哲涛总听到业务部门抱怨人手不够，要求增加人员，但是企业拥有自有人才的成本是很高的，而且随着业务的波峰、波谷起伏，以及经济环境的不确定性变化，拥有自有人才会让企业背上“刚性成本”的包袱，缺少弹性与灵活的空间。这个问题一直盘旋在哲涛的脑海中挥之不去。

有一天，哲涛在用滴滴打车的时候获得一个启发，共享经济的到来，各种各样的资源与服务共享化，成本骤然降低，但我们享受到的服务质量反而提升了。

他进一步联想，在人才使用上，能不能也参考这种共享化的思路降低人工成本，同时确保不降低甚至提高人才价值产出，这样人才供应渠道就会更开阔、更多样化。

于是，哲涛把这个作为一个议题，在公司经营管理例会上讨论，提出公司人才理念逐步从“以有为本”向“以用为本”的转变，开放性的积极用好外部人才、提升公司组织能力，同时从中长期的角度降低用工成本、降低拥有自有雇员的政策成本与风险。

会上高层领导很支持这个想法，大家认为公司要的是这些人的知识、技能、经验，而不是他的人本身，把他捆绑或约束在企业组织之内。因为在组织内的人才，可能其价值并没有得到充分发挥。

我们可以根据公司内不同业务的特点，逐步使用外部人才，拓展人才地图的疆域，使非雇员成为人力资源计划的一部分。同时，我们要跨越企业身份、国籍、地域、专业、资历等的限制，只强调谁能提供本企业所需要的服务和价值，谁能为我所用。这样，就需要组织不断走向开放，用工模式变得多样化、灵活化。

同时，我们对外部人才地图的盘点也不仅仅局限在其他竞争企业的雇员，还进一步扩展到高校及科研单位、咨询服务公司、租赁公司及其他外部合作平台等，要对与公司业务相关的人才进行碎片化整合，将人才地图的疆域扩展到更大的范围。通过人才地图疆域的扩大，我们会发现庞大的非雇员群体，比如租赁人员、业务外包、顾问、实习生、自由职业者等。

我们不要对人才供应的范围“画地为牢”，要考虑多元化、差异化的人才供应方式，不仅考虑人和企业的匹配、人和岗位的匹配，还要考虑人和用工形式的匹配，这才是劳动力的深度、多维匹配，要建立三线——“用工风险线、合规成本线、交易架构线”，实现企业与人才的多元化合作模式。

公司经营管理例会之后，哲涛着手建立公司对这些人员使用的政策、流程与工具，他请不同的事业部制定自己的人才使用策略、管理流程。

他特别强调，对于外部人才的使用，合规非常重要，要从端到端的流程视角看待与构建外部人才的使用管理流程，从需求提出、预算/编制管理、考核评估、入司、在岗管理（考勤、资产使用、IT系统、考核、激励、培训等）、离岗管理……根据劳动法，有些环节公司是不能参与的，而有些环节是可以参与的，要对此做出清晰的界定，并给业务主管提供详细的指导与赋能。