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3.三种培训方式
课堂互动式：研究表明，纯粹讲授式的培训，效果只有5%，而通过讨论、实践等的互动参与的形式，培训效果则高达50-90%。所以企业培训应充分运用讨论、实践等互动式培训方式，激励学员的学习热情，提高学员的学习兴趣。提高学习的成效。户外拓展式：目标的达成需要一个积极向上的团队精神。其中，户外拓展式培训是塑造团队精神，释放团队压力，营造团队氛围的最好方式之一。在户外拓展的轻松的氛围下，能增进团队成员的感情与信任，互相激励，以更积极的心态挑战新的目标。外部培训：目前，经销商的外训资源主要是主机厂提供的，自己就像一个等奶喝的孩子，主机厂给了就喝，不给也就算了。不过主机厂的培训资源毕竟有限，如果经销商自己又舍不得投入，势必会影响到员工的培训，进而影响到企业的经营能力的提升。因此，要在激烈市场中取得一席之地，经销商自己需要加大人才学习上的投入，积极引入外部培训，有针对性提高员工的能力。
6.以用为本，拓展人才地图的疆域
哲涛总听到业务部门抱怨人手不够，要求增加人员，但是企业拥有自有人才的成本是很高的，而且随着业务的波峰、波谷起伏，以及经济环境的不确定性变化，拥有自有人才会让企业背上“刚性成本”的包袱，缺少弹性与灵活的空间。这个问题一直盘旋在哲涛的脑海中挥之不去。有一天，哲涛在用滴滴打车的时候获得一个启发，共享经济的到来，各种各样的资源与服务共享化，成本骤然降低，但我们享受到的服务质量反而提升了。他进一步联想，在人才使用上，能不能也参考这种共享化的思路降低人工成本，同时确保不降低甚至提高人才价值产出，这样人才供应渠道就会更开阔、更多样化。于是，哲涛把这个作为一个议题，在公司经营管理例会上讨论，提出公司人才理念逐步从“以有为本”向“以用为本”的转变，开放性的积极用好外部人才、提升公司组织能力，同时从中长期的角度降低用工成本、降低拥有自有雇员的政策成本与风险。会上高层领导很支持这个想法，大家认为公司要的是这些人的知识、技能、经验，而不是他的人本身，把他捆绑或约束在企业组织之内。因为在组织内的人才，可能其价值并没有得到充分发挥。我们可以根据公司内不同业务的特点，逐步使用外部人才，拓展人才地图的疆域，使非雇员成为人力资源计划的一部分。同时，我们要跨越企业身份、国籍、地域、专业、资历等的限制，只强调谁能提供本企业所需要的服务和价值，谁能为我所用。这样，就需要组织不断走向开放，用工模式变得多样化、灵活化。同时，我们对外部人才地图的盘点也不仅仅局限在其他竞争企业的雇员，还进一步扩展到高校及科研单位、咨询服务公司、租赁公司及其他外部合作平台等，要对与公司业务相关的人才进行碎片化整合，将人才地图的疆域扩展到更大的范围。通过人才地图疆域的扩大，我们会发现庞大的非雇员群体，比如租赁人员、业务外包、顾问、实习生、自由职业者等。我们不要对人才供应的范围“画地为牢”，要考虑多元化、差异化的人才供应方式，不仅考虑人和企业的匹配、人和岗位的匹配，还要考虑人和用工形式的匹配，这才是劳动力的深度、多维匹配，要建立三线——“用工风险线、合规成本线、交易架构线”，实现企业与人才的多元化合作模式。公司经营管理例会之后，哲涛着手建立公司对这些人员使用的政策、流程与工具，他请不同的事业部制定自己的人才使用策略、管理流程。他特别强调，对于外部人才的使用，合规非常重要，要从端到端的流程视角看待与构建外部人才的使用管理流程，从需求提出、预算/编制管理、考核评估、入司、在岗管理（考勤、资产使用、IT系统、考核、激励、培训等）、离岗管理……根据劳动法，有些环节公司是不能参与的，而有些环节是可以参与的，要对此做出清晰的界定，并给业务主管提供详细的指导与赋能。
5.1主计划分解为车间的产出计划
根据产品制造周期的长短，企业会排1~13周的主计划。典型的主生产计划的格式如表5-1所示，在完成主生产计划，确定成品的交付数量和时间后，需要将主计划分解为车间计划，MRP的逻辑基于BOM和车间生产期量（提前期）排出各车间的产出计划。多数企业的主计划员会将成品3~13周的产品的入库日期设为周五/周六，在临近制造时将产品1~2周的产出日期均衡的分解到天。表5-1主生产计划单位：件　第1周第2周第3周第4周第……周第13周A1100100100100100100A2120801109013070A3801209011070130B1100150120180100100B2100508020100100C1604060407030C2406030603070从主计划生成、采购计划下达、供应商物料到厂至成品入库包含多个环节，涉及采购、仓库、质检（化验室）、生产车间、包装车间等部门。制造部门需要基于各执行部门的交付期量和产能采用倒推的方式排出每个执行部门的任务完成日期，管理的核心是交付周期和产能管理。其中，车间生产期量包括排队、设备调整、运行、等待时间。缩短生产周期是车间管理的核心内容。这里构建一个最简单的企业交付模型进行讨论，公司有A、B、C三种产品，其中A产品有3种包装，B产品有2种包装，C产品有2种包装。生产分为半成品制造和包装两个环节。公司的主生产计划模式：主计划员给出每周的入库数量，生产部门根据主计划的要求组织物料采购和生产。A产品由原材料1、2加工而成，B产品由原材料2、3加工而成，C产品由原材料1、3加工而成。生产分两个环节，半成品制造和包装。其中原材料和半成品入库都需要进行质检。从表5-2可以看到，第1周周末制订的主生产计划，要在第6周的周末才能完工入库。表5-2入库周期半成品制造的周期是7天，包装生产的周期是2天。原材料和半成品都需要进行检验，检验的周期是3天。仓库入库和发料的周期各是1天。​ 1——每周一次，生产计划部门给出成品滚动13周产出计划,其中第6周是锁定的。​ 2——物料计划与执行：每周周一早上，采购部门根据主生产计划的产品数量，分解物料需求计算出毛需求，结合安全库存设置，下达采购订单给供应商。​ 3——供应商交付与入库：供应商交付周期是7天，物料在第3周上半周交付，仓库在24小时内实物入库，​ 4、5——仓库送样品给化验室，化验室检验：化验室需要3天的时间进行检验。​ 6——原材料系统入库：仓库在化验室完成报告后，当天在系统入库。第4周半成品生产车间需要的物料会在第3周完成入库。​ 7——仓库发料：仓库根据车间的每日生产计划，提前一天发料给车间。​ 8、9——生产车间投料及产出：车间制造周期为8个工作日。​ 10——半成品送检：车间负责将样品送到化验室进行检验。​ 11、12——半成品检验：化验室的检验周期是3天。​ 13——半成品入库与发料：化验室完成检验后，仓库将半成品入库。仓库需要根据包装车间的需求提前一天发料给车间。​ 14——包装生产：包装车间生产周期较短，一般上午完成的产品下午入库，下午生产的产品转天上午入库。​ 15——成品入库：仓库要在24小时内将车间交付的成品实物和系统入库。
精益布局实施的必要性
图5-1是布局不规范引发的问题关联图。图5-1布局不规范引发的问题关联图DOitrightatthefirsttime，第一次就做对，体现了精益思维做事情的方式。在对工厂进行布局的时候，如果也有这种“第一次就做对”的精益思维的话，那么，相信工厂布局一定能够做好，做完美。在很多的企业里面，由于没有专业的IE人员或者布局规划人员，企业厂房或者车间布局规划都是老板一个人完成的。老板经常说的一句话就是：“公司里面没有一个人能够替我分担一些事情（布局规划）。”可见，企业老板是希望能够将布局规划（新厂房规划）这件事情交给能够替他分担任务的人（专业的人）来做的，但是往往缺乏这样的人才，所有，中小企业就会出现以下一些问题：（1）企业老板就是工厂规划专家（不行也得行，没人替你操心）；（2）厂房规划是设计院的事情（设计院会告诉我们哪里不能放什么）；（3）车间设备摆放位置，设备供应商会帮我们规划好的（买他设备，他就要帮我服务好）；（4）先把厂房建好，再考虑内部规划吧（没有实际厂房场地，怎么考虑规划）；（5）我们技术部门厉害，技术部会搞定布局（技术部会绘制CAD图纸）；（6）自己部门的设备、场地、区域自己负责规划（自己最清楚需要多大面积）。这些思考方式会引发企业在后续发展过程中出现一些病症，最终这些病症会表现在阻碍企业生产环节中。假如这些病症，我们在新厂房规划时就都考虑在内，第一次就做对，第一次就考虑比较全面，那么，会不会后续的一些问题会减少一些呢？精益厂房规划，必须遵循“最少的投入获得最大的产出”原则，遵循精益思想不断消除浪费的理念，按照价值流体现的规则，根据不同产品类别的运作模式设计厂房规划，旨在让每一点滴的投入都有意义，每一份的投入都尽可能地产生最大效益。精益厂房规划必须遵循包括标准操作流程、缩短交货期、质量标准、高生产能力利用标准及高资源利用标准五个基本原则。广义的精益厂房规划包含厂房位置选址和车间布局规划两个部分。在规划初期，重点要考虑的是普通建筑还是专用建筑，单层还是多层，单跨还是多跨，厂房形状和走向，窗户、地面、屋顶高度，中列柱和边列柱的柱距，柱顶高度等。对于制造型企业而言，厂区内生产车间是重要的组成部分。而车间的设备和设置一旦规划下来，其影响基本就是长期性的。如果等生产运行时才发现问题，再想调整就需耗费大量的财力、物力和人力。这也是为什么有些企业主明明知道自己工厂车间的布局不合理，但又不去改变的原因。因为他们知道，这一动少则几千元，多则几十万元。高效率的车间布局作为提高企业生产效率和效益的重要手段之一，也是精益生产思想中重要的部分。车间布局的实质就是将制造资源(包括人、机、料)在空间上进行密切有机的结合，时间上适当连接，减少物料搬运工作量，减少自制零件和外购件的损坏，节省费用。在布局设计的过程中考虑物流因素，不仅能降低其过程中的运输成本，还能加快生产流程，最终达到提高生产能力和降低企业生产成本的目的。精益工厂布局能够做到生产车间各单位的使用面积最大化，消除不必要的作业，优化作业之间的关系。例如把关系紧密的作业单位尽可能地安排在一起，这是提高企业生产率和降低能耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短生产周期，空间上减少占地，物料上减少停留，才能减少投入，降低运行费用。在布局设计时，要充分利用空间，合理预留发展空间，才能避免不必要的改建与扩建。精益工厂布局已经成为企业未来发展的重要战略布局。精益厂房规划要做到规划先行、合理配置、科学规划，使厂房规划产生超越预期的效益。“第一次就做对”可以避免以下工厂规划中出现的疑难杂症，为企业老板减少服用止痛药的次数。（1）第一次就做对，需要考虑厂房建筑。厂房建筑是工厂规划中影响最大的一个因素。很多企业都是先建设后规划导致出现问题，自食其果，后悔当初没有考虑周全。（2）第一次就做对，企业人员需要具有“工厂精益规划意识”。很多企业老板自有一套，认为自己做企业很多年，没有谁比自己更了解自己的工厂，便没有让更专业的人做工厂规划，从而导致后续很多问题的出现。（3）企业人员缺乏精益管理知识内容，没有精益思维的工厂规划就是在做“田”字格。精益生产是工厂布局规划的根本所在，工厂精益规划需要以精益理念做支撑。（4）“田”字格布局方式未考虑工艺流程，只是按照自己的一亩三分地布局。我的区域我说了算，你的区域我也不管，没有全局的精益思维方式。（5）生产设备尺寸决定摆放位置。企业人员往往受到设备尺寸大小的限制，对于一些非标准设备也未进行考虑，导致比较被动。（6）精益工厂规划最重要的一个方面就是物流规划，而企业人员往往不具备这个全局物流能力。（7）第一次就做对，能够为企业建立良好的生活配套设施，让企业花最少的钱做到人性化的规划。（8）第一次就做对，能够避免办公室的风格就是老板的风格的缺陷，能够考虑的更加全面具体。
Tips：边记录边投影
在会议议程结束后，记录人可以上台，将会议记录展示给与会人员，并征求参会者对此的意见，这是对会议成果的再次确认，这种会议简报模式对会议效率有很大提升作用。如果在会议的过程中，记录人适时地将所记录的内容直接投影在屏幕上会怎样呢？如果是专题讨论会或者决策讨论会，以上动作会让与会者对会议主题和参会者的发言有更清晰地认知，有利于进一步的讨论。无疑，这是提升与会人员认知的好方法。具体投影的时机可以是议题讨论到了尾声，下一步决策或者行动基本上成型的时候。
　　三、族类学的方法
对感应与亲和以及其所体现的生命对话原则的挖掘和揭示，使我们有必要对长期以来学界中一种老生常谈的现代主义观点给予重新的审视和检讨。这种观点坚持，身国合一必然导致政治上的人身依附，家国合一则必然通向政治上的帝王的家天下，也即在一种以身家为基础的社会政治形态里，皇帝必然是家长，大臣必然是家奴，而百姓必然是家的奴婢，从而一种身体政治将不可避免地与专制主义政治互为表里，而以一种血统论方式极大地抬升君主个人在政治生活中的至高无上的威权地位。显然，这一观点由于中国长期的专制政治统治的史实而得到普遍的认可，并且由于唯理论者黑格尔所谓东方只有一个人的自由，东方社会乃为绝对专制主义社会这一结论而变得更为不容置喙。　　然而，中国古代的感应与亲和以及其体现的生命对话原则之内在机理却为我们表明，实际上，真正的身国合一、家国合一与其说是与一种“同”的原则为伍，不如说是与一种“和”的原则有关。而这种“和”以其差异的同一，并非通向政治上君主专制的大一统，而是通向政治上君臣之间的相互对应，分权与集权之间的有机平衡，个体与群体之间的和而不同。其道理恰如在一个真正和睦相亲的家庭里，家长的存在并不影响着每一个家庭成员葆有其自身的独立性，所谓的“家族相似”并不意味着家庭成员之间性格和行为上完全的雷同。　　因此，正如中国古代社会的史实所昭揭出的那样，中国早期的宗法分封制政治形态与后世的帝制专制政治形态虽有某种前后宗承关系，其间深刻的区别却不容不辨。如果说后者更多体现了一种君主大权独揽的大一统的话，那么前者则与之不同，其更多体现的是权责的对应，君主与臣属的互动，还有中央与地方的共存共荣。舍此我们难以理解为什么中国历史上有尹伊放逐太甲，周公辅佐成王，以及为梁启超所发明的周代贵族共和之传说。舍此我们就难以理解为什么孟子可以提出同姓之卿谏君不听则可易位，荀子可以提出所谓的“从道不从君”，以及所谓的“君臣以义合”。凡此种种，都为我们表明了中国历史上确乎存在过一依稀可辨的“前专制”和“准共和”的时代。就其主导倾向而言，这一时代政治上所宗奉的并非是大一统的“同”的原则，而是差异之同一的“和”的原则。否则的话，《中庸》提出所谓的“道并行而不悖，万物并育而不相害”就会失去历史的依据成为无稽之谈，就不可能被笃信“经史合一”原则的中国古人将其大树特树地载入中国之经典。　　从中可看到一种中国古代特有的政治学方法论，也即一种可称为所谓的“族类学的方法”的推出。这种族类学之族类并非是那种个体简单相加总合的族类，而是那种基于男女夫妇的结合而作为不断放大的家族和无限的生命共同体的族类。同时，对这种族类的理解，决定了这种所谓的族类学的原则既非为那种彻底无视整体的个体论的原则，也并非为那种完全泯灭个体的整体论原则，而是个体与群体和合的协同论的原则；与之相应，对这种族类的理解，也决定了这种族类学的学理既不同于西方的工具性的认知理性之理，又不同于西方的伦理性的交往理性之理，而是一种身体性的族类理性之理。这不啻意味着，该理之运行、该理之推演不是服从于合理性的计算和协商，而是一如古人所谓“同类相从，同声相应，固天之理也”（《庄子·渔父》）所指，另辟蹊径地通过族类的类似、类比、类推这些类化活动而得以体现。　　无疑，诚如笔者在中国古代家系学的研究中所指出的那样，这种“族类理性”或“族类方法”乃成为中国古人通达真理的不二法门和真正途径。如《易经》提出“君子以类族辨物”（《同人·大象传》），如《诗经》提出“惟其有之，是以似之”（《诗经·小雅·裳裳者华》），如荀子提出“知则明通而类”（《荀子·不苟》），再如司马迁提出“形理如类有可类。或未形而未类，或同形而同类，类而可班，类而可识”（《史记卷二十五·律书第三》）。由此就导致了为中国古人所特有的一种中国式的“拟似科学”（analogicalscience）或“拟似思维”（analogicalthinking）的推出。而这种“拟似科学”或“拟似思维”，在新儒学学者唐君毅那里，被解读为作为两种事物互不相害而兼成之之心，也即其所渭“道心——类统心”；在日本汉学家汤浅泰雄那里，则被解读为心依“同时发生”原则而运作的身心未分之心，也即一种荣格式的所谓“类心”（psychoid）。无论这些解读对这种“拟似科学”或“拟似思维”的理解是如何的不同，它们实际上都不否认人类的一种“同类相通”之心的存在，它们实际上都表明了一旦切入身体及身体的家族相似性，一种中国式的“拟似科学”或“拟似思维”正日渐得到学界的认可和认同。　　我们看到，这种“拟似科学”或“拟似思维”，除了广泛被运用于中国古代的医学、诗学，以及占星术、占风术和望气术等领域外，还被作为一种普遍致思形式推及到社会的政治领域，而由一种“拟似科学”走向了一种我们所谓的“拟似政治”。概而言之，这种所谓的“拟似政治”，也即一种借助于一种族类的类似、类比、类推活动，把我与家人的亲亲之情、骨肉之爱由己推人。由家推向整个国家天下的族类化活动，其不过孔子所谓的“能近取譬”之“仁之方”在社会政治领域中的泛化和运用。这种“模似政治”的内容尤为孟子所深切著明地发明。此即孟子在见齐宣王时，就其见牛“即不忍其觳觫”，而举一反三地导出的一种所谓“举斯心加诸彼”、所谓“推恩”的政治学之普遍方法论：　　老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼。天下可运干掌。《诗》云：“刑于寡妻，至于兄弟，以御干家邦。”言举斯心加诸彼而已。故推恩足以保四海，不推恩无以保妻子。古人所以大过人者，无他焉，善推其所为而已矣。今思足以及禽兽，而功不至于百姓者，独何与?（《孟子·梁惠王上》）　　在这里，既没有那种为西方政治哲学所玄思的高深的认识哲理，也没有那种为西方政治科学所制定出的严密的行为程序，有的口、是“无思无为”的并深植于每一个人身体、近乎生物本能的对于其生命同类的侧隐之心，也即一种“他人有心，予忖度之”、“人心己心一如也”的族类的类化之心。作为一种“一以贯之”的所谓“恕道”，其虽然无思但却可以深契情理，其虽然无为但却能够不令而行，它使一种族类化的身体感觉（feeling）被置于人类政治生活的中心，使这种感觉不仅成为理论家，而且还付诸实践而成为政治家。只要我们“善推其所为”地发扬并调动这一感觉，我们就可以在政治领域里举重若轻，我们就可以在政治事务上做到古人所说的“不动而化，不言而信，无为而成”。故通过孟子的论述，我们实际上看到了一种不无古典又不无原生态的人类政治学的方法论，从中不仅体现出了一种后现代主义政治学所吁求的“祛政治化”，而且还为中国古老的“无为而治”主张奠定了坚实的方法论基础，并使迷恋于严刑峻法的法家学说在中国历史上始终难以扶为治道之正统。　　一旦我们把中国古代的政治学定位于一种“拟似的政治学”，该政治学的又一独特形态——“示范政治学”也就随之顺理成章地成为政治学的小证自明之理。也就是说，正如中国古人坚持政治组织的运行依赖于一种类化之心的推演一样，其亦坚持“以教道民，必躬亲之”（《吕氏春秋·孟春纪》），政治权威的确立与一种类化之身的垂范须臾不可分离。此即古人所谓的“修身正人”和“政者正也”学说的推出：　　子路问君子。子曰：“修己以敬。”曰：“如斯而已乎?”曰：“修已以安人。”曰：“如斯而已乎?”曰：“修己以安百姓。修己以安百姓，尧舜其犹病诸。”（《论语·宪问》）　　季康子问政于孔子。孔子对曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”（《论语·颜渊》）　　子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”（《论语·子路》）　　君仁，莫不仁；君义，莫不义；君正，莫不正。一正君而国定矣。（《孟子·离娄下》）　　在这里，对于古人来说，人类政治的权威既非来自冥冥之中上天的神意，也非来自现存社会的一成不变的铁律，而是来自体现在每一位政治家身上的生动的示例，生动的范型，即“刑于寡妻”之所谓的“刑”（型）。正是通过这种示例和范型，使族类政治共同体中每一成员为自己找到可以效尤的“家族相似”的榜样，使其在行为上有法可依，有章可循，并最终使《中庸》所谓的“上老老而民兴孝，上长而民兴弟，上恤孤而民不倍”这一政治的“絜矩之道”得以推行。故在中国古代政治学里，正如其治道已消解于身道中一样，其社会政治制度亦拟人化、偶像化为政治家的身体形象，政治家的身体形象已不啻成为社会政治制度之真正的象征。或易言之，对于中国占人来说，不是“以法为则”，而是“以身为则”实际上成为实现其治道的根本途径，成为其政治学之所以为中国式政治学、其政治学之所以区别于西方政治学的最本质的特征。　　值得注意的是，正如古人心目中的族类乃为一种永远开放的族类一样，其基于“家族相似”的示范政治亦并非是始终自我封闭的，而是为社会的每一个成员提供了政治表现的机遇。明乎此，我们就不难理解为什么中国古人在提出“亲亲”连同“长长”的政治学原则的同时，亦对“贤贤”的政治学原则同样地膜拜顶礼，而把所谓的“举贤才”视为人类政治活动中一极其重要的内容和使命。故在《论语》中我们看到，“哀公问曰：‘何为民服?’孔子对曰：‘举直错诸枉则民服，举枉错诸直则民不服”’（《论语·为政》），义“樊迟问仁。子曰：‘爱人。’问知。子曰：‘知人。’樊迟未达。子曰：‘举直错诸枉，能使枉者直。’樊迟退，见子夏曰：‘乡也吾见夫子而问知，子曰：举直错诸枉，能使枉者直，何谓也?’子夏曰：‘富哉言乎!舜有天下，选于众，举皋陶，不仁者远矣。汤有天下，选于众，举伊尹，不仁者远矣’”（《论语·颜渊》）。因此，对于古人来说，一个人如果能够对其同类富有恻隐之心，成为一个真正有道德的人（也即所谓的“直者”），无论其社会身份的贵贱他都可以成为示范政治的标本，而以身为则地投身于族类共同体的政治活动里，为该共同体的建设尽其绵薄之力。故一种真正的示范政治乃是一种开放的政治，它为社会的每一个贤人投身政治开辟了途径。或易言之，道德化的举贤政治之所以可能，恰恰在于“大唯善，故能举其类”（《左传·襄公三年》），也即在于该政治的道德伦理原则与族类共同体的家族相似原则之间具有根本的同构性。正是这种同构性，不仅使中国古代政治以其突出的“身份政治”特色迥异于西方的祛身化的政治，而且也使其在强调“亲亲”连同“长长”原则的同时，坚持“内举不避亲，外举不避仇”，同样不失西方政治学所强调的人与人之间的平等。　　这一切，最终导致了中国古代特有的“圣贤政治”的推出。这种“圣贤政治”坚持所谓的“祖述尧舜，宪章文武”，坚持所谓的举贤人而远小人，认为“明君贤相”可以使我们国泰民安，而“昏君佞臣”则能够使我们丧失政权。无疑，这种“圣贤政治”也即一种典型的人格化的政治。这种人格化的政治强调“有乱君，无乱国；有治人，无治法。……故法不能独立，类不能自行；得其人则存，失其人则亡”（《荀子·君道》），强调“故械数者，治之流也，非治之原也。君子者，治之原也”（同上），其把社会的治理更多地不足寄希望于作为“治法”的“械数”，而是寄希望于作为“治人”的“君子”；其更为看重的不是政治的制度法则的建立，而是看重的是所谓的“类不能自行”，是政治领导人自身身先垂范的作用，也即政治领导者自身的人格魅力和身体形象所具有的感召力和凝聚性。显然，它是一种有别于“制度决定论”的“榜样决定论”的政治学说。从中产生了古人所谓“治乱之机，转于君子、小人之进退；进退之机，握于人君一心之敬肆”（孙文定《三习一弊疏》），所谓“格君心之非”、“知所以修身，则知所以治人”诸如此类的观点，还有古人的极其注重修史和“以史为鉴”的政治思想和理念。对于古代的政治领导者来说，历史生动的史实作为我们的行为图示，一如文学中的“典型”和医学中的“诊例”，规定了其政治行为的规范和取舍，以及其如何塑造自己的身体形象。而与历史人物褒贬相关的中国古代谥号制度。则使其国家领导者在“闻其谥而知其行”（《史记卷二十四·乐书第二》）的同时，不能不反躬自问地警醒和鞭策自身，觉悟到师法明君贤相可以使自己名垂千古，而步昏君佞臣的后尘则会使自己“尔曹身败名俱裂”，永远地钉在历史的耻辱柱上。　　无论这种“榜样政治学”与今天的“制度政治学”的思想是如何的格格不人，也无论在现代法治社会中鼓吹“榜样的力量”是多么的不合时宜，它却以其深刻的意义内涵依然不失为今天人类可资借鉴的重要的政治学资源。这种深刻的意义内涵不仅体现为它乃是对基于族类学原则的一种原生态的政治学方法的回归，而且还体现为它同时也代表了对一种业已“无人称”、“祛身化”的现代主义政治学方法的批判。因此，耐人寻思的是，当其在现代主义的冲击下已开始在中国学者的视域淡出之际，这一古老的政治学方法却在当今西方管理学家、政治学家那里找到了自己的知己。例如，西方现代著名学者杜拉克在1985年为《有效的管理者》一书作序时指出，一般的管理学著作都讲的是如何管理别人，本书则讲如何有效管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为一个好的管理者。不能管好自己的人实际上不可能管好别人的，故管理就是“树立榜样”。再参以当代所谓“形象政治学”的理论的兴起，这一切都为我们表明了，今天的人类的社会管理和社会政治理论，在出现一种从“他律”向“自律”、从“为人之学”到“为己之学”转向的同时，已经从一种身体的自已而非心体的自己的出发，开始把社会组织视为与社会组织者息息相关的生命共同体，开始意识到社会组织者的行为举止、一言一行都牵一发动全局地与社会组织须臾不可离，开始意识到其身体力行的榜样实际上代表了真正的管理与治理之理。或换言之，今天的人们已开始意识到，正如孔子“无为而治者，其舜也与!夫何为哉?恭己正南面而已矣”（《论语·卫灵公》）这一古训所指示的那样，“号令未出而天下皆延颈举踵”这一圣人的“无为而治”，并非高深莫测而是如此的平实简易，以至于它就反求诸身地体现在我们每一个社会组织者所谓的“恭己正南面”里。
5如果只有一条，选人的标准是什么
如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚韧不拔，有责任心的人有成就导向。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？如果我们只允许有一条标准，这条标准应该是什么？我相信，这唯一的标准应该是责任心。我们易中公司曾经准备招聘一个产品经理。很幸运，我们找到了一个看上去十分合格的人选：无论从学历、经验、对将要做的事情的理解和兴趣等方面，他都似乎完美无缺。我们准备好了合同，等他来签字。但在此之后发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作。在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次开会的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。也许我们冤枉了一个很有能力的人。但我还是觉得不和他合作是一个正确的决定。责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。美国管理学教授罗宾斯在《管人的真理》一书中写道：在选人的过程中，你如果有疑虑的话(你不知道选谁更好的话)，就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是，一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一和业绩有关的个性特征是，一个人是否有责任心。心理学家发现，让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面：有责任心的人工作认真；有责任心的人细致；有责任心的人擅长计划；有责任心的人有组织性；有责任心的人工作努力；有责任心的人坚韧不拔；有责任心的人有成就导向。很多的时候，我们并不幸运，因为我们无法挑选我们的下属。这时我们的问题往往是，如果下属没有责任心，我们可以培养吗？我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难(并非不可能，但我们做管理的人通常没有那么大的精力做这件事情)。需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法)，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。因此，我相信，许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇)没有责任心的人。宋博士用人微博：◎老板顾问：负面情绪远比正面情绪还要深植人心。辞退有负面思维的员工，招聘时只招有正面思维的员工。◎老板顾问：某老板因为开会迟到被罚，他立即让人把罚款通告贴到宣传栏，让全员知道。企业要培养正视错误、承认错误的良好风气，老板要身先士卒。
（六）第七次课程：产品上市管理
产品上市是实现产品价值的关键环节，若产品上市准备不足，即使产品本身优秀，也可能错失市场机会。本次课程主要面向ToB业务，若学员有ToC业务需求，也会简要介绍华为的集成营销服务（IPMS）流程。课程重点讲解以下内容： 上市材料同步准备：上市材料的准备需要与研发工作同步进行，避免准备过早导致材料与最终产品不符（白做），或准备过晚错过产品上市最佳时机。课程会明确需要准备的营销材料类型（如华为常用的“主打胶片”）和工具，讲解每种材料的具体要求和撰写方法，确保上市材料能有效支撑产品推广。营销计划制定：指导学员制定详细的产品上市营销计划，包括确定上市区域、选择合适的上市时间、策划营销活动（如产品发布会、客户推介会等），确保产品上市后能够快速打开市场，实现“上市即上量”的目标。
第四节整合行业，组织联盟合伙如何设计股权？
案例1：几家公司想共同组建一个联盟，一块搭建平台，去做一件各自都受益的事情。如果说单独做一个商协会组织，也可以，但是无法形成利益共同体，不方便开展和商业有关的动作，所以他们必须共同成立一个公司来运作，但是对于股东怎么进来，股权怎么分配不是太清楚，因为这些股东主体都是公司。案例2：:一家汽配行业的老板，他们也在做整合行业的事情，这种整合是一种规范，也是一种颠覆，让优秀的企业更优秀，为客户提供更优质的产品和服务。慢慢地会逐步形成一种行业中的巨头，也符合国家正在提倡的产业基金，形成一种呼应和趋势。那么这样的组织形态应该如何进行股权架构的搭建，又该如何去运营？案例3：这是一个失败的案例。某餐饮集团，旗下的几十家供应商，由关键几个人共同发起，准备成立一个联盟，做蔬菜净加工行业。依托×集团，针对×集团的所有连锁店或行业其他餐饮店进行半成品菜品的输出。本来是一件特别好的事情，有利于行业的整合，同时也能减少餐饮店的部分人工成本。后来考虑到联盟不能公司化，无法做出行业的标准，大家也不能共同出钱出力，所以想到了成立公司。请我去给他们讲了一次股权的基础内容，我也针对性地提出了相关的建议，年前并没有执行。年后他们再联系我时，公司已经注册，十几个人，股权基本平分，业务一直没有开展。大股东是×集团的采购经理，并不具备运营才能和时间，愿意为此付出的人又觉得股权不合适，而且很多参股的人是不适合参与经营管理的，也不一定能提供资源，他们的参与只是害怕因此失去一次机会。想外聘总经理进行管理，十几个股东都想提提自己的想法，问我怎么办，我给他们提了一些建议，但是因为没有一个人能完全说了算，大家都有各自的想法，结果就没有结果了。因为这十几个股东原本就有自己的公司，到现在为止，这件事情还是没有进展，大家仍是各忙各的。本来挺好的一件事情，结果因为股权没分好、合作没谈好、分工不明确、规则没定好，只是出钱、股权差不多就注册公司了，好事也变麻烦事了。相对于普通的几个自然人股东合伙，这样的合作模式较为复杂一点，因为大家都是企业法人，而且每个公司背后都有一定的资源，怎么才能组成有力的团队，形成蝴蝶效应，达到一个好的结果呢？在这件事情上，存在两大问题：一是股权怎么分，二是企业怎么管。​ 明确谁是这个项目的主要负责人，这个人的主要工作职责是什么？对这个组织层面承担什么责任，能给这个项目提供什么支持？先把这个人选出来。或者是一个大家都信服的机构为主导，作为发起人（单位）。由负责人（单位的老板）牵头，带领大家制定对应的规则，按照参与人的人头进行规则的表决，在带头人的引导下，大家共同参与规则的建设。
第31法降物料成本法——物料成本的降低
在前面一些案例中，关于物料成本、辅料成本的管理有所涉及，可以针对物料成本、辅料成本案例进行集中阅读，下面的案例讲述如何在工序中控制物料损耗。【案例47】工序控制降低物料损耗某公司是一家以基本金属为主要材料的企业，金属材料价格随市场波动较大。该公司财务部采用对实际使用材料金额进行汇总，与标准成本材料金额(包含材料损耗)做比较的方法来计算物料成本。查证财务报表分析得知：2006年3月-11月，该企业共使用材料费用31887万元，标准成本材料费用为31421万元，材料成本超出标准损耗466万元，平均每月材料成本超出标准损耗51.78万元。2007年1月-12月，该企业共使用材料费用47772万元，标准成本材料费用为47201万元，材料成本超出标准损耗571万元，平均每月材料成本超出标准损耗47.58万元。2008年1月-12月，该企业共使用材料费用为55260万元，标准成本材料费用为54545万元，材料成本超出标准损耗715万元，平均每月材料成本超出标准损耗59.58万元。以上近3年的数据显示，该公司材料成本超出标准损耗3年共计1752万元。也就是说，该公司在近3年共损失可控净利润近1752万元，近3年每月平均损失53.09万元。2009年1月，笔者主导该公司的经营变革。在调研阶段，从财务部提供的成本数据中“挖掘”到了上述问题。财务部经理反映，公司一直提出对物料损耗率做考核，节约有奖超耗有罚，实际并没有运行，只是统计出数据拿来看，由于每月都超出损耗，没有办法与收入挂钩。生产副总反映，财务部制定的考核方案主要内容基本合理，少部分内容属于“闭门造车”，脱离了生产实际情况，针对这个问题沟通过多次，财务部仍然“一意孤行”，目前是两套标准，财务部按一套标准核算损耗，生产各部按另一套标准统计损耗。在财务部的分析中，仅生产三部每月的半成品物料损耗率就高达2.72%，折算金额约为30万元，占了每月公司总物料损耗金额的一半。生产三部由于工艺原因，这些超耗的材料都无法二次回收，只能选择报废。财务经理称，生产三部的生产管理干部抵触情绪较大，认为财务部制定的考核方案过于苛刻，于是在2008年年初自行制定了考核方案，结果1年下来，半成品报废率越来越高，物料超出标准损耗的金额也变得越来越大。带着这些问题，笔者找到了生产三部经理和财务部经理。翻阅双方提供的原始记录及统计数据，把问题基本弄清楚了，财务部按物料超出损耗金额推算出的物料损耗率，生产三部用半成品报废数量来计算物料损耗率。生产三部不明白财务部的数据是如何计算出来的，而财务部也不认可生产三部按报废数量的算法。向其他生产经理了解，生产各部不同程度上都存在这个问题。问题找到了，首先解决的是生产三部的报废问题。笔者要求生产三部依据技术部提供的损耗率标准，按报废数量及产品统计到每一道工序、每一个班组，看是哪些工序、哪些班组超出损耗，在统计损耗的同时分析出损耗产生的主要原因，班组长先做原因分析，车间主任审核，生产经理最终确认。一周统计下来，发现了不少问题：1.​ 有的工序是供应商来料存在问题产生的超耗。2.​ 有的工序是前工序的不良流入产生的超耗。3.​ 有的班组是没有按工艺作业产生的超耗。4.​ 有的班组是机器设备、模具存在故障产生的超耗。5.​ 有的班组是作业人员不认真操作产生的超耗。6.​ 针对这些问题，分别制定解决办法：7.​ 针对供应商来料问题，生产三部与品管部共同制定批量退货标准，工序组长有权提出批退。8.​ 针对前工序不良流入问题，后工序组长有权拒收。9.​ 针对工艺问题，请技术部做培训讲解。10.​ 针对机器设备、模具故障，由生产三部组织设备部、技术部对这些问题进行维修或改造。11.​ 针对生产管理问题，生产三部内部进行解决。经过1个月的改善，生产三部整体超耗率下降了0.29%，折合金额约15万元。在上述工作的基础上，笔者要求生产三部经理制定每一道工序、每一个班组的超耗目标，班组之间展开评比，对优胜班组进行表彰、奖励。同时要求财务部将现有半成品按单价分为A、B、C三类，书面告知车间管理人员，让他们在日常管理中特别关注价值较高、价值较大的物料损耗。在这些动作落实以后，将物料超耗列入各班组的考核，责任到人，找到每一次物料超耗的每一个责任人，既做到责任彻底分清，也做到人人头上有指标。在这些动作执行的同时，也特别提醒品管部严格监督生产过程，车间在降低物料损耗的同时，一定要确保产品生产质量，不能为了节约产生“偷工减料”现象，节约不能以降低产品质量为代价，必须控制在工艺标准范围内。经过两个多月的运行，生产三部的物料超耗率降低到了目标值以内。在实施的第3个月，实现物料节约26849元。企业方总经理看到这个数据表示“不可能”，生产三部一直都是物料超耗的“重灾区”，达标都有困难还会产生节约？要求财务部重新核算，财务部经理亲自到生产三部进行再次核算，核算结果与汇报数据一致。在生产三部物料超耗受到控制以后，咨询团队指导企业方管理人员把上述动作推行到了其他生产各部。经过1年的努力，5个生产部物料损耗率控制目标全部达标，没有再出现物料超耗现象，当年减少物料超耗损失600万元以上。在讲完物料成本的降低后，该关注一下人工成本的降低了，请继续阅读下一个方法。
第一节 最好的学生——日本
德鲁克与日本很早就结下了深厚的缘分。1934年，德鲁克在伦敦工作时，通过一个偶然的机会接触到了日本艺术。他惊讶地发现，日本艺术与西方艺术大异其趣。从此以后，日本艺术成为德鲁克的一项业余爱好，他花费相当大的精力来研究日本的文化和艺术，在这一领域达到了很高造诣。德鲁克还给学生开日本艺术讲座，并为日本艺术博物馆提供管理方面的免费咨询。以此为契机，德鲁克对日本的传统文化和管理模式产生了浓厚的兴趣256。在研究日本的过程中，德鲁克对文化传统对管理的影响有了更为深刻的认识。日本企业界给了他机会，使他获得了一个与欧美企业迥然不同的研究对象，并得以将研究推进到一个新的更为广阔的层次，所以德鲁克特别强调日本经验，并乐此不疲地将日本经验介绍给美国企业257。　　在IBM等少数美国企业开始实践德鲁克在《公司的概念》（1946）中提出的工厂社区理论时，日本企业已经决定将他的思想推而广之。从1950—1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一趟日本，给日本企业的经理们举办研讨会。他曾经不无遗憾地谈到，在美国企业对他的思想仅仅停留在纸上谈兵的时候，日本企业已经开始付诸实施了。　　《公司的概念》一书在1946年出版之后不久就被翻译成日文，日本企业很快对《公司的概念》的所表达的思想表现了极大的兴趣。他们将德鲁克关于工厂社区的理念与自身文化传统相结合，创造出以终身雇佣和年功序列制度为特色的“企业社会”。这种企业制度极大缓解了其他发达国家曾经感到最为棘手的劳资关系问题，为日本经济起飞创造了较为有利的和谐社会环境。1954年《管理的实践》在美国出版，1956年就被翻译为日文。《管理的实践》对日本企业产生了多方面的影响，其中最重要的就是使日本企业的决策者认识到必须要明确“事业的目标”258。德鲁克指出，以追求利润为企业目标的理论必须抛弃，他明确指出新的目标应该是：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现及培养、工人的表现和态度、对社会的责任。这八大目标中，“对社会的责任”这个美国企业界颇有争议的理念却获得日本企业的共鸣。日本人接纳了德鲁克这个超前的理念，在这一原则基础上结合日本文化的特点，确立了独具特色的人事管理政策。依靠以终身雇佣、年资序列和企业内工会为基本特征的人事管理体系，日本人缓和了早期劳资对立的局面，在企业和员工之间建立起相互信任的长期关系。威廉·大内后来称这种关系为“微妙的默契”。日本企业由于这种良好的劳资关系而保持了较低的工资水平，使企业维持了较高的利润率和投资水平，增强了日本企业在国际市场上的竞争力。日本企业还接受了德鲁克的营销思想，并在实践中创造性地采取了逆向成本核算法。日本企业根据市场价格和维持一定投资水平所必须的利润率倒算出成本上限，通过严格的内部管理消化了成本压力。这一做法在20世纪70年代石油危机时期帮助日本企业消化掉了油价上涨带来的成本压力，维护了日本企业在国际市场上的竞争地位。德鲁克的管理理念中，“知识即企业”这一论断也得到日本人的赞赏。《管理的实践》对日本企业产生了种种影响，其中最重要的就是使日本企业认识到“顾客即企业，知识即企业”，以及企业的成功取决于是否有明确的“事业目标”。　　德鲁克对日本管理的成功并不感到惊奇，他为人类在工业时代找到另一条成功之路而感到由衷的欣慰。日本经验使德鲁克更加坚信，管理不可能是一门与价值无关的科学（ValueFreeScience），而是一种具有社会功能的人文艺术。它深深地植根于文化、社会和传统，植根于价值观、风俗和信仰，植根于政治体制之中。　　德鲁克在《公司的概念》中曾经试图要证明，自由企业制度是美国企业唯一的出路。但他始终强调，这并不意味着强迫别的社会也接受这一制度。日本的经验使他确信，由于文化的多元化，管理一定是多元化的（Polycentric），而不只是美国式的。任何组织的管理必须尽可能利用一个社会的传统价值观和信仰，用得越多越容易成功。
5.HRD要参与高端人才的寻源与融入
每年TD集团都会制定高端人才招聘计划，并且给每个事业部制定计划，这是在各事业部根据未来事业部业务战略发展的基础上，各部门上报然后公司审核后确定的。目的是为了引进高端人才补充公司的能力短板，特别是引进行业明白人，在一些新的领域引领公司开拓新的业务领域，打开“人才金字塔”的顶端，引进先进的业界思想、专业人才，更新公司的商业思想与商业模式。公司内专门成立了高端人才招聘的项目组，分布在总部各关键部门及各事业部。其中，哲涛是组长，每年哲涛要向CEO专项汇报高端人才招聘的工作。但是经过一段时间的实践，哲涛发现高端招聘中还存在不少问题，效果不明显，他也存在一定的困惑。最近，哲涛与招聘COE菲菲一起向CEO李健汇报高端人才的招聘进展情况，李健问了哲涛是怎样对高端人才招聘进行管理的。哲涛说：“把任务发给各事业部的招聘HR，由他们进行招聘落实，虽然集团每个月都通报招聘进展，并且召开例会进行推动，但进展不理想。”“这项工作你只是落到了事业部招聘HR头上?”李健带有一点点责备的语气，“那说明公司对高端人才招聘的工作重视不够。”李健停顿了片刻：“我认为事业部一把手首先要承担起高端人才招聘的责任，并且实际参与到这项工作中。一把手重视和参与是高端人才引进目标得以完成的保证。”哲涛深以为然，点点头表示赞同李健的观点，没想到李健指着他说：“你作为集团HRD也要承担起相应的责任，要亲自参与一两个高端人才的寻源、面试过程。不仅是你，每个事业部的总经理也要承担这样的责任，你们以后开例会时，先要看你们在高端人才招聘中完成了哪些工作。“你们不仅要参与高端人才的招聘，还要跟进这些高端人才进入企业后的组织融入工作，点对点的跟进，定时和自己对口的已入职高端人才聊天，看看他们的适应情况，有没有需要帮助的地方。HRD和事业部总经理亲自关心，这样他们就会有归属感，也会感到公司对他们的重视。”李健端起茶杯喝了几口茶，清了清嗓子，似乎也让哲涛消化一下他的话：“我对HRD和事业部总经理的要求是不能仅仅当教练，还要自己亲自下场当一当运动员，这样你才会有感觉，才能号召和鼓动其他人参与进来。HRD和事业部总经理要有身先士卒的精神。“你们下面不是有很多HRBP吗？这些HRBP也要直接参与中高端人才的寻源、面试与组织融入。要求你做到的，也同样要求HRBP去做，这样才能上下同欲，才能赢得胜利。”哲涛说：“是啊，HRBP相当于我们的触角，相当于我们在一线的抓手，我们想做的事情一定要能在一线找得到落地的组织或角色。”李健接过话头：“你还要考虑如何落地的问题。”哲涛在此想法上进一步延伸：“我想到一个方法，建立一个HRBP参与高端人才招聘与融入工作的‘勾勾表’，就是在不同环节要完成哪些关键动作，比如与业务主管沟通岗位需求、制定职位说明书、与招聘岗位相关的人员沟通岗位的胜任能力要求、招聘实施与进度监控、推动Offer方案的确定、新员工入职准备、组织新员工与主管沟通、阶段性了解新员工适应岗位情况等，HRBP要重点把高端人才的端到端招聘与融入工作做到位。”李健边听边点头：“这个‘勾勾表’要和一线的HRBP充分讨论，确保可执行、可衡量，能真正对高端人才的招聘与融入工作有实效。HRBP要做好定位，在高端人才招聘阶段，HRBP是推进器，而在高端人才的融入阶段，HRBP是润滑剂。”
  
    
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