在前面一些案例中，关于物料成本、辅料成本的管理有所涉及，可以针对物料成本、辅料成本案例进行集中阅读，下面的案例讲述如何在工序中控制物料损耗。

【案例47】工序控制降低物料损耗

某公司是一家以基本金属为主要材料的企业，金属材料价格随市场波动较大。该公司财务部采用对实际使用材料金额进行汇总，与标准成本材料金额(包含材料损耗)做比较的方法来计算物料成本。

查证财务报表分析得知：

2006年3月-11月，该企业共使用材料费用31887万元，标准成本材料费用为31421万元，材料成本超出标准损耗466万元，平均每月材料成本超出标准损耗51.78万元。

2007年1月-12月，该企业共使用材料费用47772万元，标准成本材料费用为47201万元，材料成本超出标准损耗571万元，平均每月材料成本超出标准损耗47.58万元。

2008年1月-12月，该企业共使用材料费用为55260万元，标准成本材料费用为54545万元，材料成本超出标准损耗715万元，平均每月材料成本超出标准损耗59.58万元。

以上近3年的数据显示，该公司材料成本超出标准损耗3年共计1752万元。也就是说，该公司在近3年共损失可控净利润近1752万元，近3年每月平均损失53.09万元。

2009年1月，笔者主导该公司的经营变革。在调研阶段，从财务部提供的成本数据中“挖掘”到了上述问题。

财务部经理反映，公司一直提出对物料损耗率做考核，节约有奖超耗有罚，实际并没有运行，只是统计出数据拿来看，由于每月都超出损耗，没有办法与收入挂钩。

生产副总反映，财务部制定的考核方案主要内容基本合理，少部分内容属于“闭门造车”，脱离了生产实际情况，针对这个问题沟通过多次，财务部仍然“一意孤行”，目前是两套标准，财务部按一套标准核算损耗，生产各部按另一套标准统计损耗。

在财务部的分析中，仅生产三部每月的半成品物料损耗率就高达2.72%，折算金额约为30万元，占了每月公司总物料损耗金额的一半。生产三部由于工艺原因，这些超耗的材料都无法二次回收，只能选择报废。财务经理称，生产三部的生产管理干部抵触情绪较大，认为财务部制定的考核方案过于苛刻，于是在2008年年初自行制定了考核方案，结果1年下来，半成品报废率越来越高，物料超出标准损耗的金额也变得越来越大。

带着这些问题，笔者找到了生产三部经理和财务部经理。翻阅双方提供的原始记录及统计数据，把问题基本弄清楚了，财务部按物料超出损耗金额推算出的物料损耗率，生产三部用半成品报废数量来计算物料损耗率。生产三部不明白财务部的数据是如何计算出来的，而财务部也不认可生产三部按报废数量的算法。

向其他生产经理了解，生产各部不同程度上都存在这个问题。

问题找到了，首先解决的是生产三部的报废问题。笔者要求生产三部依据技术部提供的损耗率标准，按报废数量及产品统计到每一道工序、每一个班组，看是哪些工序、哪些班组超出损耗，在统计损耗的同时分析出损耗产生的主要原因，班组长先做原因分析，车间主任审核，生产经理最终确认。

一周统计下来，发现了不少问题：

1.​ 有的工序是供应商来料存在问题产生的超耗。

2.​ 有的工序是前工序的不良流入产生的超耗。

3.​ 有的班组是没有按工艺作业产生的超耗。

4.​ 有的班组是机器设备、模具存在故障产生的超耗。

5.​ 有的班组是作业人员不认真操作产生的超耗。

6.​ 针对这些问题，分别制定解决办法：

7.​ 针对供应商来料问题，生产三部与品管部共同制定批量退货标准，工序组长有权提出批退。

8.​ 针对前工序不良流入问题，后工序组长有权拒收。

9.​ 针对工艺问题，请技术部做培训讲解。

10.​ 针对机器设备、模具故障，由生产三部组织设备部、技术部对这些问题进行维修或改造。

11.​ 针对生产管理问题，生产三部内部进行解决。

经过1个月的改善，生产三部整体超耗率下降了0.29%，折合金额约15万元。

在上述工作的基础上，笔者要求生产三部经理制定每一道工序、每一个班组的超耗目标，班组之间展开评比，对优胜班组进行表彰、奖励。同时要求财务部将现有半成品按单价分为A、B、C三类，书面告知车间管理人员，让他们在日常管理中特别关注价值较高、价值较大的物料损耗。

在这些动作落实以后，将物料超耗列入各班组的考核，责任到人，找到每一次物料超耗的每一个责任人，既做到责任彻底分清，也做到人人头上有指标。在这些动作执行的同时，也特别提醒品管部严格监督生产过程，车间在降低物料损耗的同时，一定要确保产品生产质量，不能为了节约产生“偷工减料”现象，节约不能以降低产品质量为代价，必须控制在工艺标准范围内。

经过两个多月的运行，生产三部的物料超耗率降低到了目标值以内。在实施的第3个月，实现物料节约26849元。企业方总经理看到这个数据表示“不可能”，生产三部一直都是物料超耗的“重灾区”，达标都有困难还会产生节约？要求财务部重新核算，财务部经理亲自到生产三部进行再次核算，核算结果与汇报数据一致。

在生产三部物料超耗受到控制以后，咨询团队指导企业方管理人员把上述动作推行到了其他生产各部。

经过1年的努力，5个生产部物料损耗率控制目标全部达标，没有再出现物料超耗现象，当年减少物料超耗损失600万元以上。

在讲完物料成本的降低后，该关注一下人工成本的降低了，请继续阅读下一个方法。