热门：快消品零售营销老板
三、销货成本
首先需要明确你为产品支付的费用，即商品销货成本COGS（CostOfGoodsSold）。如果你不知道产品的销货成本，就无法知道产品是否可以获利。COGS不仅包括产品的制造成本，还包括其他成本，如包装、运输、仓储和进出口关税。你可以将产品的COGS视为最低价格，如果出售产品的价格低于销货成本，则每次销售都会蒙受损失。COGS是你的收支平衡销售价格，随着产量的增加，你的销货成本将大大降低。几个成本术语解释：​ 制造成本：仅包括制造产品的实际成本；​ 销货成本：包括与生产产品相关的所有直接成本；​ 生产成本：在技术上被定义为生产产品的公司的所有业务费用；​ 到达成本：是产品到达仓库或分销商后为产品支付的总费用。尽快计算产品的COGS至关重要，在你需要花费大量的资金开发产品之前，先估算一下产品的成本。以下是构成销货成本COGS的简要概述：​ 电子元件，如微芯片、传感器、连接器等；​ 印刷电路板PCB生产；​ SMT：将所有组件焊接到PCB上；​ 注塑塑料零件，如外壳等；​ 杂项机械零件；​ 最终产品组装；​ 品质测试；​ 制造废料；​ 客户退货；​ 物流与仓储；​ 进出口税。如何计算你的销货成本呢？假设你要向市场投放的产品单位成本50元（带包装），次品率为15%。同时，需要聘用一个客户支持人员（每小时10元，一个月工作20天，每天工作8小时）。你需要估算一个月的销量，之后就能看见销量增长后，每件产品花费的变化。保守起见，选择每月1000件这个低点的数字，当然随着销量的增加成本也会随之降低。根据表7-6，你应该马上注意到，从供应商拿货成本是50元每个，但是实际成本已经高达58.1元。如果漏掉这8.1元，一个月就要少算8100元，接下来6个月下来就几乎漏掉50000元。表7-6成本核算类别说明总投入/月（元）摊销成本（元）物理成本产品+包装5000050.00运输成本5元/单位（批量货运）50005.00人员成本1名客服@10元/h16001.60次品成本15%次品率@运费10元/单位15001.50成本5810058.10
案例2：用客情来化解品牌的劣势
在操作KS这个产品的时候，充分调查了市场主要竞品的销售情况。一方面XMS主要是依靠媒体电视广告来带动销售，而BFKS主要是多年来的医院处方产品，走方的情况严重，虽然利润空间小，由于有人点着要，为了稳定客户，所以只好也就硬着头皮卖，但店员是绝对不会主动去推荐这两个产品的。另一方面，这两个产品几乎没有终端队伍去维护客情，完全依靠的是自然流。抓住这一竞品的薄弱环节，我公司采取以下策略：（1）保证药店的合理利润空间。药店没有钱赚，打死他他也不会主动推荐的。（2）给予店员销售奖励。要想店员卖你的产品，那么店员卖药的压力和动力的问题你至少解决一个，要不然，你的产品销量就只好靠天收了，靠天收的结果就是卖多少算多少了。（3）拿出费用来给业务员用于客情维护。光说不练假把式，你说销售代表们每次都是空着手干跑，不带点礼品，想建立起客情还是困难有点大的。开展店员培训活动，讲解简单的疾病知识和产品知识，比较我公司产品在剂型上的优势所带来的治疗效果上的不同，如何形象地传递给消费者，让他们理解深奥的药理知识。这样一来，再来找BFKS和XMS的患者，店员都会多上一嘴，都首推我公司的产品。由于我公司的KS确实疗效显著，也慢慢在消费者心中形成了品牌效应。如果这个医药市场市场是品牌药的天下，那么小厂家都要死光。如果这个医药市场总是以低价取胜，那么品牌企业都要死光。但是，就目前而言，大家总算都还活着，至于活得好不好那就另当别论。产品的销售有产品的因素在里面，但是，最后产品还是要依托人传递给消费者，因为人民群众用药和药品本身之间有信息差，需要店员来解决这个信息差。既然是人来解决这个问题，那么人都是带有感情的，客情建设和客情维护就显得相当重要了。你的品牌的不足和利润空间的不足，都有可能用客情来化解掉！
8.厂区安全灭火器
【作用】明确厂区所有灭火器存放点、使用方法、检查周期，避免发生紧急情况找不到灭火器或灭火器不能用。【范围】厂区所有灭火器。【标准】位置：张贴灭火器上方。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：10cm×40cm。颜色：红色。【注意事项】①灭火器存放位置要在最方便拿取的地方，防止发生紧急情况拿不到，避免放在角落里。②可以全部刷成黑色油漆，然后买黄色反光膜贴在黑色油漆上，这样可以起到反光作用。【管理标准】明确管理人，定期检查灭火器压力，填写记录，清洁卫生，保证标识效果。
10.2 低端酒营销
任何企业想在某种产品上取得成功，都必须深度了解这类产品消费者的消费心理，抓住消费背后的本质，才能在产品营销与推广方面有章有法、有轻有重，才能快速取得成功。一、解密低端酒成功的本质低端酒的消费属性是快消品属性，消费群体多是平头百姓且自饮者居多，他们讲究“实惠”，在“面子”上，主要体现白酒的流行性，即大家喝什么我就喝什么，不丢面子就可以了。低端酒的营销本质就是制造流行，而营销模式是深度营销模式。就低端酒而言，制造流行有三个手法。一是通过独特差异性的情感文化制造流行，如金六福的“福文化”、小刀酒的“刀文化”、东北酒的“代言人”文化等。其中，强大的“空中媒体（电视、广播、户外等）”大传播路径能快速制造流行。二是通过促销战术创造流行，如黑土地赠打火机，老村长、龙江家园等盒内设奖等，通过强大的分销能力和营造终端氛围（传播促销信息，引起消费者的注意），能快速制造流行。三是通过消费体验、口碑传播创造流行，这种流行因为品质过硬，相对来说培育周期长，产品流行持续时间长，如牛栏山的白牛。当然，如今的营销讲究的是系统营销，可以同时应用三个手法，但再系统的营销战略、战术，都必须有一个侧重点，就是聚焦力量于某方面进行重点打造与突破，尤其是新品牌或新产品，更要根据企业的实际承受能力，决定企业营销战略、战术的侧重点。记住，低端酒，尤其是光瓶酒的营销过程就是制造流行的过程，没有流行就没有成功。二、精准极致的品牌推广，让品牌快速“活化”研究低端酒，尤其是光瓶酒在品牌推广方面的工作，成功的企业一般多做了两件事情。一是请一位明星或笑星做形象代言人，利用明星的辐射力与影响力快速打造品牌的知名度、提高品牌的接受度。比如，东北酒请农民喜欢的笑星做代言人，给消费者传递的信息是这种酒很贴心，容易拉近与消费者的距离。二是品牌宣传方面必须采取的四个动作：车辆的喷绘广告、宣传物料（包括POP、条幅、写真板、吸塑画等）张贴、终端门头店招的制作、产品陈列。其中，产品陈列氛围和店内物料氛围尤为重要。陈列的基本要求是产品聚焦，针对一个产品强势陈列、聚焦，牌面最大化。门头并不多见，但店内的海报、招贴画、写真画、温馨提示标语比较多。三、差异化的产品策略，让产品脱颖而出高效竞争战略：一是差异化战略，二是聚焦战略，三是低成本战略。运用到产品竞争：你的产品与竞品相比，差异化在哪里？聚焦哪个主流价格带？是和竞品同一价格还是低于或高于竞品更有优势？就产品成本而言，是否有足够空间进行市场竞争呢？总结成功企业的产品成功规律，多是产品差异化，相反，则要展开一场血拼才有机会胜出。产品差异化是在酒体、品牌定位、形象、包装、价格等维度寻找不同于竞品的竞争优势，打破原有产品的消费习惯和消费意识，构建新的、唯一的并能快速被消费者接受的消费习惯和消费意识。因此，差异化必须具有颠覆性、推广速度快、消费者接受速度快的特点。否则，就难以成功或出现产品竞争策略的选择性错误。光瓶酒如何做好差异化呢？无非在瓶标、瓶盖、瓶型、价格、酒水口感等方面做出差异化，充分让消费者感觉就是你的产品，就是与竞品明显不同。如小刀的刀型瓶、红星二锅头的蓝瓶、牛栏山白牛的口感、畅销东北50年的“玉泉方瓶”、近年来风靡山东的“景芝方瓶”，还有近年来走时尚个性路线的江小白。产品差异化不仅能有效区隔对手，还能构建销售壁垒，促使竞争产品在难度更高的情况下寻找新的、消费者能接受的差异化，或者被迫采取跟随战略，变成二线品牌，成为新的市场主导者。记住，想成功就要与众不同，在细处寻找差异化，细节决定命运，某个细节的差异化可能成为成功的突破点。四、聚焦一个价格带的价格策略，实现单品突破聚焦一个价格带的营销思想，其实是单品突破的思维。单品突破思维，并非仅用一款产品进行市场营销，而是只主推一个单品，确保成功。成功的营销规律多是单品制胜，带动其他价格带产品销售。切记，一个产品组合不要超过三个产品，而且主推产品只能有一个，不能每个产品都想成功。每个产品都想成功，通过营销战术，会有一定的销量，却难以占领市场。聚焦价格带的关键是找准容易成功的价格带，无论是低价策略，还是平行价格策略，还是高于竞品价格策略，都必须根据市场需求、现状、竞品优势决定价格竞争策略。低于竞品价格策略要看企业成本优势及资本、资源优势。老村长在开拓市场时先投放玻璃瓶的主打产品，与竞争对手在市场上拼市场份额、抢市场占有率。竞争对手打价格战就及时跟进，直到市场操作成熟后再引进半斤装、一斤装、玻璃瓶、乳玻瓶的产品，使市场利润最大化。所以，最初应避免用战略产品攻陷市场，选择一款战术产品，前期可以不考虑盈利，主要用于提高市场份额和培育口感，之后导入战略产品整合市场。但这种模式是许多区域性白酒企业无法模仿的，因为前置投入、成本优势无法比拟。平行价格策略要让消费者在同价位的产品之间认为你的产品“物超所值”，“物超所值”来自消费者的促销体验，来自消费者对产品的独特的消费体验，口感更好、拿在手里更舒服、看起来更顺眼等。高于竞品价格策略是一种“高开低走”的竞争策略，成本优势、营销空间优势都会彰显出来，所以，只有价格更高，才有更好的政策。采取“高开低走”价格竞争策略，给市场制订了更多的政策，给新产品更大的推力，占领了新的价格带。白牛产品的成功就是在北京地区率先推出10~12元价格带产品，进而占领了北京光瓶酒市场。山西光瓶酒之王——汾阳王酒，当初就是依靠零售价格比竞品主流价格高3元逐渐取得领导地位的，最后取得光瓶酒的王者地位。五、突击爆发式的渠道建设策略低端酒营销模式一般是深度分销或深度协销模式，其渠道建设模式如下。（一）价格操作模式厂家与经销商在价格操作模式上多采取“裸价”或“半控价”的模式，同时根据年终销量完成情况给予一定的返利支持。对企业来说，低端酒利润空间和投入资源相对有限，需要利用经销商的渠道资源完成市场运营。对经销商“裸价”或“半控价”，有空间、易操作，其积极性相对较高。（二）协助经销商设计市场方案一个县城市场，厂家派驻10~20名业务人员组成突击队，通过市场调研设计产品铺货政策，根据目标客户设置不同的奖项，精准、有效。乡镇分销商、零售店层层加压，阶梯促销推动，保证各层级有足够的利润空间。（三）协助经销商开发网络协助县级经销商或乡镇分销商开发网络，雷达式过滤终端网点。然后，突击队进驻下一个市场，滚动开发，走进每个县城的每个乡镇的每个自然村的销售终端，半个月内迅速营造氛围，完成网络开发，坚定了经销商信心，留下1~2个业务人员进行市场维护与管理经销商队伍，市场交给经销商运作。（四）集中营造氛围除了常规物料在终端铺货与终端维护过程中必须覆盖终端室内外的每个角落外，门头、墙体喷绘广告往往是在一个时间段内集中呈现在市场的各个角落。人们一夜醒来，发现已经被这个品牌包围了。具体做法：业务人员在铺货、开发网点过程中与终端客户谈好制作的广告形式与内容，派驻一个专门负责广告的市场人员（也可以是业务人员临时兼做），该市场人员带领广告公司人员集中测量、集中制作、集中安装。（五）单一核心渠道突破，复合渠道共振虽然低端酒操作是全网建设，酒店、名烟名酒店、超市等都要全面铺货，但市场突破时依然要选择一个能够引导消费的重点渠道，实现单一渠道突破，复合渠道共振。对低端酒来说，B、C、D类餐饮渠道依然是市场突破的核心渠道，因为低端酒自带率低，餐饮消费体验能快速启动其他渠道。六、灵活多变的促销策略 对低端酒来说，促销尤为重要，甚至是产品动销或持续畅销的命脉。其中，最关键的是做好对终端客户与消费者的促销，不仅要灵活多变，还要有吸引力，更要及时兑现承诺、服务到位。（一）终端客户的促销终端促销主要体现在四个方面：终端接货搭赠促销、陈列奖励、动销奖励促销、累计销量奖励。不同阶段、不同客户采取的促销方式有时也不同，尤其是在产品导入阶段，促销投入力度相对较大，目的是提高终端销售的积极性，实现产品的快速动销与持续动销。黑龙江某地方品牌产品富裕红部优通过大力度的渠道让利，在齐齐哈尔市场获得终端第一的推荐力。富裕红部优流通售价25元左右，餐饮店售价35~38元。渠道策略：B、C类餐饮渠道，烟酒店及超市大面积铺货进店，重点运作B、C类餐饮渠道。渠道政策：进货搭赠（2件赠1件、3件赠1件），核心店吧台陈列或餐桌每月摆1件本品，累计进货达一定数量赠一辆三轮车，并且按照5元/个回收箱皮，大力度的政策成功地解决了消费者与产品的见面率及动销问题。（二）消费者促销消费者促销主要体现在三个方面：产品设奖、购买即奖、厂家统一的主题性促销活动。对消费者来说，无论怎么中奖，最能吸引他们的往往是一半赠品、一半酒。老村长的奖项花样繁多，整箱送酒杯、瓶盖换礼品、开瓶送现金，做活动送毛巾、袜子、不锈钢碗、电饭锅、皮带等必需品，长年累月的小恩小惠提高了消费者的认同感。在哈尔滨市场B、C类餐饮渠道，龙江龙1902产品通过点上的消费者促销实现产品的阶段性动销，解决了消费者对产品的尝试性消费问题。在B、C类餐饮渠道开展活动，即凡在店内消费龙江龙1902产品1瓶即可参加抽奖活动，活动持续1个月，终端的推力和消费者拉力相结合有效地促进了消费者消费。厂家的主题性促销活动多是希望促销品主题化、促销品事件化，实现品牌共振效应。龙江家园在2007年年末策划了“金珠银珠转不停”活动，结合民间传说的百年一遇的金猪年，取得了非常好的效果。2008年是中国奥运年，龙江家园又策划了“喝龙江家园，赢奥运金牌”活动，不仅推广了品牌，还取得了不菲的销量。七、精细化的团队管理天下是人打下来的，如果没有一支能征善战的队伍，再好的策略在执行过程都会打折。低端酒营销，对团队的执行力及精细化管理要求更严格。行业内有“15286”团队管理定律，1是一支队伍、5是五个“定”、2是两个会议、8是八个步骤、6是六个标准。（一）1是一支队伍人员及车辆的配备。一个业务人员一周忙6天，1天跑二三十家店，能管200家店。城区可以使用电动三轮车，如果不能使用，可以采用访送分离的方式。乡镇用小货车送货拜访，一辆车2人，大概能管150家店。乡镇市场管150家店，城区管200家店，这就是人员和车辆的配备标准。薪资考核。薪资比别人高一点，最好能高20%，这样会招到优秀的人才；业绩导向，认功劳不认苦劳，如果没有功劳就是徒劳，一定要让一部分员工拿高薪，这样才有价值；奖优罚劣、奖勤罚懒，以奖为主、以罚为辅。淡季考核铺市率、生动化，旺季抓销量，考核指标不宜过多，阶段性调整这些指标。另外，要给司机一定的提成，司机才有积极性。逐步实现分级制度。鼓励人员晋升，有上升通道、上升空间。（二）5是五个“定”定区域。区域一定要相对集中，交通便利。定网点。各区域的网点数量和容量基本相同，餐饮和流通必须分开，乡镇比城区少一点，一个业务人员管150家店，县城管200家店，有流通终端，餐饮终端少一些。每个业务人员锁定这些网点，搜集终端信息，一定要有网点的资料明细表。定线路。比如，一个业务人员一周工作6天，每天拜访20个网点，规划每周的线路，形成标准，可控可管理。定频次。把业务人员终端划分为A、B、C类，优秀的终端多跑跑，差的终端少跑，好的终端拜访的时间长一些，差的终端时间短一些，做好资源管控和管理，关注重点店、稳固一般店。定销量。把每个月的任务分解到每一天。（三）2是两个会议一个是月会。总结上个月的销售状况，计划下月的销售目标，最好在每个月最后一天的下午开会。流程是宣布月度各区域销量完成状况、月度销量排名状况，当场发放奖金。分析各个业务人员销量完成及未完成的原因，并提出改进的建议和要求。制订下月销售目标和需要完成的指标，制订下月的考核内容，集中讨论市场问题，做一些集体活动。另一个是晨会。总结前一天的市场状况，制订当日工作计划。流程是喊口号，提交日拜访表，老板点评每个业务人员，集中解决市场共性问题，提交送货订单。要注意，晨会不宜过长，保持在30分钟内，9点之前，所有业务人员全部出车，早上不允许业务人员抱怨，老板不要在早上批评员工，以鼓励、打气为主。（四）8是八个步骤（1）出发前做好准备。第一，到哪去，线路图；第二，今天要做什么、带什么，比如，拜访的工具、拜访线路表、服务卡等；第三，准备产品生动化的材料，海报、价格标签等；第四，准备好说什么、铺市怎么说、拿订单怎么说、产品促销怎么说、老板提出不同看法怎么回答；第五，准备好今天做什么，终端的业务员一天要拜访二三十家店，平均分配时间。（2）进店前的准备。第一，整理服装，形象要好，要让店老板接受。第二，看客户卡，进店必须说出老板的姓名，同时要回忆老板有什么需求，店外寻找生动化的机会。（3）跟客户打招呼。打招呼时千万要强调不是来卖货的，是来提供服务的。不要一进门就卖货；用态度破冰，如帮老板搬货；可以用产品破冰、用熟人破冰，拉近与客户的关系。（4）检查库存。查主推产品的库存、查看其他品项的库存、看竞品尤其是同类竞品的库存。（5）确认销售和下订单。帮助老板分析产品的卖点，如果不了解，就没办法传播产品，没办法让店老板了解产品及品牌；分析安全库存，安全库存=上次拜访后的实际销售量×2，比如，一周前拜访，卖了2箱酒，安全库存就是4箱酒。建议不要让店老板盲目压货，细水长流，正常的流转才是最好的；讲好利润故事；帮店老板建立肯定不会赔钱的信心，不占用过多的资金、鼓励试销，帮助做动销。（6）生动化执行。（7）填写相关表格。（8）向客户致谢。告知下次拜访的时间，最好一周拜访一次。（五）6是六个指标（1）铺市率。一定要追求铺市率，重点市场的铺市率要达到100%，次重点市场的铺市率要达到80%，一般市场的铺市率要达到60%，做到500人有一个自然网点。（2）指标生动化。一定要保证终端氛围最大化。（3）动销率。有没有动销的产品，有没有二次补货的产品。（4）库存管理。经销商的库存管理和终端的库存管理。（5）价格管理。一款低端酒价格管控不到位，起来的快，死得也快，产品本身差价太低，经不起乱价。（6）客情度。客情维护的原则：勤拜访、多沟通、多动手、不乱承诺，要成为老板的好朋友。
（三）人才梯队建设的三大要素
建设人才梯队的关键在于组织评价，而不在于分成多少个等级，通过组织评价对人才加以区分，自然会形成人才梯队。刚才我们谈到企业的人才梯队是企业管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。如果企业没有建设自己的人才梯队，考核机制、用人机制就会失效。当然，没有组织动力机制，企业的人才梯队就无法发挥作用。组织动力机制包括“等级—评价—竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的原动力。因此，我把“人才梯队—价值评价—竞争流动”称为组织持续奋斗机制，在企业中，即便某个人丧失斗志，也不会对组织发展造成太大影响，组织仍然可以持续奋斗。当然，我们培育人才梯队的根本目的不是为了换人，而是为企业发展提供人才保障。1.等级：有层次、有落差才叫人才梯队等级是价值分配机制的价值区分，包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么企业要有等级体系？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分出不同的价值，就无法激发个体的价值创造活力。就像一片湖面，水面一直都是平静的，水不流动，就无法产生动能。如果我们将湖掘开一个口子，有了落差，水流动起来，自然就会产生动能。等级是建设人才梯队的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职，或者是助理岗位，就会形成人才梯队，企业就拥有了后备力量。有的企业设置很多个级别的岗位，认为这样做就可以形成职业通道。其实，建设人才梯队关键不在于此，而是取决于以下两个要素：（1）业务增长。人才梯队是在业务增长的过程中形成的，业务增长能够带动组织培养人才梯队。（2）组织评价。建设人才梯队的关键在于组织评价，而不在于设置多少个等级。组织要对绩效优秀的人员予以激励，优先给予发展机会，对绩效差的员工进行处罚，这样自然会形成人才梯队。夸张一点说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，企业要奉行“能者上、庸者下”的原则，而不是通过设置很多个级别来体现个体价值。在一些企业，员工工作没有激情，感觉自己没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通道，事实上，出现这种现象一方面是因为企业业务增长出现问题，另一方面，企业中没有形成明确的“优者上，庸者下”的机制，让员工感觉自己即便做得很好，也没有前途。这叫有通道但不通。其实通过组织评价对人才加以区分，自然会形成人才梯队。2.评价：突破两大评价难题企业需要通过组织评价对人才加以区分，建设人才梯队。如何评价是一个难题，我们在做评价的时候，经常会遇到以下两个难题：评价难题一：员工业绩卓越，组织业绩进步不大。出现这个问题，关键在于组织评价的内容不是企业所需要的。解决之道：要做到组织评价的内容是企业所需要的，关键是要进行目标管理，企业经理人要从上至下对目标进行分解。组织评价不是坐在办公室里确定指标，而是经理人集中在一起讨论实现企业目标的路径是什么，存在哪些问题，应该如何解决问题。所有经理人要踏踏实实地做好目标管理，这才是解决评价难题的关键所在。如果做不到这一点，必然出现组织评价的内容不是企业所需要的这种情况。评价难题二：如何衡量价值贡献？有人抱怨“多做多错”，有人抱怨组织评价不公平。解决之道：我们首先要确立一个观念，就是不要追求评价的数量，而是要追求评价的导向明确。其次，衡量价值贡献的关键在于改进，只有及时加以改进才是真正的价值贡献，只有通过衡量改进后的效果，我们才知道评价分数高就是在推动个体进步！最后，改进的关键在于“对标”。比如你比过去进步，你比竞争对手进步快。假设企业要成为行业内的标杆企业，就要对标行业内排名前列的企业，接下来我们应该如何制定考核目标？答案是超越竞争对手，只要达到目标，企业就可以成为行业内的标杆企业。考核如何做到导向明确2012年，我辅导过一家成长型企业。这家企业招募了一批人才，由于企业规模比较小，加上老板不太擅长沟通，经理们总是与老板讨价还价。通常是他提出要解决一些事情，经理就会说出很多理由，告诉他无法解决，这些事情就不了了之，工作进展太慢，老板干着急。当他问我应该怎么办的时候，我告诉他：“很简单，只要做到这几条，这个问题就迎刃而解。”具体包括以下几种做法：一是明确股权激励；二是进行考核。考核也很简单，除了考核业绩和关键任务指标完成情况，还要对四个行为指标（权重为40%）进行考核。四个行为指标如下：​ 交代的任务马上行动；​ 能够不断发现问题；​ 能够提出问题的解决方案；​ 能够推动解决问题。当年年底，这位老板告诉我现在部门经理行动迅速，能够不断地提出新的问题，同时提出解决方案，还能够主动解决问题。如果各部门把上述四个行为落实到位，企业就会产生新的业绩，这就是导向明确带来的好处。对于组织评价，我曾经这样加以总结：没有组织评价，企业的管理机制会失效。薪酬的问题往往是评价的问题，任用的问题往往是评价的问题，建设人才梯队的问题往往是评价的问题。在这里需要强调的是一家企业如果想让评价真正发挥作用，至少要提前2-3年布局，因为企业的评价体系不仅可以影响员工的薪酬，还可以培养员工的管理能力，有利于选拔优秀人才。企业建设管理体系，评价要先行。3.竞争：优者上，庸者下竞争就是“优者上，庸者下”。但在实际操作中，一些企业管理者由于担心引发冲突，影响组织和谐，因而对“优者上，庸者下”这一原则执行不坚决，或者是流于形式。在竞争这个环节，如果企业管理者不严格按照原则执行，组织评价就无法区分人才，建设人才梯队就无从谈起。所以，企业建设人才梯队，实施动力机制，一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。2012年，我为一家企业起草文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等，但要将纲领落地的时候，老板下不了决心，有可能他不愿意面对这种冲突。后来他给我打电话，问我应该怎么办。我说：“文化纲领之所以起作用，就在于‘用’，如果让企业的文化纲领成为一张废纸，就不必让其落地，如果你真的想把企业做得更好，让文化纲领发挥作用，就必须按照文化纲领中确立的用人原则去处理问题。”这位企业家说：“我明白了。”他立刻行动，把两个不称职的人撤掉，结果没有给企业运作带来负面影响，因为这些原则是组织成员参与讨论后达成的共识，员工不但没有提出异议，反而看到了晋升的希望，激发了员工创造价值的活力。没有竞争流动机制，组织就会僵化。因此，对于竞争策略，企业管理者一定要坚决执行，这也是企业管理真正发挥作用的关键所在。
第六节《职业分类大典》与医药代表职业化的开始
近年来，如何界定医药代表的职业身份及行为规范成为业界关注的重要议题。无论社会还是业内，大多人把“医药代表与药品销售代表”被混为一谈，导致一系列的管理不能到位，因而给这个职业及相关方带来“伤害”。2015版《职业分类大典》正式将医药代表纳入职业类别，从此宣布医药代表作为一份职业的真正开始。这将对医药代表今后的职业发展产生长远影响。如何实现医药代表的职业化管理和持续健康发展成为下一步必须要切实解决的关键与务实的问题。
十三、谁会成为中国茶的“茅五剑”
研究、判断、预测、方法的正确，并不意味着所有企业都能拿来就用：爬珠峰需要的装备，对于爬泰山来说是不必要的；同样，爬泰山的成功经验，对于爬珠峰毫无意义。中国茶营销的方法需要悟、创、行，没有标杆学习的对象。可以用借鉴类比的方式促进触类旁通的理解，所谓“法门猛叩无方便，疑网重开有譬如”。但真正要做成，还是要寻找中国茶包括各个不同品类、品种自身的规律。茅五剑（茅台、五粮液、剑南春）是中国白酒的品类价值领袖，尽管中国白酒香型众多、度数复杂，但代表白酒品质、品味、工艺、历史、文化、品牌的，茅五剑占据不可替代的地位。在高端白酒市场，水井坊、国窖1573、洋河蓝色经典梦之蓝、青花瓷汾酒、红西凤、红花郎等，都在快速崛起，但茅五剑的品牌地位依然牢不可破，就像葡萄酒的法国波尔多产区、波尔多里的AOC（现改为AOP）、拉菲。茅台是中国白酒当之无愧的拉菲（ChateauLafite），五粮液、剑南春则是拉菲系列里的拉图（ChateauLatour）、玛歌（ChateauMargaux）。“泸郎洋古汾凤”可类比为意大利产区，口子窖、景芝、杜康等是西班牙产区，稻花香、迎驾、衡水老白干等是智利、澳洲产区。中国白酒的品级生态与葡萄酒的品级生态是类似的，中国茶的未来，也必将形成类似的品级生态格局。值得关注的是，虽然葡萄酒与中国白酒的相似之处很多，产区、品类、品种、年份等都造成了产品的复杂化，但葡萄酒以行业协会标准的形式确立了“品级标准”（法国、意大利、德国等各有标准），中国白酒却只能以优秀企业“标杆性产品”的方式，确立品级标杆与品质标准：53度飞天茅台、52度五粮液、52度剑南春（珍藏级）。中国白酒的茅五剑不是被官方或行业机构认证产生，也不是靠包装、广告等催生的，而是被市场及消费者接受、认可、重复购买、忠诚消费产生的，也就是说，茅五剑是被中国市场“喝起来”的品牌。这个现象对中国茶有何启示？最重要的、也最具价值的问题是：谁会成为中国茶的茅五剑？这是中国茶从没有被认真研究的重大课题。对这个未来问题的科学研判，可能是中国茶产业产生质变的第一个驱动力。中国茶营销纠结于品类、品种、品名（注册商标）的复杂组合，产业链横向与纵向整合，横着与竖着做品类等空洞无物、不知所云的学术概念，以及包装、代言人、广告的简单营销手法，迷醉于夜郎自大的第一品牌幻想，却没有一家企业真正从产业未来格局（演变趋势及最终结果）的角度去洞察品牌战略定位问题，甚至没有去思考及研究这个茶产业最核心的问题：谁能成为中国茶的茅五剑？即行业制高点谁去占领、如何占领的问题。蛇无头不行。茅五剑对中国白酒的意义不仅在于三家企业的品牌，而是茅五剑定义了中国白酒的主流口感（酱香+浓香）与品质标杆，并以各自的标杆产品价格，支撑起中国白酒丰富的“价格带”（产品丰富化、差异化的基础），让中国白酒得以在各个价格带上百花齐放。中国茶产业的复兴、茶品牌的崛起，缺少的显然就是这样的龙头企业、龙头品牌、龙头产品，尤其是占据茶叶制高点的消费品牌（及产品）。顺便纠正一个误区：高端=小众。茅五剑、波尔多、拉菲确实不是大众消费产品，但他们并非小众产品，而是实现了高价格、大规模、广认知的产品，而真正的小众产品是不具备大规模、广认知特性的。从某种角度说，之所有始终有人拿立顿与中国茶企做比较，根本原因就是中国茶缺少这样的行业标杆，让中国茶的品类特质无法彰显。试想，如果中国茶的茅五剑诞生了，还拿立顿茶与中国茶相提并论，岂不就如同将茅五剑与二锅头相提并论，拉菲与黄尾（YellowTail）等量齐观？判断中国茶品类与品牌格局的潜在趋势，是对未来的洞察，每个人的观点必然不同。能为现在的茶企指路的判断与预测，不决定于个人的情绪、偏好或立场，而是取决于基于客观现实的研判逻辑。这个逻辑与葡萄酒、白酒等品类的形成规律相似，是有迹可循的，即遵循以下四步逻辑：1）​ 品类（产地、产区）。2）​ 品种（品味、品级）。3）​ 品牌化。4）​ 规模化路径。本文无法详述解析过程，就直接将本人的结论拿出来与各位探讨，留给未来验证的一份预言。第一个预判：中国茶的哪个品类最可能诞生茅五剑？六大茶类里的绿、黑（普洱）、青（乌龙）是产生可规模化高端茶的大品类，其他茶品类（红、黄、白）产生的可能性不高（不是指这些品类不会产生高端产品）。高端茶标杆产品与天价茶关系不大，大红袍、陈年普洱等，一个极度稀缺、一个历史无法复原，都与作为消费品的高端茶风马牛不相及。能成为品类标杆的高端茶必须符合以下条件：1）​ 可重复生产。2）​ 可规模化的品类与品种。3）​ 消费者接受度高，能成为全国广大地域不同人群日常饮用的茶品。普洱、乌龙、绿茶，代表着中国茶的三大最显著差异的品类，且都具备高端产品规模化的潜力。第二个预判：上述三个品类里的哪些品种会成为茅五剑？普洱最简单，产区、茶树决定产品品质；乌龙茶次之，铁观音、武夷茶双峰并峙（凤凰、台湾高山只会成为补缺品类）；绿茶最复杂，十大历史名茶里就占了7种，其他近千种小茶种，很难突破地方特产的局限。从三大茶品类的消费人口看，绿茶的消费基数最大，普洱近几年市场热度虽高，从日常消费频率看，还不如粤闽地区对乌龙茶的消费习惯，在普洱的产地云南，普洱也没有乌龙茶在粤闽地区的消费氛围。茅五剑都是唯一的，其中茅台近几年已经充分显示出白酒之冠的潜力，五粮液、剑南春在价格、规模（指高端核心品种）上已经不能构成威胁。要成为中国茶的茅五剑，就更需要具备出类拔萃的天生丽质。其中，具备成为中国茶中茅台的，即顶级品牌地位的茶种是以下三个：西湖龙井、都匀毛尖、铁观音。具备角逐中国茶中五粮液、剑南春，即跻身顶级品牌阵营的茶种是：普洱、武夷岩茶、碧螺春、竹叶青、信阳毛尖。上述八大品类及品种，是具备进入中国茶顶级品牌的品类资质。其他的品类及品种，如黄山毛峰、君山银针、祁门红茶、六安瓜片等，都不适合定位在顶级品牌。这些品类的产区、历史、底蕴、品种等，缺少顶级品牌需要的关键特质：即本人在《舌尖上的茶味》里所说的茶叶美感呈现对饮茶者的吸引力。安吉白茶、安化黑茶等小茶种是否更适合做高端茶呢？这些茶可以有价格更高的产品，但其规模、历史、消费习惯等，决定了这些茶种要“代表”中国茶是不可能的。做中国茶的茅五剑意味着什么？是否这些茶品类里的茶企都能鸡犬升天？正如茅台所在的茅台镇、赤水河，酱香酒的产量比茅台酒大10倍，品牌多千倍，而飞天茅台是独一无二的。角逐中国茶顶尖品牌的三大茶种，现在有多少分类（如龙井的“狮、龙、云、虎、梅”）、多少品牌都是不重要的，关键是谁能“做到”以下市场表现：1）​ 谁能抢先拥有最优质的上游产业链控制权。2）​ 谁率先打造出知名度最高、覆盖率最广、销量最大、消费者最满意的顶级品牌。上述“四最”是中国茶顶尖品牌的市场指标，上游产业（产区+工艺）链控制是基础。需要说明的是：正如茅台酒一样，上游产业链控制里，产区是重要的资源，却并非核心关键点，高端茶的真正关键是运用现代工艺技术对高品级茶叶制作的创新与标准化，即可以实现“精益量产”，就像茅台酒酿造工艺的创新一样。以为守着优质产区或茶树就是顶级品牌的想法是错误的。大红袍、安吉白茶、普洱的传奇茶树上，不会诞生可规模化消费的顶级茶品牌。中国茶的顶尖品牌，需要从产品、品牌（化）、渠道的消费品“铁人三项”里进行创新、创造。正在过会的安溪铁观音集团IPO，财务数据受到质疑，但即使成功IPO，是否就抢占了先机？这个品牌叫凤山的安溪铁观音集团，提出的企业发展目标是做中国的立顿——用句俗话说，这是高帅富非要学屌丝，貌之不似人君。西湖龙井、都匀毛尖都有政府牵头的协会、标准甚至实体公司，但这些政府行为若是浮于表面、追求喧哗，既没有踏实做产品的恒心，也没有认真做市场的意志，对于品类价值的占位或许是反作用的——顶尖品牌不是靠红头文件就能圈出来。王位虚置、王冠无名，这是中国茶产业最具价值的战略机遇。谁是成为中国茶茅五剑的力量？这样的机会谁能“裁云为霓裳，彩练当空舞”？谁能在王位、王冠上刻上自己的“品牌之名”？正如茅五剑的发展历史所昭示的，品牌崛起不能靠政府，而要靠市场、靠内功、靠科学、靠专业、靠自强不息的奋斗。业外资本、大茶商、具备规模的茶厂（茶园），是创造中国茶顶尖品牌的三股力量，需要资本、资源、智本一场“风花雪月”的邂逅。以终为始，是产业营销战略思维的出发点。看到什么未来，才会有什么未来。产业格局的竞争，是超越产业现状的战略洞察、预判与创导性方法研究。
第四章 工业品品牌营销基本工具
第五章盘点领导干部助力战略转型
3. 高洁丝鼓励用户进行创意
金佰利公司旗下高洁丝卫生巾特意创建了一个名为“U”的网站，用来征集广告创意，展示产品的使用效果，并鼓励用户分享自己的经验。从Facebook、公司官网到在线广告，所有内容设计都以互动共享为基础。公司甚至还为年轻人专门开发了一款软件，鼓励她们自主设计包装，这一活动居然赢得两万多人的参与。活动推出第一年，高洁丝的销售额上升到7500万美元，市场份额达4%；2012年8月，市场份额上升至7.8%。
4. 猎豹：我的地盘我做主
一个稳定的生态环境中，除了有参天大树，同时也有着不同高度落差的中小乔木和更矮的幼树灌木。层次越是复杂，系统稳定性就越强，整个生态环境也就越发繁荣。中国的医药产业自改革开放30余年以来，已经经历了数个阶段的演变。每一阶段都不断有着各种类型的企业相继涌现，它们都是时代的产物。早年成立的优秀民营企业和成功改制的国企，如今大多已有可观的规模和业绩。而在它们之外，还有相当数量的后来者，以各自的方式，试图实现从底层向高层的逆袭。相比巨象和雄狮，它们只是大市场中的小企业。它们的身上，也有着各自时代的烙印。相同的是，它们大都通过聚焦细分领域，迈出了崛起的第一步。以人福医药为代表的相对规模不大的医药企业，敏锐地在庞大的医药市场中找到了机会所在的细分领域，通过优秀的产品和高明的营销，迅速抢占了市场。进口替代首先成就它们在细分市场领导者的地位。同时，它们的目光也已经开始逐渐投向更广阔的天地。这些医药企业有着如猎豹般敏锐的目光、灵活的身段和矫健而迅猛的动作，这是它们能迅速占领细分市场，成为区域王者的关键。而在丛林法则的驱使下，这些占据了一片地盘的猎豹们还将继续为了明天的生存而继续奔跑。细分龙头：从一方诸侯到猛龙过江对于众多的中小型医药企业而言，在实现低端突围进而将企业做大的征途上，首先选择定位于某个合适的细分领域，集中有限的力量占据市场绝对优势，形成核心竞争力，然后再跨领域扩张，无疑是十分明智和事半功倍的战略举措。人福医药正是细分领域突围战略的典型实践者。麻醉镇痛，相对垄断和新品疲软的机会领域麻醉镇痛是人福的绝对优势领域。对于人福而言，选择这一领域进行突破是十分明智的。一方面，该领域具有一定的垄断属性。麻醉药受到政府的严格监督。另一方面，国内手术量的平稳增加、患者观念转变以及消费升级的要求使该细分领域拥有可观的潜力。过去外企占据了主要的市场分额，但新品研发相对疲软。这样的特征使得进口替代的机遇开始出现。人福正是抓住了这样的机遇。企业选择了麻药领域，其主打产品芬太尼系列正是麻醉药中的王牌。此外，该类产品还拥有政策优势，芬太尼注射剂瑞芬太尼、舒芬太尼均被列入了医保目录。人福的麻醉产品上市后，凭借明显的价格优势，迅速开始抢占原先属于外企的市场。同时，企业投入大量的资源进行学术推广，进一步将原有市场持续做大。在原料药方面，企业也基本实现了掌控。这样，在麻醉药这个相对垄断的细分市场中，企业占据了从原料供应到终端销售的全产业链优势，成为了领导者。值得一提的是，人福选择进入的另一个核心业务板块计生药物，也有着类似的细分领域属性。在这一市场,人福同样占据了相当的优势，获得了丰厚的回报。八仙过海，各显神通百强排名中等偏后的一些医药企业中，像这样的细分领域领导者还有不少，比较典型的还有肝病领域的正大天晴、肛肠药领域的马应龙、胰岛素领域的通化东宝、妇科领域的千金药业、儿童用药领域的亚宝、血液制品领域的华兰生物等等。得益于细分市场的优势地位，它们每年的发展速度十分可观。近年来在百强排名中，上升最为迅速的企业，当属正大天晴。我国是典型的肝病高发国家，而早在1987年起，正大天晴就把方向聚焦于此细分市场。以首个主打产品“强力宁”的推出为标志，正大天晴正式杀入肝病药领域。时至今日，正大天晴的肝病药物几乎覆盖了全国所有的传染病医院以及数百家三甲医院，产品方面更是拥有了甘利欣、天晴复欣、天晴甘美、天晴甘平等一系列肝病领域的知名品牌。可以说在肝病药物领域，正大天晴是当仁不让的第一品牌。正是凭借这样的细分领域优势地位，正大天晴发展迅猛，在百强排名中连年快速上升。在2005年，企业刚刚入围百强的门槛，排名92。而8年之后，企业的最新排名已达到28，上升势头之快令人惊叹不已。猛龙过江：细分王者的跨界扩张对于这些雄霸细分市场的一方诸侯而言，如果想进一步实现提升，则需要考虑多种手段拓展业务范围，寻找新的利润增长点。一方面使企业的经营状况变得更加稳定，增强抵抗市场风险的能力。另一方面也使企业在巩固行业地位的同时，为进一步发展创造了条件。正式基于这样的战略目的，从2006年起，人福在巩固麻醉药地位的同时，将其业务范围逐步开始向生物制药、制剂出口等领域不断拓展。在生物制药方面，企业先是出手收购了中原瑞德，获得了牌照、浆站等稀缺资源，实现了在血液制品的布局。随后又收购了原先控股的深圳新鹏生物，拥有了多个上市和临床阶段的基因工程药物。对玛诺生物和北京巴瑞医疗的收购，则将企业的生物制药布局进一步拓展到了诊断试剂。而通过和美国英士柏的合作，则为企业的制剂出口搭建了平台。亚宝药业也是细分领域扩张的代表。企业最开始以丁桂儿脐贴为代表，还包括儿童清咽解热口服液、小儿腹泻贴、葡萄糖酸钙等一系列产品，逐步在儿童用药领域塑造了儿童健康专家形象的“丁桂”品牌，获得了优势地位。随后，企业又凭借珍菊降压片、硝苯地平缓释片、曲克芦丁片、复方利血平片等丰富的产品，开始逐渐在心血管领域扩张。亚宝药业还试图在妇科、戒毒、糖尿病和精神分裂症等领域发力，与中国军事医学科学院联合开发的戒毒新药归元片和治疗滑膜炎的药品项目均已经进入Ⅱ期临床阶段，未来有望为企业新的增长点。一点突破，占领并巩固细分领域优势地位；跨界扩张，逐步推进企业全面突破。这样的战略对于中小型医药企业而言，是十分明确而有效的。展望：融入强者还是变成强者？对于中小规模的医药企业而言，首先通过若干核心产品力争成为细分领域的领导者无疑是明智的。但若想谋求更进一步的发展，企业必须要适时对战略方向进行调整，做出新的规划。一方面，细分市场的容量往往较为有限，如果局限在此，长期的后果极有可能是企业业绩增长逐渐放缓，并最终触及天花板，而持续的新入局者，往往也会凭借后发优势不断对原先的领导者进行挑战，企业面临的局面可谓是前有堵截，后有追兵。另一方面，单一的业务体系将使企业极易受到细分市场的波动影响，抵抗风险的能力有限。因此，在成为细分市场的领导者后，这些中小规模的医药企业有必要及早对自己未来的发展战略作出规划，酝酿后续发展方向。人福选择的正是这样跨领域扩张的路径。这样的多元扩张也是不少规模相对较大的百强企业在早期的战略变革阶段所选择的路径。另一条路径则是选择被并购，融入更大规模的企业内部。其实这样的选择也同样可取。大企业更加强大的营销体系、市场运作和研发支持，往往能有助于被收购的中小企业产品进一步开辟更深更广的市场。华纳-兰伯特公司被辉瑞收购后，其核心产品立普妥，最终被辉瑞打造成了有史以来最畅销的药物，这就是最成功的例证之一。在国内医药市场上，步长制药在将丹红、稳心颗粒纳入旗下后，也演绎了同样精彩的故事。成为迅捷的猎豹是中小型医药企业阶段成功的标志，但市场竞争有着严酷的丛林法则，惟有持续变强，才能获得更加稳固的生存。至于是选择融入强者，或是变成强者，两种选择也许未必有优劣之分。
一、企业的文化本质
1967年，心理学家G.R.Stephenson做了一个实验：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上方挂了一串香蕉，关联着一个自动装置，一旦侦测到有猴子去拿香蕉，就会有高压水枪向笼子喷水，笼子里的猴子都会被淋湿。一开始，有只猴子想去拿香蕉，结果触发了自动装置，猴子被淋湿了。其他猴子尝试后，也是同样的结果。于是，猴子们逐渐默认一个事实：不能去拿香蕉，否则大家都会被淋湿。后来，实验者放出了一只猴子，再放进了一只新猴子A。猴子A看到香蕉就本能地去拿，结果还没拿到手就被另外四只猴子打了一顿。因为那四只猴子非常清楚，拿香蕉会让它们被水淋湿，就动用武力阻止它。猴子A尝试了几次，每次都被打，最后就放弃了拿香蕉的想法。后来，实验者将最初的四只猴子中的一只放走，换进去一只新猴子B。猴子B进入笼子后，和猴子A一样去拿香蕉。当然，就像之前，它也被其他四只猴子揍了，而且之前多次挨打的猴子A下手最重。和猴子A一样，猴子B尝试了几次，也放弃了拿香蕉的想法。实验者陆续换走了笼子里最开始的五只猴子，这时发生了一个现象：没有猴子敢去拿香蕉，而且它们并不知道为什么不可以拿香蕉，只知道拿香蕉就一定会被揍。至此，我们看到，在几个猴子之间有一个事物形成了，那就是“共识”。这些“共识”就是猴子们为了适应周围的环境而形成的规则和“文化”。通过这个实验，我们看出企业文化其实是人们为了适应企业的环境而达成的共识，如果进一步追问，这种共识的本质是什么呢？笔者认为，是一种“心智模式”，即深植在我们心中关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的认知，包括假设、形象、故事等内容。其中，最常用的就是关于行为的假设，即什么人在什么情况下做出什么行为会产生什么后果。心智模式是人们经过长期的、大量的实践而形成的，是人的内心中最稳固、最长久的意识和思维，是指导人们行为的深层因素，谁“掌握”了心智模式，谁就“掌握”了人心，“掌握”了行为。稻盛和夫说：“人心是最可靠、最稳定、最值得经营的，人心易变，但比人心更坚固的东西并不存在。”这里的“人心”就是“心智模式”，经营“文化”即经营“心智模式”、经营“人心”。
  
    
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