建设人才梯队的关键在于组织评价，而不在于分成多少个等级，通过组织评价对人才加以区分，自然会形成人才梯队。

刚才我们谈到企业的人才梯队是企业管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。如果企业没有建设自己的人才梯队，考核机制、用人机制就会失效。当然，没有组织动力机制，企业的人才梯队就无法发挥作用。

组织动力机制包括“等级—评价—竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的原动力。因此，我把“人才梯队—价值评价—竞争流动”称为组织持续奋斗机制，在企业中，即便某个人丧失斗志，也不会对组织发展造成太大影响，组织仍然可以持续奋斗。当然，我们培育人才梯队的根本目的不是为了换人，而是为企业发展提供人才保障。

1.等级：有层次、有落差才叫人才梯队

等级是价值分配机制的价值区分，包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么企业要有等级体系？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分出不同的价值，就无法激发个体的价值创造活力。就像一片湖面，水面一直都是平静的，水不流动，就无法产生动能。如果我们将湖掘开一个口子，有了落差，水流动起来，自然就会产生动能。

等级是建设人才梯队的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职，或者是助理岗位，就会形成人才梯队，企业就拥有了后备力量。有的企业设置很多个级别的岗位，认为这样做就可以形成职业通道。其实，建设人才梯队关键不在于此，而是取决于以下两个要素：

（1）业务增长。人才梯队是在业务增长的过程中形成的，业务增长能够带动组织培养人才梯队。

（2）组织评价。建设人才梯队的关键在于组织评价，而不在于设置多少个等级。组织要对绩效优秀的人员予以激励，优先给予发展机会，对绩效差的员工进行处罚，这样自然会形成人才梯队。夸张一点说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，企业要奉行“能者上、庸者下”的原则，而不是通过设置很多个级别来体现个体价值。

在一些企业，员工工作没有激情，感觉自己没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通道，事实上，出现这种现象一方面是因为企业业务增长出现问题，另一方面，企业中没有形成明确的“优者上，庸者下”的机制，让员工感觉自己即便做得很好，也没有前途。这叫有通道但不通。其实通过组织评价对人才加以区分，自然会形成人才梯队。

2.评价：突破两大评价难题

企业需要通过组织评价对人才加以区分，建设人才梯队。

如何评价是一个难题，我们在做评价的时候，经常会遇到以下两个难题：

评价难题一：员工业绩卓越，组织业绩进步不大。

出现这个问题，关键在于组织评价的内容不是企业所需要的。

解决之道：要做到组织评价的内容是企业所需要的，关键是要进行目标管理，企业经理人要从上至下对目标进行分解。组织评价不是坐在办公室里确定指标，而是经理人集中在一起讨论实现企业目标的路径是什么，存在哪些问题，应该如何解决问题。所有经理人要踏踏实实地做好目标管理，这才是解决评价难题的关键所在。如果做不到这一点，必然出现组织评价的内容不是企业所需要的这种情况。

评价难题二：如何衡量价值贡献？有人抱怨“多做多错”，有人抱怨组织评价不公平。

解决之道：我们首先要确立一个观念，就是不要追求评价的数量，而是要追求评价的导向明确。

其次，衡量价值贡献的关键在于改进，只有及时加以改进才是真正的价值贡献，只有通过衡量改进后的效果，我们才知道评价分数高就是在推动个体进步！

最后，改进的关键在于“对标”。比如你比过去进步，你比竞争对手进步快。假设企业要成为行业内的标杆企业，就要对标行业内排名前列的企业，接下来我们应该如何制定考核目标？答案是超越竞争对手，只要达到目标，企业就可以成为行业内的标杆企业。

考核如何做到导向明确

2012年，我辅导过一家成长型企业。这家企业招募了一批人才，由于企业规模比较小，加上老板不太擅长沟通，经理们总是与老板讨价还价。通常是他提出要解决一些事情，经理就会说出很多理由，告诉他无法解决，这些事情就不了了之，工作进展太慢，老板干着急。当他问我应该怎么办的时候，我告诉他：“很简单，只要做到这几条，这个问题就迎刃而解。”

具体包括以下几种做法：

一是明确股权激励；

二是进行考核。考核也很简单，除了考核业绩和关键任务指标完成情况，还要对四个行为指标（权重为40%）进行考核。四个行为指标如下：

​ 交代的任务马上行动；

​ 能够不断发现问题；

​ 能够提出问题的解决方案；

​ 能够推动解决问题。

当年年底，这位老板告诉我现在部门经理行动迅速，能够不断地提出新的问题，同时提出解决方案，还能够主动解决问题。

如果各部门把上述四个行为落实到位，企业就会产生新的业绩，这就是导向明确带来的好处。

对于组织评价，我曾经这样加以总结：没有组织评价，企业的管理机制会失效。薪酬的问题往往是评价的问题，任用的问题往往是评价的问题，建设人才梯队的问题往往是评价的问题。

在这里需要强调的是一家企业如果想让评价真正发挥作用，至少要提前2-3年布局，因为企业的评价体系不仅可以影响员工的薪酬，还可以培养员工的管理能力，有利于选拔优秀人才。企业建设管理体系，评价要先行。

3.竞争：优者上，庸者下

竞争就是“优者上，庸者下”。但在实际操作中，一些企业管理者由于担心引发冲突，影响组织和谐，因而对“优者上，庸者下”这一原则执行不坚决，或者是流于形式。在竞争这个环节，如果企业管理者不严格按照原则执行，组织评价就无法区分人才，建设人才梯队就无从谈起。所以，企业建设人才梯队，实施动力机制，一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。

2012年，我为一家企业起草文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等，但要将纲领落地的时候，老板下不了决心，有可能他不愿意面对这种冲突。后来他给我打电话，问我应该怎么办。我说：“文化纲领之所以起作用，就在于‘用’，如果让企业的文化纲领成为一张废纸，就不必让其落地，如果你真的想把企业做得更好，让文化纲领发挥作用，就必须按照文化纲领中确立的用人原则去处理问题。”

这位企业家说：“我明白了。”他立刻行动，把两个不称职的人撤掉，结果没有给企业运作带来负面影响，因为这些原则是组织成员参与讨论后达成的共识，员工不但没有提出异议，反而看到了晋升的希望，激发了员工创造价值的活力。

没有竞争流动机制，组织就会僵化。因此，对于竞争策略，企业管理者一定要坚决执行，这也是企业管理真正发挥作用的关键所在。