文化变革的五个方面及“冰山”之下的七个假设。

1.两类文化变革

（1）广义的变革，就是整个企业文化从使命、愿景、价值观、内在假设，到企业的组织结构、制度、流程、仪式、活动、习惯等外在的形式，这是一个广义的变革过程。这个过程需要花费的时间非常长，大概需要两三年的时间，有的可能需要更长。变革过程中牵扯到很多理念的变革、制度的变革、行为习惯的变革。

（2）狭义的变革，主要体现在价值观和假设两个层面，就是对企业的理念体系进行变革。这个变革是整个企业文化变革的前奏，企业组织结构、流程、仪式、活动、习惯等变革的前提是理念体系的变革。狭义的变革是整个文化变革的前奏，也是能不能变革成功的最关键的因素之一。这里主要讲狭义的变革。

（3）狭义的文化变革包括两部分，一是我们日常所讲的使命、愿景、价值观、精神作风部分，这部分是显性的；二是企业文化的假设体系，这部分是大部分企业意识不到的部分，是隐性的。

2.狭义文化变革的五个内涵

狭义变革的内容大部分企业都知道，包含五个内容，第一是企业的使命，第二是企业的愿景，第三是企业的价值观，第四是企业的精神，第五是企业的作风。

（1）企业的使命。

什么叫使命？企业使命就是企业存在的最终目的。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。企业的使命一旦确定以后，一般使用的时间比较长，但也有一部分企业的使命，随着环境不断变化。

像华为十年前的使命，是丰富人们的沟通方式与生活，现在的使命是希望构建万物互联的世界。过去它丰富人们的沟通方式与生活，现在不但丰富人与人之间的沟通，还要架构起物与物之间的沟通。随着环境的变化，它的业务领域在不断拓展。

任正非讲要把信息的管道建的像太平洋一样宽。为什么？原来仅仅服务于人与人之间的沟通是不需要这么粗的管道的，但是现在人类社会已经进入到物与物沟通、人与物之间的沟通，人与人之间的关系沟通的时代，所以信息量的剧增是一个大机会。如果现在仅局限在丰富人们的沟通方式与生活，那它就不会有现在的发展，这就是使命。

（2）企业的愿景。

愿景就是一个企业的目标，它理想中要做成的样子。不同企业在不同时期的愿景是不一样的。比如沃尔玛原来发源于美国阿肯色州，最早时候的愿景是要做成阿肯色州最赚钱的杂货店。因为刚开始成立，这个愿景已经非常具有挑战性，但是这个愿景放在现在肯定不行。所以，等到已经成为阿肯色州最大的杂货店后，它又提出新的愿景：要成为超越西尔斯的企业。随着企业规模的不断扩大，等到愿景实现以后，要用新的愿景去引领企业持续发展。愿景也会随着企业发展不断变化。

（3）企业的价值观。

价值观是企业的行为方式，是企业倡导的能够帮助企业成功的一些行为模式。实际上很多企业的价值观基本上是雷同，但是优秀企业的价值观是不一样的，有自己的特色。

比如阿里巴巴的价值观是激情，拥抱变化。特别是拥抱变化，这对于阿里巴巴这样的企业来讲，没有历史的积累，也没有历史的抱负，只能在变化中找到机会，在变化中迎头赶上，这是它非常重要的成功秘密。迪士尼的使命是创造快乐，所以它的价值观就要求有想象力，要热情。员工需要有那种“人来疯”性格，见了人就高兴。

再看看默克制药。因为是制药企业，要靠科学、责任心，所以默克制药跟创造快乐的迪士尼的价值观差别非常大。同样，东阿阿胶是保健品，它的价值观是道地，厚道。什么叫道地？就是原材料要道地，必须是纯正的乌驴皮，然后用地道的阿井水才能练出来真正的阿胶，不然就是一般的水煮驴皮。阿胶跟水煮驴皮之间的关键区别就在于原料道地不道地。

（4）企业精神。

很多企业弄不清楚精神和价值观什么关系，实际上精神就是更高要求的价值观。价值观是一种行为模式、思维模式，但相对于精神，它是一个更基准、更基础的价值观。精神要求更高，像类似于“铁人精神”：宁可少活20年，也要拿下大油田。

（5）企业作风。

作风是一种行为方式。特别是国有企业，会有一种叫法叫作风。作风跟价值观、精神基本上也是一类，是同质化的东西。价值观是基本的，精神是更高层次的要求，作风是风格偏好。有的企业偏好速战速决，有的企业偏好严谨高效，有的偏好热情周到。

3.文化变革的七个内在假设

前面五个方面的变革，是冰山之上的，需要变革时大多企业一般能看得到。除此之外，企业文化还有冰山之下的东西，即内在假设。这个内在假设在企业变革中是难以被发现的，也是作用很久远的。优秀的企业家必须能够自觉察觉到这些假设的存在，并不断反思这些假设，以确定在必要的时候能够对这些假设进行改变。

内在的假设大致有以下几个：企业与环境关系的假设、企业宗旨的假设、价值创造来源的假设、人性本质的假设、个体倾向还是集体倾向的假设、真理来源的假设、工作与生活关系的假设等。

（1）企业与环境关系的假设。

主要讲企业内心是如何看待环境的。有的企业认为企业的环境没法改变，我们应该顺应环境，顺势而为，以客户需求为中心，小企业和营销导向的企业一般会持有这种方法；有的认为它所在的环境是可以改变的，企业不应只顺着环境做事，而要通过自己的努力去改变环境。

一般大企业和技术导向的企业会持有类似的（观念假设），最明显的就是乔布斯。他对环境的应变方式不一样。有人认为我要顺着走就行，抓风口，做风口的猪。有的企业就认为自己是造风的，不需要去抓风口，像阿里巴巴是典型的这种企业。

（2）企业宗旨的假设。

企业宗旨的假设是指一家企业最终的目的是什么。很多企业认为企业的存在目的是为了给股东创造最大化的利润，企业股东价值最大化是不用辩驳的真理。但现在还有另外一类企业是采取不同的假设，他们认为企业的宗旨不是股东利益最大化，而是股东利益合理化，相关方利益最大化，让社会更美好。不同的假设导致企业在决策，在处理股东和员工、股东和社会、股东和客户之间关系的时候，有不同的政策。

（3）企业价值创造来源的假设。

这种假设是指企业价值创造的过程中各种元素贡献价值大小的假设。200年前企业价值创造的来源主要靠土地，谁占领了肥沃的土地就能够创造更大的价值。100年前是靠资本，谁拥有大机器、拥有生产线谁就能够更快地创造价值。现在包括未来，可能创造价值的主要元素是靠知识、靠人。

关于这个假设，不同企业、不同行业都是不一样。可能现在还有一些企业是靠土地，有些制造业可能靠的主要还是资本，而大部分的高科技企业则是靠人才。企业价值创造来源的假设将会影响企业价值分配的政策。如果认为价值创造主要靠土地，那在分配的时候地租就会多一些；靠资本，那就利润就多一些；靠知识，那付给知识产权的价值就会多一些。所以这会强烈影响企业的价值分配。企业赚100亿元，该怎么分？分的理由是什么呢？其根据就是价值创造来源的假设。

（4）关于人性的假设。

人到底是懒惰的呢，还是勤奋的呢？是有责任心呢，还是不愿意负责任的呢？是情绪化的呢，还是非常自律的呢？等等。关于人性的假设决定了企业的管控模式，类似于X理论的人性假设一定会采取强管控的方式，而类似于Y理论的人性假设则一定会采取弱管控的模式。用通俗的话讲，员工素质高，管控就少一些，员工素质低，管控就多一些。员工的素质发生了变化，管控的方式也要随之发生变化。

（5）关于真理来源的假设。

关于真理来源的假设实际上是企业关于谁最能够做出正确决策的假设。什么叫真理来源？就是企业中谁来做决策能够更准确、更高效。这家企业的正确决策（也就是所谓的真理）从哪里来？是来自于经典教义，来自于传统，还是来自于高层的领导？或者来自于人跟人之间、员工之间的理性辩论？又或者是来自于信息的收集？谁掌握了信息谁拥有决策权，谁就能够掌握真理或者做出正确的决策。

不同的国家、不同的企业关于真理的假设是不同的。比如欧美国家通过公开的辩论、通过事实和逻辑、靠议会，而企业里面是靠各种各样的委员会，通过辩论得出真理；中国则最喜欢把决策权力交给地位较高的权威，让老板来拍板。

随着时间的变化，这些假设都会改变。比如中国的企业如果员工都是“80后”“90后”，那他们的思维也慢慢欧美化，可能更喜欢另外一种方式。关于这个真理来源的假设往往影响企业的分权模式，是分权还是集权。

（6）个人主义倾向和集体主义倾向的假设。

个人主义倾向和集体主义倾向的假设就是我们平常所讲的是群众创造历史还是英雄创造历史的假设。西方的企业尤其是高科技企业更多提倡个人优先，英雄创造更大的价值。东方的很多传统企业都认为企业的大部分价值都是集体创造的。个人主义倾向或者集体主义倾向的假设会强烈影响企业的价值分配方向。集体主义假设往往倾向于平均主义的分配，而个人主义倾向的假设则倾向于反平均主义的分配。

（7）关于工作与生活关系的假设。

这种假设是指工作与生活之间该如何处理才会有利于价值创造，是工作生活严格分离，还是工作生活一体化，哪一种方式会更加有利于企业的价值创造。同事之间要不要建立工作之外的友谊、爱情，甚至家庭关系？这种假设决定着企业员工之间的正式关系与非正式关系的多寡。倾向于分开的企业，员工之间的关系则大部分都是正式关系。倾向于融合的企业，员工之间的关系多属于非正式的关系。西方国家会倾向于分开多一些，工作时间就属于单位，业余时间属于私人，单位不得侵犯。东方国家则倾向于混合在一起，类似于日本国家有一种传统，一个人下班后一般不愿意直接回家，而是和同事泡酒馆，因为下班直接回家往往被认为是一种没出息的行为。

这七个假设跟前面五个常规的使命、愿景、价值观、精神、作风就构成了企业文化重塑最基本的内容。企业文化在重塑的时候大部分都落在这十二个点之内。