热门：快消品零售营销老板
一、单手按化练习法
预备式，甲、乙面对而立，腰微含下沉，双膝弯曲，膝盖以不超过脚趾尖为度，右腰上提，各将右脚跟提起，向前踏进一步，重心前移，呈右弓步；右腰上提，同时，双方右手臂屈肘前伸，以右手背腕部互相沾贴，置于胸腹前，左手伸掌向下，自然下垂。甲的右腰微含，右旋转走左向弧，右手螺旋按出，按至将近乙胸部时，向右微往后绕一小圈，再以掌心直对其心窝处按进；乙拱腰松胯，屈左腿，腰向右旋转，身体随之右转，用腰腿化甲。乙化至甲劲将断时，腰向右旋转，走左向弧，右手随之向右往上朝左绕圈，用腰腿劲掤起，向前按进，即乙变为按，甲变为化，双方动作仍如上式。依此互相按化，循环练习。如若练左手按化，则左脚提起向前踏进一步。用左手背腕部互相沾粘，其余练法同右手按化相同，唯有左右方向相反。注意：在做单手按化推手练习时，周身放松，尤其是精神不能紧张，尾闾中正，沉肩坠肘，眼神平视对方，余光跟着相沾之手移动，意念牢守腰，不要想手臂，否则就会僵硬，肩膀酸痛。遍数随自己身体状况的承受能力。身体及手臂旋转，必须要在腰的带动下进行。此功法可以强化腰腿功夫，腰腿一定要扩展开，注意虚实的互相转换，按化要打的圆够度。此按化单手练习也可以立圆按化，其方法相同，唯相沾之手走立圆按化，锻炼腰走上下弧。
第七节具名避险：名义股东避险指南
身为名义股东，如何规避风险？
第五节店长如何增加顾客的停留时间
3.提升毛利以实现盈利性增长
恒顺作为食醋行业的龙头企业，在发展过程中十分注重毛利对企业持续健康发展的意义，因此其积极顺应市场趋势，加大对高毛利率产品的开发及销售，致力于产品销售价格的提升，为企业后续发展储备能量。据相关资料，2006年7月1日起恒顺对约占公司产量比重15%的低价位产品，在包装适当改善的基础上对出厂价格进行上调，上调幅度约为15%~25%；调价的同时恒顺逐步停止生产出厂价2元以下的产品，并加大5~8元的产品生产，将5~8元作为主要的价格区间。随着价格结构整体上调，之前的高端产品如出厂价为10元的国宴醋也逐步变为主流产品，直至2016年，恒顺醋业对部分产品进行提价，其中主导产品提价5%~10%，推动企业毛利率稳中有升。据中信建投资料，恒顺2016年6月下旬开始对经典醋系列进行提价，共涉及2015年合计销售额达到5个亿的19个单品，产品平均提价幅度达9%。经过多年坚持不懈地努力，恒顺醋业在2010年至2016年保持年复合增长14.6%的同时，酱醋调味品的毛利率也由2010年的36.13%提升至2016年的42.55%，并且2012年至2016年毛利率增长明显高于2009年至2011年的毛利率增长水平，说明恒顺的中高端发展策略已取得明显成效。恒顺在市场快速发展的同时敏锐抓住了食醋产品消费变化，果断坚持发展中高端产品线，持续提升盈利水平，为企业健康发展奠定了坚实的基础。目前恒顺香醋的出厂吨价为4000元左右，高出山西陈醋出厂价近2000元/吨，在激烈的市场竞争中从质、量两个方面取得明显竞争优势。以恒顺醋业与山西紫林醋业相比，2015年恒顺食醋产量为27万吨，紫林食醋产量为12万吨，二者产量相差2.25倍；而对应的食醋销售收入恒顺为10亿元，紫林则为3亿元左右，二者销售收入的差距则扩大到3.33倍，这就充分说明了恒顺的价值所在。
第三节 案例：国外零售全渠道案例
天下与身体都要爱护
本章的要点在于三个字：为天下。此处的“为天下”，翻译成“为天下做事”，但其意思可以理解为统治、治理、管理、掌控天下。对于这种要做“天下之主”的人，老子是什么意见呢？这就是本章要回答的，也只有通过“为天下”这个核心，才能把本章的前后意思，以及与老子在其他章节涉及“天下”的思想，都放在同一个思想系统里得到逻辑同一性的解读。老子在本章对“为天下”的结论是：贵为身于为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下。这段话在帛书本、郭店本出土之前，通行本的内容（“贵以身为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下”）普遍的解释是，要以贵身、爱身的态度去为天下，才可以将天下托付给他，这段话成为老子“贵身说”的证据，很多注释者沿袭了庄子的思想解释老子，即认为“治国是养生的延续，治天下是养生家玩剩下的垃圾”（李零《人往低处走》）。庄子对于治天下、治国的态度是极其清楚的，即认为治天下是毫无意义的事情，至人、真人甚至圣人都是不屑于去做，而且避之唯恐不及。但老子通篇根本没有庄子这种视治天下、治邦为虚无或者没有意义的事的倾向，而且始终在阐述如何通过道莅天下实现天下正、天下式、天下谷、天下贵、天下王，天下一词出现56次之多。因为“杨子取为我，拔一毛而利天下，不为也”，被孟子骂作“禽兽”的杨朱是这样说的：古之人，损一毫利天下，不与也，悉天下奉一身，不取也……人人不损一毫，人人不利天下，天下治矣（《列子·杨朱》）。显然，孟子只看到杨朱观点的前半句，却没有看另半句“悉天下奉一身，不取也”正是彻底的“反动”主张：反对普天之下莫非王土、率土之滨莫非王臣的君主专制制度。庄子对于为天下的态度是其最突出的风格：归休乎君，予无所用天下为！庖人虽不治庖，尸祝不越樽俎而代之矣。是其尘垢粃糠，将犹陶铸以为尧舜者也，孰肯以物为事（《逍遥游》）；道之真以治身，其绪余以为国家，其土苴以治天下。由此观之，帝王之功，圣人之余事也，非所以完身养生也（《让王》）。楚威王闻庄周贤，使使厚币迎之，许以为相。庄周笑谓楚使者曰：千金，重利；卿相，尊位也。子独不见郊祭之牲牛乎？养食之数岁，衣以文绣，以入大庙。当是之时，虽欲为孤豚，岂可得乎？子亟去，无污我。我宁游戏污渎之中自快，无为有国者所羁，终身不仕，以快吾志焉（《史记·老子韩非列传》）。庄子与老子对于为天下、治邦的差别，昭昭若揭，不能混为一谈。老子说的“贵以身”“爱以身”是什么意思呢？从帛书本、郭店本校勘后的文本可以看出，是两个结论：其一，将身体的宝贵看得比为天下做事更重要的人，可以把天下交给他；其二，像爱惜身体一样为天下做事的人，可以将天下托付给他。两段话看起来都是指寄托天下于谁，意思还是有差别或者是说了两层意思，一是把身体看得比为天下更宝贵，二是像爱护身体一样为天下，庄子直接从第一句话发展出身体重于天下的论点，但这并不是老子本章的意思。老子在这里将“为身”与“为天下”做了对比关联，恰恰是要说明，要想把“为天下”做好必须像贵身、爱身一样。为啥这样说呢？因为天下是想得到却不容易被感知到的，而宠、辱、大患（身），却是人每时每刻都能体会到的，圣人只有深刻理解（或者用时髦的词叫“解构”）宠辱若惊、贵大患若身是怎么回事，才能知道“为天下”应该是个什么态度和做法。这显然不能引申出庄子的“帝王之功，圣人之余事也，非所以完身养生”的结论，因为老子的落点不是贵身、爱身，而是寄天下、托天下，前面所说的宠辱若惊、贵大患若身，目的是为了让统治者理解，如何为天下，这样才能把天下托付给他。那么，反之呢？如果“为天下”而不贵以身、不爱以身，也不把宠辱若惊、贵大患若身当回事的人，还应不应该把天下托付给他呢？这种坐在王位上的人，他的为天下，就不再是圣人之治了！老子想说的正是这个意思，就像柏拉图的哲学王，实际是给坐在王位上的人一个镜子，王们自己不照，人民就照他。这就是一切“理想主义”思想的意义所在。
7.乡镇市场“1+N”和“一十百”双模式操作
乡镇白酒市场消费能力在逐渐提升，虽然消费档次和城市无法比，但在消费量上已经远远超越城市。尤其是百元内中低端产品，乡镇市场和农村市场销量更是远远地超过地级城市。乡镇消费者具备随意性、豪饮性、无商务喝酒压力性三重特点，尤其是婚宴市场，更是可以看到几个人在酒桌上大喝的状况，行业的调整对于乡镇市场和农村市场并未受到太大的影响。我根据自己的经验和市场的实战经验，特总结出乡镇市场“1+N”和“一十百”双操作模式并存的乡镇市场操作实战技巧，以供以乡镇市场为主要盈利点的白酒经销商参考。
第一章调味品经销商的发展现状
二、从倾听和工作结果中发现问题
具体如表4-4所示。表4-4从倾听和工作结果中发现问题方法要点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈，发现问题指出工作中的问题，及上司对解决问题效果的期待不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法可以自由发言，锻炼员工的表达能力，体会沟通的乐趣头脑风暴不加限制地提出尽可能多的问题对类似问题进行分类从结果中发现问题从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题及改善引起的副作用都是值得反省和需要改善的问题
公司化运作是中小企业转型升级的必然选择
公司化运作兴起的时代背景涨、涨、涨，工资在涨，原材料价格在涨，员工的期望在涨，就是产品单价不涨。2012年以来，欧美企业针对中国企业发起的垄断、倾销诉讼案接连不断，做出撤走在华企业的举动……全球经济一体化时代，中国的中小企业生存环境日益艰难。如何转型升级是摆在所有中国中小企业面前的必答考题！在市场竞争中习惯于靠降价生存的企业，今天绝对无法再次使用这一绝招，因为互相残杀的结果已经让中小企业微薄的利润薄得不能再薄了！任何人都不能再抱有幻想，靠机遇、靠资源、靠关系，甚至靠欺骗——过去的一切灵丹妙药似乎在今天都已失效！全球经济一体化的今天，企业比拼的本钱已经变成了实力。谁的企业拥有竞争实力、谁的企业拥有简洁的流程、谁的企业拥有快速的反应能力，谁就能掌握市场制胜的话语权。据有关部门统计，中国中小民营企业的平均寿命只有2.4~2.9年，远远低于欧美企业，也低于亚洲的日本、韩国企业。我甚至见过不少企业厂房建好了、机器设备安装好了，甚至第一批产品也生产出来了，但没有来得及销售，企业就倒闭了。企业倒闭的原因是什么？外因只是事物变化发展的条件，内因才是事物变化发展的根据。任何事物都有生有死，企业也不例外。企业寿命的长短取决于什么？企业的发展有没有客观规律可循？企业基业长青的秘诀是什么？基业长青的企业应该具备哪些基因？答案就是公司化运作！ 什么是公司化运作公司化运作是打造一套不依赖个人而让企业持续运转的机制和体系。公司化运作是实现以顾客价值为导向的系统化、标准化、制度化、流程化的科学的价值管理体系！为什么老板都喊累？为什么员工只能跑腿卖力不能贡献智慧？为什么公司制度很多，出了问题却找不到责任人？为什么员工习惯事事请示，主管热衷天天开会？为什么老板一支笔签字，仍然堵不住职务“犯罪”？因为，我们是一个人战斗！最多是靠少数能人管理企业。管理因循守旧、束缚人性，导致企业成长缓慢，甚至不进反退。人们常说：“逆水行舟，不进则退。”办公司是比行舟还残酷的事情，不进则亡！公司成长有三个秘诀：公司成长靠关系不如靠体系、公司运作管人不如管流程、基业长青要利润不如分利润。做任何事情，只要掌握规律、把握趋势就能事半功倍。为什么公司成长靠关系不如靠体系？众所周知，“关系”会调动、“关系”会升迁……只有体系才能长存！中外发展健康、生存长久的企业，哪一家不靠体系？近三十年来，国内靠关系做大的企业又有几家生存下去了？为什么公司运作管人不如管流程？管理要尊重人心、人性，而不是控制人心、人性。现代社会，充分尊重人心、人性，按规则和契约行事是人心所向，是大势所趋。正确的流程就是做事的规律，遵循规律做事是人的天性。梳理正确的流程，人人按流程行事，管理就会简单高效。有人形象地比喻：流程管理使公司运作像“按图施工”一样简单高效。对高层管理者来说，流程管理是一种盈利模式；对中层管理者来说，流程管理是一种管理思路和方式；对基层操作人员来说，流程管理是一种操作规范。为什么基业长青要利润不如分利润？办企业就是为了盈利，企业本身就应该是盈利组织。问题在于，只有投资者盈利，员工不能赚钱，这样的企业能走远吗？为什么劳动者普遍向往到500强企业上班？不就是因为它们能够让员工获得更好的待遇吗？任何一家伟大的企业都是从小企业成长起来的！企业靠什么成长？最关键的奥秘是什么？就是“会分利润”！道理很简单，任何一个首富，他的企业都有若干个大富、二富、三富……我们还没有听说过，首富的手下个个都是穷光蛋的例子。首富处于金字塔的顶端，支撑他的是无数个富手下。老板发财了，他的手下都出去开公司，都成为他的竞争对手，他能够成长为首富吗？20世纪末，有几家中国民营企业被媒体奉送了“黄埔军校”的美誉，如太阳神（饮料领先者）、春都（火腿肠领先者）、利安（防盗锁领先者）。它们的确培养了人才、造就了许多同类企业，但是它们没有解决与人才之间的利润分配问题，分利润就是企业的制度设计！当人才纷纷出走的时候，就是老东家没落的开始。而成长起来的企业，如华为、联想、娃哈哈、美的等，几乎都无一例外地解决了人才的后顾之忧——能够让人才发展、发财的企业才能长大。叫共同发展也好，说共同发财也罢，人才不能成为企业的利益共同体，企业成长一定是空话！ 公司化运作就是全员参与如果你想摆脱经营企业的痛苦、想获得企业成长的方法、想拥有公司运作的密码、想摆脱企业活不久的宿命，想打造不依赖个人作用而又让企业持续运转的机制和体系，请你选择公司化运作！公司化运作就是靠体系运作，就是靠流程管理，就是做好利润分配，就是让企业组织的全体成员在系统内有序配合、有序运转。对中小企业而言，可能多数都是投资者与经营者系于一身，也就是说老板与总裁是一个人兼任，这就更加彰显了老板自身能力提高的重要性。人们常说：“火车跑得快，全靠车头带”。机车没有强大的引擎、航船没有合格的舵手，不是后续乏力，就是途中出问题。企业如果没有全面掌握企业管理理论与方法的掌门人，就是引擎没有动力，就是航船没有合格的舵手。中国中小企业的成长，首先表现为老板的成长。但是在团队制胜的今天，任何能人的单打独斗都显得软弱无力。因此，老板的成长远远不能满足今天企业生存、发展与竞争的需要，必须是组织成员的全体参与和进步。
（二）文化变革变要变什么
文化变革的五个方面及“冰山”之下的七个假设。1.两类文化变革（1）广义的变革，就是整个企业文化从使命、愿景、价值观、内在假设，到企业的组织结构、制度、流程、仪式、活动、习惯等外在的形式，这是一个广义的变革过程。这个过程需要花费的时间非常长，大概需要两三年的时间，有的可能需要更长。变革过程中牵扯到很多理念的变革、制度的变革、行为习惯的变革。（2）狭义的变革，主要体现在价值观和假设两个层面，就是对企业的理念体系进行变革。这个变革是整个企业文化变革的前奏，企业组织结构、流程、仪式、活动、习惯等变革的前提是理念体系的变革。狭义的变革是整个文化变革的前奏，也是能不能变革成功的最关键的因素之一。这里主要讲狭义的变革。（3）狭义的文化变革包括两部分，一是我们日常所讲的使命、愿景、价值观、精神作风部分，这部分是显性的；二是企业文化的假设体系，这部分是大部分企业意识不到的部分，是隐性的。2.狭义文化变革的五个内涵狭义变革的内容大部分企业都知道，包含五个内容，第一是企业的使命，第二是企业的愿景，第三是企业的价值观，第四是企业的精神，第五是企业的作风。（1）企业的使命。什么叫使命？企业使命就是企业存在的最终目的。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。企业的使命一旦确定以后，一般使用的时间比较长，但也有一部分企业的使命，随着环境不断变化。像华为十年前的使命，是丰富人们的沟通方式与生活，现在的使命是希望构建万物互联的世界。过去它丰富人们的沟通方式与生活，现在不但丰富人与人之间的沟通，还要架构起物与物之间的沟通。随着环境的变化，它的业务领域在不断拓展。任正非讲要把信息的管道建的像太平洋一样宽。为什么？原来仅仅服务于人与人之间的沟通是不需要这么粗的管道的，但是现在人类社会已经进入到物与物沟通、人与物之间的沟通，人与人之间的关系沟通的时代，所以信息量的剧增是一个大机会。如果现在仅局限在丰富人们的沟通方式与生活，那它就不会有现在的发展，这就是使命。（2）企业的愿景。愿景就是一个企业的目标，它理想中要做成的样子。不同企业在不同时期的愿景是不一样的。比如沃尔玛原来发源于美国阿肯色州，最早时候的愿景是要做成阿肯色州最赚钱的杂货店。因为刚开始成立，这个愿景已经非常具有挑战性，但是这个愿景放在现在肯定不行。所以，等到已经成为阿肯色州最大的杂货店后，它又提出新的愿景：要成为超越西尔斯的企业。随着企业规模的不断扩大，等到愿景实现以后，要用新的愿景去引领企业持续发展。愿景也会随着企业发展不断变化。（3）企业的价值观。价值观是企业的行为方式，是企业倡导的能够帮助企业成功的一些行为模式。实际上很多企业的价值观基本上是雷同，但是优秀企业的价值观是不一样的，有自己的特色。比如阿里巴巴的价值观是激情，拥抱变化。特别是拥抱变化，这对于阿里巴巴这样的企业来讲，没有历史的积累，也没有历史的抱负，只能在变化中找到机会，在变化中迎头赶上，这是它非常重要的成功秘密。迪士尼的使命是创造快乐，所以它的价值观就要求有想象力，要热情。员工需要有那种“人来疯”性格，见了人就高兴。再看看默克制药。因为是制药企业，要靠科学、责任心，所以默克制药跟创造快乐的迪士尼的价值观差别非常大。同样，东阿阿胶是保健品，它的价值观是道地，厚道。什么叫道地？就是原材料要道地，必须是纯正的乌驴皮，然后用地道的阿井水才能练出来真正的阿胶，不然就是一般的水煮驴皮。阿胶跟水煮驴皮之间的关键区别就在于原料道地不道地。（4）企业精神。很多企业弄不清楚精神和价值观什么关系，实际上精神就是更高要求的价值观。价值观是一种行为模式、思维模式，但相对于精神，它是一个更基准、更基础的价值观。精神要求更高，像类似于“铁人精神”：宁可少活20年，也要拿下大油田。（5）企业作风。作风是一种行为方式。特别是国有企业，会有一种叫法叫作风。作风跟价值观、精神基本上也是一类，是同质化的东西。价值观是基本的，精神是更高层次的要求，作风是风格偏好。有的企业偏好速战速决，有的企业偏好严谨高效，有的偏好热情周到。3.文化变革的七个内在假设前面五个方面的变革，是冰山之上的，需要变革时大多企业一般能看得到。除此之外，企业文化还有冰山之下的东西，即内在假设。这个内在假设在企业变革中是难以被发现的，也是作用很久远的。优秀的企业家必须能够自觉察觉到这些假设的存在，并不断反思这些假设，以确定在必要的时候能够对这些假设进行改变。内在的假设大致有以下几个：企业与环境关系的假设、企业宗旨的假设、价值创造来源的假设、人性本质的假设、个体倾向还是集体倾向的假设、真理来源的假设、工作与生活关系的假设等。（1）企业与环境关系的假设。主要讲企业内心是如何看待环境的。有的企业认为企业的环境没法改变，我们应该顺应环境，顺势而为，以客户需求为中心，小企业和营销导向的企业一般会持有这种方法；有的认为它所在的环境是可以改变的，企业不应只顺着环境做事，而要通过自己的努力去改变环境。一般大企业和技术导向的企业会持有类似的（观念假设），最明显的就是乔布斯。他对环境的应变方式不一样。有人认为我要顺着走就行，抓风口，做风口的猪。有的企业就认为自己是造风的，不需要去抓风口，像阿里巴巴是典型的这种企业。（2）企业宗旨的假设。企业宗旨的假设是指一家企业最终的目的是什么。很多企业认为企业的存在目的是为了给股东创造最大化的利润，企业股东价值最大化是不用辩驳的真理。但现在还有另外一类企业是采取不同的假设，他们认为企业的宗旨不是股东利益最大化，而是股东利益合理化，相关方利益最大化，让社会更美好。不同的假设导致企业在决策，在处理股东和员工、股东和社会、股东和客户之间关系的时候，有不同的政策。（3）企业价值创造来源的假设。这种假设是指企业价值创造的过程中各种元素贡献价值大小的假设。200年前企业价值创造的来源主要靠土地，谁占领了肥沃的土地就能够创造更大的价值。100年前是靠资本，谁拥有大机器、拥有生产线谁就能够更快地创造价值。现在包括未来，可能创造价值的主要元素是靠知识、靠人。关于这个假设，不同企业、不同行业都是不一样。可能现在还有一些企业是靠土地，有些制造业可能靠的主要还是资本，而大部分的高科技企业则是靠人才。企业价值创造来源的假设将会影响企业价值分配的政策。如果认为价值创造主要靠土地，那在分配的时候地租就会多一些；靠资本，那就利润就多一些；靠知识，那付给知识产权的价值就会多一些。所以这会强烈影响企业的价值分配。企业赚100亿元，该怎么分？分的理由是什么呢？其根据就是价值创造来源的假设。（4）关于人性的假设。人到底是懒惰的呢，还是勤奋的呢？是有责任心呢，还是不愿意负责任的呢？是情绪化的呢，还是非常自律的呢？等等。关于人性的假设决定了企业的管控模式，类似于X理论的人性假设一定会采取强管控的方式，而类似于Y理论的人性假设则一定会采取弱管控的模式。用通俗的话讲，员工素质高，管控就少一些，员工素质低，管控就多一些。员工的素质发生了变化，管控的方式也要随之发生变化。（5）关于真理来源的假设。关于真理来源的假设实际上是企业关于谁最能够做出正确决策的假设。什么叫真理来源？就是企业中谁来做决策能够更准确、更高效。这家企业的正确决策（也就是所谓的真理）从哪里来？是来自于经典教义，来自于传统，还是来自于高层的领导？或者来自于人跟人之间、员工之间的理性辩论？又或者是来自于信息的收集？谁掌握了信息谁拥有决策权，谁就能够掌握真理或者做出正确的决策。不同的国家、不同的企业关于真理的假设是不同的。比如欧美国家通过公开的辩论、通过事实和逻辑、靠议会，而企业里面是靠各种各样的委员会，通过辩论得出真理；中国则最喜欢把决策权力交给地位较高的权威，让老板来拍板。随着时间的变化，这些假设都会改变。比如中国的企业如果员工都是“80后”“90后”，那他们的思维也慢慢欧美化，可能更喜欢另外一种方式。关于这个真理来源的假设往往影响企业的分权模式，是分权还是集权。（6）个人主义倾向和集体主义倾向的假设。个人主义倾向和集体主义倾向的假设就是我们平常所讲的是群众创造历史还是英雄创造历史的假设。西方的企业尤其是高科技企业更多提倡个人优先，英雄创造更大的价值。东方的很多传统企业都认为企业的大部分价值都是集体创造的。个人主义倾向或者集体主义倾向的假设会强烈影响企业的价值分配方向。集体主义假设往往倾向于平均主义的分配，而个人主义倾向的假设则倾向于反平均主义的分配。（7）关于工作与生活关系的假设。这种假设是指工作与生活之间该如何处理才会有利于价值创造，是工作生活严格分离，还是工作生活一体化，哪一种方式会更加有利于企业的价值创造。同事之间要不要建立工作之外的友谊、爱情，甚至家庭关系？这种假设决定着企业员工之间的正式关系与非正式关系的多寡。倾向于分开的企业，员工之间的关系则大部分都是正式关系。倾向于融合的企业，员工之间的关系多属于非正式的关系。西方国家会倾向于分开多一些，工作时间就属于单位，业余时间属于私人，单位不得侵犯。东方国家则倾向于混合在一起，类似于日本国家有一种传统，一个人下班后一般不愿意直接回家，而是和同事泡酒馆，因为下班直接回家往往被认为是一种没出息的行为。这七个假设跟前面五个常规的使命、愿景、价值观、精神、作风就构成了企业文化重塑最基本的内容。企业文化在重塑的时候大部分都落在这十二个点之内。
三、学习组织治理系统
产品经理大鹏同学看到组织治理系统这个名字，产生了好奇心，就举手提问了：“马丁老师，我这里有个疑问，前面你解读的是‘项目价值交付系统’，到了这里突然出现了另一个系统，叫组织治理系统，这个系统是干什么的呢？两者有什么关系呢？”马丁老师听了，耐心回答道：“大鹏同学的发现很及时，为什么突然插入这个系统呢？项目是由人完成的，项目代表各个大小不同的事务，而对人的管理是需要另外一套叫作组织治理系统来承载。它包括组织职能的划分、人员责权的明确、活动职责分工的明确等，组织治理系统同时也提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合，以及决策能力等要素。治理系统与价值交付系统是可以协同运作的，这样可以实现工作流程流畅、问题管理和决策支持。”项目治理是高层次的事务，一般来说，项目治理>项目组合>项目集>项目。
  
    
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