案例1：几家公司想共同组建一个联盟，一块搭建平台，去做一件各自都受益的事情。如果说单独做一个商协会组织，也可以，但是无法形成利益共同体，不方便开展和商业有关的动作，所以他们必须共同成立一个公司来运作，但是对于股东怎么进来，股权怎么分配不是太清楚，因为这些股东主体都是公司。

案例2：:一家汽配行业的老板，他们也在做整合行业的事情，这种整合是一种规范，也是一种颠覆，让优秀的企业更优秀，为客户提供更优质的产品和服务。慢慢地会逐步形成一种行业中的巨头，也符合国家正在提倡的产业基金，形成一种呼应和趋势。那么这样的组织形态应该如何进行股权架构的搭建，又该如何去运营？

案例3：这是一个失败的案例。某餐饮集团，旗下的几十家供应商，由关键几个人共同发起，准备成立一个联盟，做蔬菜净加工行业。依托×集团，针对×集团的所有连锁店或行业其他餐饮店进行半成品菜品的输出。本来是一件特别好的事情，有利于行业的整合，同时也能减少餐饮店的部分人工成本。后来考虑到联盟不能公司化，无法做出行业的标准，大家也不能共同出钱出力，所以想到了成立公司。请我去给他们讲了一次股权的基础内容，我也针对性地提出了相关的建议，年前并没有执行。

年后他们再联系我时，公司已经注册，十几个人，股权基本平分，业务一直没有开展。大股东是×集团的采购经理，并不具备运营才能和时间，愿意为此付出的人又觉得股权不合适，而且很多参股的人是不适合参与经营管理的，也不一定能提供资源，他们的参与只是害怕因此失去一次机会。想外聘总经理进行管理，十几个股东都想提提自己的想法，问我怎么办，我给他们提了一些建议，但是因为没有一个人能完全说了算，大家都有各自的想法，结果就没有结果了。因为这十几个股东原本就有自己的公司，到现在为止，这件事情还是没有进展，大家仍是各忙各的。

本来挺好的一件事情，结果因为股权没分好、合作没谈好、分工不明确、规则没定好，只是出钱、股权差不多就注册公司了，好事也变麻烦事了。

相对于普通的几个自然人股东合伙，这样的合作模式较为复杂一点，因为大家都是企业法人，而且每个公司背后都有一定的资源，怎么才能组成有力的团队，形成蝴蝶效应，达到一个好的结果呢？在这件事情上，存在两大问题：

一是股权怎么分，二是企业怎么管。

​ 明确谁是这个项目的主要负责人，这个人的主要工作职责是什么？对这个组织层面承担什么责任，能给这个项目提供什么支持？先把这个人选出来。或者是一个大家都信服的机构为主导，作为发起人（单位）。

由负责人（单位的老板）牵头，带领大家制定对应的规则，按照参与人的人头进行规则的表决，在带头人的引导下，大家共同参与规则的建设。