道不远人，只有让战略深入人心，将战略固化到日常管理当中，才能保证战略的落地。

战略要求不能停留在理念、方向、目标的层面，而应该转变为行动方式和行为标准。管理部门要研究管理方法和开发管理工具，使职能管理模式化,要帮助业务单位提炼简单有效的管理方法，以及通过最佳实践交流，将好的业务手段提炼成业务方法，进行推广。

战略不能只是纸上条文，还要形成有效的业务模式。

通过业务模式的推广，实现战略在业务层面的落地。标准化是让执行变得简单的最好途径,没有标准化的企业做不大,标准化实现了可复制。

有些公司的管理链条是这样的：公司的高层对职能部门的责任人进行管理，职能部门的责任人对职能部门的工作进行管理，职能部门代表公司行使各职能线的管理，对业务单位进行管控和支持。显然，这样的管理系统存在两大问题：

(1)依赖高层协调，很难体现整体性。

(2)职能部门的组织效能未被关注，缺少组织系统的持续优化机制。

宇宙的基本要素就是时间、空间和能量，万千世界正是通过不同的结构呈现出来的。在管理领域，要真正解决问题，一定要在结构上找到原因，并通过结构调整使问题得以真正解决。

企划管理是重要的管理职能，其功能一是推动管理体系的建设，二是推动组织效能的持续提升。很多企业管理不到位，制度形同虚设，或者文件满天飞，都是因为企划功能没有发挥作用所致。

因此，确实需要一个部门全面审视战略与组织的关系，不但保证条线功能完备，而且要保证系统的整体效率，才能真正实现组织对战略的支撑。

一、制度化管理：管理原则要明确

所谓管理模式就是管理理念、系统结构、操作方法的组合，用中国的哲学思想来解释，就是明确管理的“道”。如果找到了这个“道”，或者说让这个“道”变清晰，那么管理的方法和工具就可以在这个“道”之下生生不息。

很多民企采用血缘化、亲情化、友情化、随机化的管理模式，但都只能在企业的一定阶段发挥作用，要持续发展的企业必须实现制度化管理。事实上，当前已经有一批进入制度化管理的家族控制企业展现旺盛的生命力。

企业如何建设管理体系？先要有为员工所理解和接受的管理理念。好的管理理念是有生命力的，如以人为本、科学管理、团队协同等，但这些理念之间既互相支撑又互相排斥，因此要明确核心理念，再把其他理念精准地嫁接进来。一旦企业管理理念深入各级员工的思想中，就会生根发芽，想出很多好的管理方法和工具。如何明确管理理念和管理原则呢？实际上是基于以下问题的回答：

●更关注长期目标还是短期目标，当两者发生冲突的时候如何选择。

●局部利益与整体利益如何自平衡，原则是什么。

●业务协同的方向是什么？如何体现以市场为导向？

●对核心价值的态度，如质量、成本、客户关系等。

管理系统本身的规划和建设是非常专业化的工作，也是一个不断细化和深入的过程。战略要求和原则是否在管理制度中得以正确地体现，需要有专门的管理职能去监控。

二、好的业务模式要提炼、固化和推广

一线的管理者清楚如何开展业务更有效，但却不懂如何把好的业务模式提炼出来。如何发现和提炼出好的方法并推广应用，是组织协同的重要内容。

青岛啤酒的营销系统在明确了“大系统、小尖刀”的管理模式之后，作为总参谋部，不断深化专业化的管理，而业务单位在职能部门的支持下，不断积累、提炼简单有效的执行办法，使小尖刀的刀法越来越精准。

业务模式就是把市场前端的业务运作相关方的责权利关系固化起来，再通过不断优化，提高效率和工作质量。

提炼业务模式是一个由职能部门推进，充分发挥一线团队积极性的漏斗式筛选过程。通过量化跟踪，发现业务表现好的区域；在发现管理指标和业务结果同步提升的案例之后，对案例进行归类分析，以找出关键影响因素；从案例中找出若干个案例进行深度业务一线研究，从结构、运行机制、绩效机制、制度流程标准、思想观念转变等进行分析，找到可操作的办法；对于因果关系确定、推进有效的办法，转化为系统标准，在系统中固化下来（如图3-1所示）。

图3-1提炼业务模式

三、创新执行

创新力、品牌和稀缺资源是企业最有价值的财富。创新不仅仅是产品的创新，企业经营的方方面面都需要持续不断的创新。没有创新力，再好的战略也会腐朽。

中型企业可以在机制创新上做很多文章，如分配机制、激励机制，只要是有利于调动个人积极性、提高组织活力、增加学习热情、与经营理念相吻合的方式都可以尝试和突破。

业务创新则需要在正确理解战略的基础上，利用社会资源，锁定客户，提高客户感受。