德鲁克与日本很早就结下了深厚的缘分。1934年，德鲁克在伦敦工作时，通过一个偶然的机会接触到了日本艺术。他惊讶地发现，日本艺术与西方艺术大异其趣。从此以后，日本艺术成为德鲁克的一项业余爱好，他花费相当大的精力来研究日本的文化和艺术，在这一领域达到了很高造诣。德鲁克还给学生开日本艺术讲座，并为日本艺术博物馆提供管理方面的免费咨询。以此为契机，德鲁克对日本的传统文化和管理模式产生了浓厚的兴趣256。在研究日本的过程中，德鲁克对文化传统对管理的影响有了更为深刻的认识。日本企业界给了他机会，使他获得了一个与欧美企业迥然不同的研究对象，并得以将研究推进到一个新的更为广阔的层次，所以德鲁克特别强调日本经验，并乐此不疲地将日本经验介绍给美国企业257。

　　在IBM等少数美国企业开始实践德鲁克在《公司的概念》（1946）中提出的工厂社区理论时，日本企业已经决定将他的思想推而广之。从1950—1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一趟日本，给日本企业的经理们举办研讨会。他曾经不无遗憾地谈到，在美国企业对他的思想仅仅停留在纸上谈兵的时候，日本企业已经开始付诸实施了。

　　《公司的概念》一书在1946年出版之后不久就被翻译成日文，日本企业很快对《公司的概念》的所表达的思想表现了极大的兴趣。他们将德鲁克关于工厂社区的理念与自身文化传统相结合，创造出以终身雇佣和年功序列制度为特色的“企业社会”。这种企业制度极大缓解了其他发达国家曾经感到最为棘手的劳资关系问题，为日本经济起飞创造了较为有利的和谐社会环境。

1954年《管理的实践》在美国出版，1956年就被翻译为日文。《管理的实践》对日本企业产生了多方面的影响，其中最重要的就是使日本企业的决策者认识到必须要明确“事业的目标”258。德鲁克指出，以追求利润为企业目标的理论必须抛弃，他明确指出新的目标应该是：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现及培养、工人的表现和态度、对社会的责任。

这八大目标中，“对社会的责任”这个美国企业界颇有争议的理念却获得日本企业的共鸣。日本人接纳了德鲁克这个超前的理念，在这一原则基础上结合日本文化的特点，确立了独具特色的人事管理政策。依靠以终身雇佣、年资序列和企业内工会为基本特征的人事管理体系，日本人缓和了早期劳资对立的局面，在企业和员工之间建立起相互信任的长期关系。威廉·大内后来称这种关系为“微妙的默契”。日本企业由于这种良好的劳资关系而保持了较低的工资水平，使企业维持了较高的利润率和投资水平，增强了日本企业在国际市场上的竞争力。

日本企业还接受了德鲁克的营销思想，并在实践中创造性地采取了逆向成本核算法。日本企业根据市场价格和维持一定投资水平所必须的利润率倒算出成本上限，通过严格的内部管理消化了成本压力。这一做法在20世纪70年代石油危机时期帮助日本企业消化掉了油价上涨带来的成本压力，维护了日本企业在国际市场上的竞争地位。

德鲁克的管理理念中，“知识即企业”这一论断也得到日本人的赞赏。《管理的实践》对日本企业产生了种种影响，其中最重要的就是使日本企业认识到“顾客即企业，知识即企业”，以及企业的成功取决于是否有明确的“事业目标”。

　　德鲁克对日本管理的成功并不感到惊奇，他为人类在工业时代找到另一条成功之路而感到由衷的欣慰。日本经验使德鲁克更加坚信，管理不可能是一门与价值无关的科学（Value Free Science），而是一种具有社会功能的人文艺术。它深深地植根于文化、社会和传统，植根于价值观、风俗和信仰，植根于政治体制之中。

　　德鲁克在《公司的概念》中曾经试图要证明，自由企业制度是美国企业唯一的出路。但他始终强调，这并不意味着强迫别的社会也接受这一制度。日本的经验使他确信，由于文化的多元化，管理一定是多元化的（Polycentric），而不只是美国式的。任何组织的管理必须尽可能利用一个社会的传统价值观和信仰，用得越多越容易成功。