机的有效方法。
一、用SMART原则制定菜多多的指标
他们请来了马丁，咨询马丁的看法。马丁告诉大家，他已经看了菜多多的1.0的计划。也看到了大家预估的工作量，确实是时间紧、任务重。但大家的确应该建立有效的测量指标，既要有关键的进度指标，也要有一些过程的度量指标，具体可以讨论一下应该测量哪些内容。这要根据项目的目标、预期成果和项目环境共同确定。测量指标里要包含关键绩效指标，其实就是项目功能模块的建设进度。我们通过这些指标，不但可以测量出项目可交付物的进展，还可以预判出和项目的变化和趋势。陈恭说：“关键绩效指标听起来有点拗口，好像不太容易理解。”马丁笑着说：“其实就是项目的KPI。在我们研发交付阶段，就是项目功能模块的建设进度。”陈恭回答：“我明白了。我们计划和里程碑的达成情况就是项目的KPI。”马丁接着说：“既然是KPI，一定要能够评估出是否达成了，达成得怎么样。所以，这个指标一定要能够有效度量的。这个指标一定要符合smart原则。”（1）具体的（Specific）。针对要测量的内容，测量指标是具体的。示例包括缺陷数量、已修复的缺陷或修复缺陷平均花费的时间。（2）有意义的（Meaningful）。测量指标应与商业论证、基准或需求相关。测量未达到目标或未提高绩效的产品属性或者项目绩效并非有效。（3）可实现的（Achievable）。在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。（4）具有相关性（Relevant）。测量指标应该具有相关性。测量指标提供的信息应能带来价值，并考虑具有实际价值的信息。（5）具有及时性（Timely）。马丁继续说，测量不是目的，我们需要使用这些测量指标使项目团队能够及时发现问题、作出决策并采取有效行动。我来给大家介绍下Scrum的三大支柱：Scrum是一个轻量的框架，它通过提供针对复杂问题的自适应解决方案来帮助人们、团队和组织创造价值。Scrum基于经验主义和精益思维。经验主义主张知识源自实际经验，以及根据当前观察到的事物作出的判断所获得。精益思维减少浪费，专注根本。陈恭说：“我知道一些，Scrum的活动包括计划会、站会、Review会、回顾会，好像要开很多会。”马丁说：“我就不展开讲了，我们用的时候你自然会有体会。今天我们提到要进行测量，我用Scrum的三大支柱来介绍下测量的意义。”Scrum采纳一种迭代和增量的方法来优化对未来的预测性并控制风险。你刚才提到了几个会，这些都是Scrum的正式事件，这些事件之所以起作用，是因为它们实现了基于经验主义的Scrum的三个支柱：透明、检视和适应。如图4-6所示。图4-6Scrum透明：涌现的过程和工作必须对执行工作的人员和接受工作的人员都是可见的，透明使检视成为可能。没有透明的检视会产生误导和浪费。检视：Scrum工件和实现商定目标的进展必须经常地和勤勉地检视，以便发现潜在的不良的差异或问题。适应：如果过程的任何方面超出可接受的范围或所得的产品不可接受，就必须对当下的过程或过程处理的内容加以调整。透明告诉我们，怎样应该透明公正地进行测量；检视告诉我们，测量是为了检视；而适应则是要利用测量目标不断优化我们的绩效。马丁列举了一些常用的测量迭代绩效的指标，团队可以观察每个迭代的绩效，用来发发现问题和确认改进情况。如表4-6所示。表4-6测量迭代绩效的指标维度指标项指标定义迭代结果指标需求前置时间需求提出到上线发布的周期迭代结果指标开发前置时间需求进入排期开发动工到上线发布的周期迭代结果指标发布频率单位时间内的发布次数迭代结果指标发布前置时间提交一行代码到上线发布的时长迭代结果指标交付吞吐量单位时间内处理需求点数迭代结果指标线上缺陷密度单位时间内需求缺陷比例（单位需求缺陷数量）迭代结果指标缺陷分布严重致命等级缺陷占比迭代结果指标故障修复时长有效缺陷提出到修复的周期通过一段时间的数据积累，他们汇总了5个迭代数据，从数据可以看出，团队不断进行改进，稳步提升团队绩效。如表4-7所示。表4-75个迭代数据指标项Sprint1Sprint2Sprint3Sprint4Sprint5需求前置时间(工作日)1515121212开发前置时间(工作日)1010107.57.5发布频率11223发布前置时间（工作日）98544交付吞吐量2121252525线上缺陷密度000.080.080.08缺陷分布00000故障修复时长0.50.50.80.80.7
（三）综合比对情况，得出真实结果
对于得到的事件情况，要进行细致的比对，确定共同认可的事实，分出表述不一致的事实，在此基础上进行重点求证。对于实在无法证实，而又十分重要的情况，可以请第三方求证，或有资质的机构进行鉴定，确实没有方法时，才可进行推理，注意推理时应采取多人讨论的形式，不可一人而为。注意，一定不要去猜测问题的真伪，而是用事实去证实，并经过投诉者确认；要将所有问题与投诉者进行核实，不要遗漏，要以正式的方式复述给投诉者确认。对于有争议的问题，要与投诉者协商，尽最大努力达成共识。
七、及时退出
什么事都有个期限，不能三年之后又三年。当股权代持协议完成了它的使命，就应该及时找隐名股东，或转让，或减资，让代持关系终结，不要让它一直留着。事了去无踪，来去干净，不留隐患，不是更好吗？小结：相对于隐名股东，名义股东的风险小一些，也更可控一些。但是再可控，你也得“控”，否则还是没有防护。
一、营业收入季度同比
从营业收入季度同比看，从2017年2季度开始，营业收入恢复20%以上增长，且维持了三个季度，单季度收入均超过7亿元，可以说从2016年年个位数增长中脱离出来。如图2-24所示。图2-24汤臣倍健营业收入季度同比从季度毛利率来看，2017年在收入恢复增长的同时，毛利率居然维持在高位，这一点说明，营业收入的增长是质量很高的增长。如图2-25所示。图2-25汤臣倍健季度毛利率
八、积德就是累福
身有伤贻亲忧德有伤贻亲羞【原文解释】自己的身体受到伤害，父母就会忧虑；做出伤风败德的事，就会使父母亲蒙受耻辱。 身上受伤了，父母就会忧虑；德行有伤，父母就会蒙受耻辱。这是通过一组对比和递进的关系，来说明德行更加重要。但当下情况完全颠倒了，父母如果看到自己孩子不小心摔倒了，哭了，会紧张地跑过去，“宝贝长、宝贝短”地哄着；如果自己的孩子抢了别人家孩子的东西，或者与别人家的孩子打闹占了上风，这时，家长一般不会真心批评自己的孩子，最多为了照顾对方家长面子适当责备一句，内心可能认为自己孩子太厉害了，以后不会吃亏，心里反而很高兴！这样，从小就给孩子埋下了“缺德”的种子！身体一点伤，很容易就恢复了，算得了什么？而德行的伤是“内伤”，反而不易觉察，这种糖衣炮弹蒙蔽了很多人的眼睛。只看到非常短暂的眼前一点点结果和利益，而看不到积福累德的长远和未来，虽然也是一心为孩子考虑未来，做的反而是背道而驰！什么是德？学校里是“五讲四美三热爱”，生活中是“仁义礼智信”，企业中则是要遵守企业的规章制度，实践公司文化。清华大学的校训是“厚德载物”，“德”是指按照自然规律工作、生活、做人做事；“物”就是我们所说的福报。我们所说的财富、智慧等，老祖宗用一个“物”字来代表。厚德，才能承载万物。德行就是积累福报的过程，人的福报就像一个水池，不断通过积德向里面蓄水，福报会越来越多；而缺德，则是不断地从水池排水的过程。一旦福报用尽，相应的痛苦和烦恼也就会接踵而来。别人享受福报时，我们“羡慕嫉妒恨”，而忽略了别人积累福报的过程；只看到果，没有看到因，就会产生不平衡感。我们都知道能量守恒，其实福德也守恒，只不过没有人测量而已。有人说：不对啊，富贵人家的孩子是含着金钥匙出生的，孩子的福报从何而来？有这样疑问的人，应该反思自己的德行，因为德行好的人，压根儿就不会这样想。他们会认为：别人是别人，自己是自己，羡慕别人也不会给自己带来任何的帮助，反而徒生烦恼，何必呢？当然，这个疑问也很容易回答，这些福报是祖上积德，“积善之家必有余庆，积恶之家必有余殃”。他们祖上有德，家风好，有什么可“羡慕嫉妒恨”的？但如果后代不再继续积福累德，福报用尽，栽殃随之就来。有些富二代飙车斗殴，车损人亡的事情也不少；高官达贵享受荣华富贵，一旦德行下降，触犯法律，牢狱之灾随之就来，立刻冰火两重天。德行的伤难治疗，需要慢慢调理；如果任由德行“胡作非为”，严重透支，这种内伤迟早会爆发，千万不要在弄得遍体鳞伤时，才能幡然悔悟。

1.​ 让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起

讲到用人，都说要用能人，但真正用了能人，有可能问题更大。关于用人问题，战国四君子是一个极好的范例。所谓四君子，包括孟尝君、平原君、信陵君、春申君。按照西汉贾谊的说法：“齐有孟尝，赵有平原，楚有春申，魏有信陵。此四君者，皆明智而忠信，宽厚而爱人，尊贤重士，约纵离横。”这四位在当时不可不谓能人，而且基本上都同所在国的君主有着非常密切的关系，都在一定时间内得到过君主的重用，但是，最终都没能维持长久的合作。在这里，我们就以孟尝君为例说明“用能人”的问题。好在这四个人的行为差不了多少，可以类推。孟尝君田文本来就是齐国宗室，其父亲田婴在齐国为相十多年。孟尝君在继承其父的封地爵位后，以养士而出名，食客数千，人才济济。贤能之名，蜚声诸侯，就连秦昭王，都曾一度打算请他担任丞相。由此才有了孟尝君逃离秦国时“鸡鸣狗盗”的故事。这样的人才，齐国能不用吗？于是，齐湣王任孟尝君为相，把国家大事全托付给他。但是，很快齐湣王就不大放心了，“以为孟尝君名高其主而擅齐国之权”，罢免了孟尝君的相职。为了保住自己的地位，孟尝君不惜策动秦国攻打齐国，派人到秦国鼓动秦王放出要聘任孟尝君为相的风声，迫使齐王重用自己。当孟尝君在齐国呆不下去后，又到魏国担任丞相，这时，他丝毫不顾他与齐王同宗共祖的关系，同齐国翻脸，联合秦、赵、燕，打败了齐国，把齐湣王赶下台。齐襄王即位后，不得已又任孟尝君为相，直到去世。孟尝君死后不久，众子争嗣，齐魏合作，乘机灭了他的后裔。孟尝君确实属于能人之列。尤其是在招揽人才方面，恐怕在整个中国历史上都是数一数二的代表。所以，武侠小说谈到那些急公好义、求贤若渴的主儿，往往以“小孟尝”、“赛孟尝”之类的名号褒奖。但是，这只是事物的一个方面，别忘了还有另一方面。司马光对孟尝君是看不上的，他的评价不像贾谊那样赞美，说：“今孟尝君之养士也，不恤智愚，不择臧否，盗其君之禄，以立私党，张虚誉，上以侮其君，下以蠹其民，是奸人之雄也，乌足尚哉！”在司马光眼里，孟尝君不仅是小人，而且是奸人。表现为养士不分好坏，吃着国家的俸禄，笼络自己的党羽，醉心于个人的名利，典型的吃官饭养私骆驼。对上欺侮君主，对下坑害百姓，不但是奸人而且是“奸人之雄”，有什么可推崇的！司马光写书当然可以对孟尝君说三道四，大加斥责，但现实不那么简单。作为管理者，处在齐湣王的位置，能怎么办？我们不妨扪心自问，如果你是董事长，正好遇到了孟尝君式的人物，你敢用吗？第一答案是：不能不用。因为孟尝君手中拥有丰富的资源，尤其是人脉、关系等等。对于一个企业来说，拥有这样的资源是至关重要的。假如有一个人，拥有孟尝君式的资源特别是人力资源，拿出来就能使自己的公司拥有技术或市场优势，甚至能把竞争对手搞得七零八落，你不用才怪？极有可能，你还会以高薪为饵，以高位为诱，不把他招到自己麾下不罢休。但是且慢，还有第二答案：不得不防。当年的孟尝君确实与齐国唇齿相依，但利益并不完全一致。说白了，齐国是齐王的，不是孟尝君的。这种能人一旦到了决定公司成败的地步，要不就是把公司化为己有，要不就是跳槽对你构成致命威胁。齐王最怕的就是：用他，有可能对齐王取而代之；不用他，他就跳槽当秦国和魏国的总经理，鼓动这两个国家来打齐国。孟尝君当上丞相，齐王的后脊梁就冒冷气，道理就在这儿。实践中的老板，对于能人，尤其是那种了不得的能人，往往会又爱又怕。大势所趋，不用不行，而一旦重用，又会如芒刺在背。当然，如果孟尝君是无私奉献的活雷锋，那老板大可不必担心。但是，用人不能寄希望于对方是圣人，只能把他假设为常人。而经济学告诉我们，趋利避害是常人行为的基本逻辑。用能人，确实能使公司获利，而一旦发生利益冲突，往往也会使公司的损失最大化。司马光不用操心利润，所以他可以唱高调。他所说的道理我们可以理解，但他所说的做法不见得可行。如果找不到圣人和君子，全用愚人，那还干不干事？克服这种两难问题的出路，在于老板与员工在利益上的一致化。现代管理中强调塑造共同愿景，实际上就是力图解决无形利益以及价值观念的一致化问题；经理人控股、利润共享等等管理手段，实际上就是实现有形利益一致化的举措。没有利益上的一致化，就没有真正的“双赢”。你好我好的表面和气，只是掩饰利益冲突的鸵鸟式方案；而忍痛割肉的退让，由于存在单方面的利益损失，往往是更大冲突的前兆。所以，“亲兄弟明算账”，把双方的利益得失明明白白摊开，聪明人都自己会算账，这是用能人的基本前提。所谓和谐，不是掩饰矛盾和冲突，而是在算账的基础上实现利益共享。
结论十一
人力资源部的“四化建设”至关重要，只有此，人资部门才能赢得必要的权威和相关部门的信任。虽然许多企业的人力资源部开始赢得企业高层的关注及多方面的支持，但人资部要想再上一层楼，真正靠自己的实力获得人们的尊重还要下大功夫进行自身的“四化建设”。所谓“四化建设”就是：人资部思考问题要有高度，既要有战略化思维的能力，只有这样，才能成为企业高层的战略合作伙伴；人资部要懂零售业务，要自己使成为一个懂零售的人资人员，这样才能让一线部门信赖自己；人资人员不但要懂人资的基本理论和实践，更要有研究新问题和新方法的创新能力，只有这样才能应对日益复杂的人资挑战；最后一点，也是一个很重要的一点，人资人员要能用数据说话，用报表说话，像营采人员那样用看得见、摸得着的业绩说话。有专家预测，中国零售企业未来竞争的主要点是企业人力资源管理能力的竞争和IT信息技术使用能力的竞争。从目前中国零售业面临的高房租、高人工成本及高能源的“三高”局面来看，企业要想成功胜出，上述专家的预测不无道理。
第七节 阿米巴经营报表体系与范例
日本京瓷公司通过阿米巴经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”地拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括营销改善、成本降低、推广优化、精益生产等），并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。日本京瓷公司获得成功、得以快速发展、获得高利润，都与阿米巴经营会计报表紧密相关。阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，制作阿米巴经营会计报表，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助阿米巴领导人即时做出决策。（1）阿米巴经营表单体系阿米巴经营表单体系分为层次、内容、作用和细化等，如表8-7所示：表8-7阿米巴经营表单体系（2）阿米巴经营报表的关键核算指标，如图8-1所示：图8-1阿米巴经营报表的关键核算指标（3）阿米巴经营日报表，如表8-8、表8-9所示：表8-8阿米巴经营日报表表8-9某公司的阿米巴经营日报表
（五）完善工资及绩效考核体系
根据工作流程和工作标准，每个岗位的员工完成工作后，对照标准，是否实现了工作目标，有哪些差异或者提高，这些都应该受到相应的奖惩，这就是我们通常所说的工资及绩效考核，这些都是保障组织高效运行的关键。【思考】作为经销商，你在内部组织建设方面有哪些好的经验，或者有哪些困惑。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表6-1所示。表6-1经销商内部组织建设经验总结表1、​ 当前的组织架构图2、​ 目前组织方面存在的问题点三、各版块的经验总结序号阶段划分做得好的方面需要改善的方面接下来如何改善1部门划分及职能设定2岗位设置3流程4制度及工具化5薪酬及考核
  
    
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