热门：快消品零售营销老板
推荐序
直待凌云始道高清华大学总裁班特约讲师、山前书院创办人阎耀永在商科成为显学，资本布局于全球的今天，国人对于商业、企业和金融的看法，还有很多偏颇。以奸诈、野蛮视之者，不在少数。事实上，奸诈之人、野蛮之人在任何领域都是存在的。尽管如此，在资本的推波助澜之下，商业日益展示出摧枯拉朽的力量，数百年间让世界发生了翻天覆地的变化。无论在情感上，还是现实世界中，人们确实感受到了某种“嗜血”与“野蛮”。一些经济学家评论：资本是野蛮的，在这一点上，中国资本和西方资本没有区别。资本或许没有差别，但资本掌握在人的手中——人的本性最终决定资本的特性。因此，人的问题才是资本的问题。重新构建商业伦理才是问题的关键。
四、9C系数分析法
9C系数分析，分为总览、初级拆分、深度拆分三个部分。9C系数总览，是为了看透企业的质地、处境、趋势。9C系数拆分，是为了找到企业问题的症结。
（六）退货产生费用的承担者
《消费》第二十五条规定：“退回商品的运费由消费者承担；经营者和消费者另有约定的，按照约定。”
（二）价值观引领企业系统变革的要点
随着企业商业模式的变化或者组织发展阶段的变化，企业文化也需要作出相应的调整。人是企业各生产要素中唯一具有能动性的要素，只有人的价值观与行为习惯发生改变，才能使流程与结构变革真正发挥作用。1.协同化：有参与感才更有推动力组织的基础不再是权力，而是尊重与信任，变革中的企业尤其是，企业变革一定是内生力量才能持久。协同化是指将企业中不同业务背景、管理经验的管理团队组织起来，让这些意见、观念、利益相互冲突的人参与进来，激发他们各自的改进愿望，进行协作诊断、协作规划，形成一股推动变革的内生力量。2012年笔者辅导创业板首批十家企业之一的LSC进行企业文化变革管理。LSC上市后历经多起并购，业务结构在文件外包服务及音视频业务基础上，增加了以内容安全管理等软件为主，结合硬件与服务的业务；人员规模也迅速从200多人扩张到超千人；创始团队引入外企及国企背景多名高管。LSC在高速成长阶段，存在业务转型、组织升级、文化融合的多重需求，面对多重复杂需求，笔者在取得高层领导资源支持后，采用协作化项目运作方式获得良好效果。协作化的运作方式从一开始就能在结构和流程上改变企业。结构上通过跨职能，由中高管组成企业变革研究小组，程序上通过行动学习研讨而非行政命令。协作化要求项目组以行动学习为工具，在各阶段WORKSHOP（研讨会）前做好引导课件各种材料输入，在WORKSHOP研讨中做好拓展氛围营造与研讨技术引导，在WORKSHOP研讨后做好作业布置与跟踪辅导。实践证明这种小组协作式诊断研讨的效果远比同样的人进行个人面谈的效果显著。LSC共进行三次大型WORKSHOP，每次都是两天一夜的激烈研讨与辩论。通过一系列协作式活动，企业变革的需求合理化了，同时创造出相互尊重信任的氛围，凝聚了团队精神，得到了关键管理人员的变革承诺和行动计划支持。2.系统化：文化纲领是战略的系统凝练文化是战略的战略，文化理念指引战略与策略的制订，文化纲要就是企业发展战略、竞争战略、职能战略的高度概括。企业文化纲要制订过程就是对企业现状系统诊断、对未来进行系统思考的过程。笔者引导LSC团队从业务和组织变革两个线索系统思考。管理团队研究小组总结从销售商到解决方案服务商变革的五大矛盾：单一销售能力与整体经营能力之间的矛盾、客户整体需求与各经营环节割裂的矛盾、短期利润目标与公司长期目标的矛盾、战略构想与组织能力发育之间的矛盾、责任承担与服务客户之间的矛盾。组织从几百人公司到几千人的上市公司升级的五大矛盾：经验决策与科学决策的矛盾、感性管理与规范管理的矛盾、机会导向与战略导向之间的矛盾、管理者素质与高速发展需求之间的矛盾、奉献精神弱化与价值需求之间的矛盾。对十大矛盾进行深入讨论的内容成为未来文化大纲的框架，LSC中高层逐渐清晰了未来事业方向、经营管理政策、新时期领导力核心要素等。3.波段化：文化建设是一个疗程而非一次运动企业变革策略制订的过程本身就是变革的过程，传统的管理顾问是典型地以内容为导向，强调的是所制订的决策内容文本，而不去关注决策的制订过程，对实施也是不强调的。随着咨询需求的变化，客户越来越强调咨询成效及为企业持续创造的价值。企业变革是一个从变革团队形成凝聚力、达成变革策略共识、流程与结构变革、重新配置资源、变革激励机制的过程。变革过程中形成一个阶段到另一个阶段的能量波，当一个阶段的变革能量开始衰竭，需要选择一个经过精心选择的时点，及时推动策略的实施，在企业中创造出推动企业变革新能量波。在LSC项目中，项目组与管理团队深入研讨了组织架构的变革方向与业务战略选择方向，为LSC企业变革进入下一个能量波段提供策略支持。在LSC项目尾声，领导层对组织架构进行了调整，根据变革方向调整了责权利结构。项目结束后不久，LSC展开了战略咨询项目，进行业务资源的重新配置。企业文化变革是在新价值观指导下，改变组织行为方式和个人行为方式，这种变革不是一蹴而就的，而是需要有效管理的。不同波段采用不同的策略方法，才能让变革的能量保持螺旋上升。
一、全面精益改善活动导入的准备
一、全面精益改善活动导入的准备全面精益改善活动是一项能为企业带来变革和效益的活动，要推进好这项活动需要进行一系列必要的准备。（一）公司高层宣布推进这项活动企业高层的认识、意志是决定全面精益改善能否成功开展的关键，所以公司高层对活动的理解和认识是首先需要解决的问题。我们知道，导入这项活动还会有一定的资源（人力、物力和财力）投入，只有企业高层对这项活动充满信心时才能做出相应的决策。当然，只要企业高层能坚定地促成活动的开展，那么全面精益改善活动将为企业带来数倍甚至更高的回报。企业高层对全面精益改善活动长期保持热情和定力也是活动取得成功的关键。如果企业的高层只是抱着试试看的态度，或者认为只要员工积极参与，自己参与不参与没什么关系，这样的想法是不可取的。当然，企业高层的意志还需要以一定的方式（经常地、持续地）传递给企业的全体员工，做到这一点，全面改善活动的推进工作就可以得到有效的坚持，否则再好的愿望也得不到好的结果。（二）精益改善活动导入培训和宣传要开展这项活动，对各个层次员工进行系统的改善活动培训很有必要。培训的目的主要有两个，一个是让员工理解全面改善活动的基本内容和推进程序（方法的学习），另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的改变）。为了营造适合于活动开展的氛围，对精益改善进行一定的宣传（标语、板报、报纸、横幅及口号征集等）也是一个不可忽视的环节。（三）全面精益改善活动组织的建立1.精益改善活动推进组织精益改善活动的有效推进有赖于建立一个强有力的活动推进组织。一般来说，精益改善活动组织包括全公司范围的推进委员会（主要由高层和各部门负责人组成）、三大活动机制推进组织及各部门内部的活动推进组织，图1-16就是一个推进组织的模型。2.推进组织的作用如图1-16所示，推进组织具体的构成方式及各个推进组织的主要作用如下：(1)推进委员会由企业的高层组成，主要应该包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般就是推进委员会的主任或委员长。推进委员会主要负责活动方针的制定、年度改善大会的召集及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策。(2)推进办公室（或事务局）是为活动推进而设立的一个常设机构，也可以一步到位成立一个负责精益改善活动推进的经营革新部门。企业可以任命数名专人组成推进办公室或事务局，全面负责活动推进工作，他们将为企业带来意想不到的巨大收益。推进办公室负责全公司改善活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置和督导、活动的运营管理及各种与活动推进相关事项的协调和处理等。(3)各分科会组织主要由推进办公室内的专职人员和各部门推进代表组成，主要负责分科活动的推进和指导，配合推进办公室工作，及对分科活动成果的总结等。(4)部门改善活动小组由部门长担任组长，由指定人员担任组员，主要负责活动的实施和部门内活动进度的跟进。 图1-16推进组织及活动模型 
第四章如何实施合伙制之四步流程
如何来建立合伙机制和推行合伙机制，一共分为四步流程：确定合伙人员、确定权责分工、确定股份占比、确定协议条款。就像我们讲课一样，掌握了这个规则，就是流程、步骤、方法、工具，就可以很好的落地实施。
4.​ 男女版小红书
1.​ 小红书（一）发展历程小红书于2013年6月在上海成立。她的发展历程大体上可以分为4个阶段：说明1.0阶段（2013-2014）：海淘攻略阶段小红书起家于海淘攻略，首个产品是pdf版本的《小红书出境购物攻略》，于2013年10月国庆期间发布。同年12月上线苹果APP主打海外购物分享社区。两个特殊节点（国庆、圣诞）恰好是海外购物的高峰时间，一举完成了种子用户的积累。2014年春节档实现第一次爆发式增长。2014年上线安卓APP，完成A轮和B轮融资。2.0阶段（2015-2018）：“社区+电商”模式实践阶段2014年12月上线“福利社”，自营跨境电商。但由于海外供应链等诸多问题制约，进展不顺。后来尝试redhome线下体验店，探索线上线下联动，已无果而终。2019年初，对组织进行重大变革，原社区电商部升级为“品牌号”部门，上线品牌合作人平台，将品牌方、MCN和KOL三方打通，围绕入驻品牌做营销和交易，平台负责赋能，从中获取广告收益、抽取佣金，开始探索新的商业化方式。原“福利社”负责整合商品采销、仓储物流和客户服务的全流程职能。这意味着第三方电商成为重点。3.0阶段（2018-2020年）：生活方式平台阶段小红书撕掉跨境电商标签后，更新自我定义为“生活方式社区”，Slogan由“发现全世界的好东西”变为“标记我的生活”，更加强调其内容平台属性。目前主推的理念开始侧重于“找到你想要的生活”。4.0阶段（2020-）：直播带货探索阶段小红书目前的直播带货仍然处于测试期，虽然带货总量不大，但呈现出转化率高、客单值高的特点。这与其它带货平台相比有自己的特色，至少在客单值高方面有一定优势，具有较大的潜力和想象空间，据称平台致力于打造10个超级带货头部。（二）融资历程小红书经历了六轮融资，最近的融资在2020年3月，估值达到50亿美元。六轮融资下来，腾讯、阿里都已入局，更有高瓴资本、金沙江创投、真格基金等等诸多知名资本的助力。（三）用户特征为什么它的商业化之路崎岖坎坷，但仍然这么吸金呢？核心在于她的用户。截至到2019年10月，小红书用户数号称3个亿，月活跃用户数达1个亿，其中约80%是女性用户，70%是九零后，60%分布在一二线城市，60%是苹果系统IOS用户，典型用户是职场精英女性、生活小资的外企白领、公务员、海外留学生（购物笔记主力军）。这些用户是非常优质的用户。（四）小红书的2019为了更好的理解小红书，我们可以看一下她在2019年的纠结和努力。2019年堪称是小红书的多事之年，出了很多问题、也在尝试做很多转变。2019年315期间，小红书笔记代写门、代写产业链、维权纠纷闹的沸沸扬扬。4月份“刷粉刷量刷评”黑产再次被媒体提及、扩散。同月，小红书9.5万篇烟草软文被媒体曝光。7月29日南方都市报一篇《小红书医美乱象调查：借种草卖人胎素等违禁药，推广微整形速成班》的文章，黑医美灰色产业链浮出水面。7月底8月初，小红书被各大应用市场下架并进行内部排查整改（其实不仅小红书，很多内容平台，如今日头条、凤凰新闻、B站、喜马拉雅等，都存在过这类问题，作为种草型内容，那就更容易被人利用）。和其他所有的内容不同，小红书的核心内容是消费者的真实笔记、真实体验，如果这个真实性丧失，被代写、被造假，对其一定是毁灭性的打击，因为它的命门就是“真实”。与其说是“代写门”、“刷量门”、“假药门”，实质是“信任门”。所以，成也种草，败也一定是种草。小红书的强势改造，与其说是为了合规去做整顿，不如说是为了生存而战。从这里，我们就可以理解为什么小红书会有一系列甚至目前看来仍有些过火的操作了：（1）2019年5月10日《品牌合作人平台升级说明》，要求粉丝数量≥5000、笔记平均曝光量≥10000的博主必须实名制签约；否则不得作为品牌合作人，非合作人不得发布商业笔记，同时也提升了对私单的打击力度（私下接单直接扣掉积分并解约）。这个“说明”一出，立刻引起了骚动，一时间“小红书清洗KOL”的声音铺天盖地，被称为“510事件”。它触动了很多KOL和MCN机构的奶酪。（2）2019年6月，小红书要求合作mcn机构缴纳20万元保证金。保证金的使用依照小红书合作机构惩罚措施，如果机构在合作期间涉及“私下接单，未通过小红书品牌合作人平台”“与博主合作关系作假”和“数据作假作弊”等行为，将会被扣除保证金，“私下接单”的行为最为严重，将直接扣除20万保证金；另外两项行为则扣除10万元，终止合作一年。除了要求缴纳保证金之外，官方对机构还有KPI考核。这也导致了平台和MCN机构之间较为敏感的关系。小红书究竟能够走多远，命运会如何，关键取决于平台、用户、品牌、创作者、MCN机构整个生态的治理水平，当然还要符合国家的监管和价值观导向。（五）小红书种草口碑营销、种草，毫无疑问，是品牌方在小红书上耕耘最大的目的。目前被运用比较广的操作模式是，“明星KOL打造爆款+腰部红人联动+底部红人长尾分发扩散”的模式，如果用数字可以简单的说是“1+10+100”模式，即“1个头部+10个腰部+100个底部”。除了这种矩阵式结构打法外，对品牌方的小红书种草操作，建议有四点：1打造自己的根据地，通过品牌号培养自己的粉丝、自己种草，图文、短视频、直播均可种草。2寻找到真正认可自己的达人用户，推动他们真实的笔记、真心的种草，而不是单纯以投放的方式、批量的种草，是一种真正的认可，而不仅是一种交易。3与平台或者整合其它力量发起大型活动，做声量、做互动。4直播也可以种草，而且“种草+拔草”可能一气呵成。总之，一句话：未来真正有生命力的方向一定是围绕着真实的消费、真实的用户、真实的用户体验，去做服务、做交互、做传播。可能有点慢，但走的会更稳、更健康。2.​ 什么值得买小红书因其用户结构，更多的是女性种草平台。其实，有一家比较低调的公司，号称是“男版小红书”，叫做“什么值得买”，可能有些人没有听过，但它却是一家上市公司，2019年7月15日登陆深交所创业板，被称为“A股电商导购第一股”。（一）简介“什么值得买”实质上是一个内容类导购平台、网购产品推介平台。集导购、媒体、工具、社区属性于一体，强调中立的推荐高性价比、好口碑的商品及服务。因为男性用户比重较大，所以有“男版小红书”之称。它的盈利模式主要是为电商、品牌商等提供信息推广服务，并收取一定导购佣金和广告展示费用。它与阿里巴巴、京东、拼多多、亚马逊全球、苏宁易购、戴森、耐克等均有合作。该公司还推出了贝窝网提供海淘代购平台服务，以及星罗广告联盟提供互联网效果营销平台服务。2019年公布主营收入6.62亿元，主营利润高达4.74亿元，毛利率高达71.57%。这其中将近68%的收入来自于信息推广收入。客户结构中电商客户占比70%，品牌客户占比30%。目前市值已经超过了98亿元。（二）用户特征截至2019年12月31日，注册用户数达1115.83万，移动客户端APP激活量为3601.05万；2019年度月平均活跃用户数为2951.28万，移动客户端APP单用户平均每日启动次数为8.66次（同比增长23.19%），移动客户端APP单用户平均每日停留时长14分18秒（同比增长8.47%）。（三）用户吸引与维护吸引用户主要是靠消费类内容，用户生产内容UGC为主。主要包括用户分享的商品和服务的优惠信息、购物攻略、购物分享类原创文章等。它的获客模式，主要是通过精准广告投放、公关传播、用户裂变来实现。对于不同推广渠道过来的新用户，什么值得买会针对性的制定新人引导策略，引导新用户了解平台功能，促进与站内内容互动，并以新用户任务的形式进行奖励、提升用户参与度、培养长期访问习惯。用户维护是什么值得买的首要重点。其核心运营方法是通过调研和数据分析了解用户需求。平台调研主要是指定期对不同层级用户进行访谈，数据分析主要基于每日监测用户行为数据，从而制定并更新用户画像，洞悉用户诉求。平台结合用户需求搭建用户成长体系和服务管理体系，从而提升用户活跃和用户满意度。用户成长体系包括积分、经验、金币、威望、等级五个部分，平台根据贡献度、活跃度、访问频率等维度设定不同的运营策略，通过短信、邮件、推送、站内信对用户进行精细化运营，以能够兑换礼品卡和优惠券的金币、积分为主要激励手段，结合签到、任务等热门功能，促进用户持续活跃和内容产出，形成用户自驱动的社区生态。用户服务体系旨在提升平台信誉度和用户忠诚度，主要利用在线即时沟通、留言反馈、用户群沟通等多种主流客服方式，与用户保持密切联系。用户关怀是平台运营工作的重中之重，平台制定了一系列常态化用户激励机制，如用户福利专区、用户专享优惠等，同时定期策划各种用户回馈活动，例如回馈专题活动、值友节等线下活动，以及依托社群维系的线上线下用户交流群等。用户管理离不开数据，或者说就是数据驱动的用户管理。平台用户管理，包括用户信息和账户管理、用户生命周期管理、用户数据统计与分析。（四）用户转化所有的努力都是为了转化：什么值得买拥有“好价”、“社区”（好文、好物）两大版块的优质社区内容，可以充分满足消费者闲逛的需求，激发消费者的购物欲望。当消费者产生购物倾向时，可以进一步通过搜索、分类查找等功能进行商品和服务的比较，明确需求。当消费者收到商品或者获取服务后，可以作为内容生产者在社区分享购物经验、晒单，以及与其他消费者交流互动，正循环帮助其他消费者进行消费决策。在提升客单价方面，平台主要的动作有：通过“排行榜”“海淘”“新品”等增加高价优质商品的曝光，通过满折满减等组合优惠推动多单，通过大数据挖掘推荐关联兴趣产品。为了确保活动效果，什么值得买会专门安排运营人员对接大型电商和品牌商户，为其策划优惠活动、促销专题、节点活动、广告投放以及推广文章等。（五）竞争特色它与竞争对手“淘粉吧”（新三板挂牌企业）的不同主要是：说明用户激励在用户购买商品后，它不会提供优惠或返利，而淘粉吧则通过“集分宝”的形式开展“高返”或“超高返”活动直接向用户进行返利。内容产出什么值得买主要是UGC，而淘粉吧主要是PGC\BGC。商家合作什么值得买与各大电商及其联盟平台主要通过年度框架协议以及相应的确认单进行收入确认的方式进行合作，淘粉吧主要以阿里妈妈合作为主。来源：什么值得买招股说明书。（6）​ 发展阶段说明2012年10月-2014年10月冷启动期2014年10月-2017年4月快速增长期，探索增加社区内容场景2017年4月-2019年6月运营节奏加快，筹备上市期2019年到现在属于后上市期，开始更大的布局和升级（七）2020年规划：说明以品类和场景为中心深耕优质内容，建立多元化的内容生态。内容化社区被定位为与一般电商竞争的护城河与壁垒。深度运营重点品类和创新品类的头部内容及创作者生态，针对不同发展阶段的行业制定有针对性的发展策略，夯实内容基础。对新老用户进行精细化运营，实现高质量的用户增长。培养“购物先上值得买”的行为习惯，拓展线上线下与用户的多触点矩阵，通过社群营销、达人引流、商家联动等方式获取外部流量；加强对新用户的数据监测和引导，促进新增用户的留存和长期活跃；尝试渗透下沉市场，创造新产品、新场景。提升数据和技术能力。打造可支撑业务快速发展的技术体系，尤其是机器学习算法机制的升级及其覆盖度的拓展。客户结构调整。重点发力品牌客户。优化组织结构，提升组织力。主要是提升各部门独立发展及高效协同的能力，以及通过灵活的激励机制激活组织内部人才。来源：什么值得买招股说明书。当然它的问题也很多，男女版小红书对比来看，值得买在日活跃率、日平均使用时长和单次使用时长数据上均低于小红书，特别是单次使用时长不足小红书的50%。之所以分享这个平台，主要是因为它对自身私域用户的运维模块比较完整，以及发展路线也和一般私域经营的发展方向高度一致，从整体逻辑上可以给我们带来一些框架性思考。
第一节 洞察微信营销中的人性
微信是个社交圈，每个微信人都是个演员。有的人用他来交流放松，有的人用他来展示，有的人用他来卖东西，有的人潜伏在微信里，一声也不吭。营销的本质是对人性的洞察。微信人都在想些什么呢？我们知道，人们都喜欢受到特别待遇。比如你称赞她；比如你肯定她；比如你在节日问候她。在营销中，记得让你的顾客占便宜；在传播中，让粉丝任性分享让粉丝傲娇。其实，在微信营销中，有五大场景的人性不得不知：
第二节产品成长战略：抢市场还是夺市场
产品成长战略主要有两方面，抢市场，或者夺市场。什么是抢市场？什么是夺市场？抢市场是几个人同时抢空白的市场，谁抢到算谁的；夺市场是你要从别人的手里夺，已经是人家的，你要据为己有。抢市场抢得是增量，抢的是空白的；夺市场夺的是存量，夺的是别人手里的。抢市场抢得是增量；夺市场夺的是存量。抢市场意味着你可能要创新、想个好办法；夺市场意味着你要降价或者提高服务或者有个什么新式武器、有个新的理由。产品成长战略，如图4-1                    一、抢市场的策略1.让新的目标用户用做销售的可以从这里想到开发新的代理商、开发新的特殊渠道，这都没有问题。但是我这里指的是最终的目标客户，也就是患者。只有先确定患者，才能根据在哪里容易找到这些患者来确定渠道。所以我在这里不不谈销售，重点谈市场。因为后面的“夺市场”是从同类或相似的产品手里夺，所以我们抢市场里面的“让新的目标用户用”指的是完全开发新的目标群，发现那些有需求但没有得到满足的人。我为天地药业操作的“脑力好”案例就是绝佳的代表，通过再定位，发掘出“老年血管性痴呆的预防和治疗”这一新的目标群体。详见第五章第四节，“‘脑力好’老药新定位成功实现V型转身”。2.让现有用户多用现有用户怎样才能多用呢？一个住院的病人，出院的时候再带一个疗程，这也是多用，这也是很多销售代表和代理商能想到的，这是常识，我认同。我的更深的意思是，从剂量上、疗程上让他多用。为了大家好理解，我举两个例子。第一个例子是阿司匹林。阿司匹林在治疗冠心病的时候是常用药、必用药，现在的实际情况是只要有高血压、高血脂、冠心病就一定要用，理由是长期应用能减少心脏病的不良事件。用是全球共识，但是用多少却是意见不一。一开始主张用50mg；有的时候因为没有50mg的所以用45mg；后来有人提出用150mg效果最好；再后来有人说150mg太多，改成75mg。就这样改来改去，很多大专家的意见不一致，所以全国医院有的用45mg，有的用150mg，有的用75mg。我们不要用销售眼光看这个问题，认为主张用150mg的是收受了什么东西，而主张用45mg的是没有足够的利益刺激，这么想就太不了解医学了。一个阿司匹林能有什么可刺激的？这是纯粹的医学研究，医学研究不可能每个人得出的结果都一样，与试验设计、样本量、个人经验等很多因素都有关系。对于企业来讲，从45mg翻到150mg，意味着销量翻了很多。先别管这个产品是不是太便宜，我请大家看的是怎么样让用户多用。做处方药策划不能瞎忽悠，我主张用医学科学家的态度去做策划，用策划专家的态度去考虑医学，二者达到统一才是最高境界。第二个例子大家应该都比较熟悉，就是“杀菌治脚气请用达克宁，达克宁症状消失再用七天”。这个例子大家可能觉得有些牵强，不如第一个好，为什么呢？第一因为很少有人连续把一支达克宁用完又买第二支，大多数用到半支就不用了；第二有人会觉得它的出发点可能是纯粹从治疗效果出发的，不算是营销的创新。对于第一个原因，我的意见是，我们要“学其义而忘其形”，对任何产品都要有增加用量增加疗程的意识；对于第二个原因，我的意见是，对于处方药，营销的创新以后可能会更加偏重于治疗的创新，因为渠道模式等要素都逐渐趋同了，只有在专业上可以永远挖掘，永无止境。公司管理主要是抓大事，营销创新不但要抓大事，还要抓细节。3.让现有该用不用的用什么叫做“让现有该用不用的用”？比如一个35岁的年轻男性高血压患者，肾素活性高，降压的时候就应该用β阻滞剂，但是他没有用，这就是“现有该用不用的”目标人群。为什么不用呢？可能是不知道，可能是知道了不重视，可能是嫌贵等。怎么解决这个问题，就从两方面入手，一个方面是教育医生，另一个方面是教育患者。二、夺市场有哪些产品策略1.是从同类产品手里夺。这种策略是我们最熟悉的，因为我们大都是这么干的。不但是这么干，而且夺的策略也非常单一，就是销售手段，说白了就是靠政策，几乎完全没有市场手段在内。当然，现在很多企业意识到了要用市场手段，尤其是直接做终端的代理商不但意识到了而且已经在做。那么市场手段能做什么呢？当然要找一下和同类产品的差异，找出这个差异带来的好处，把这个好处放大成一个比同类产品好的理由，然后把这个理由放大，让以这个理由为主的理论成为学术的主流。这一点上国内企业也都在这么做，但需要指出的是，大家基本上都是找个差异，随便说个理由，而这个理由没有太多的证据支撑，说白了就是不够专业化。辉瑞的络活喜和拜耳的拜新同都是钙拮抗剂，一个长效，一个控释，应该算是同类产品，这两个产品的争夺也非常激烈。除了在销售层面的竞争以外，在市场和学术层面的竞争更加重要，后上市的络活喜如何从拜新同手里夺市场呢？详见第五章第二节，“用中国智慧引领西药策划”2.从相似产品手里夺相似产品也还是有差异，把这个差异放大，把这个差异的优势放大，找到依据，说清楚，就能在学术上实现夺的目的。
6.将帅之道，说服、信服、征服
要想信服，比先说服；为帅要有说服能力，为将要有信服能力，为将为帅对员工要有征服能力，说服能力是把事情讲清楚，说明白，一个优秀的帅一定是一个很有说服能力的人，不但能说服自己的员工，还能说服消费者购买自己的产品，比如马云，在公司内部不断说服大家向一个共同的目标奋斗，对外部，不断说服消费者的认同，什么事情办不好，做不好，在于为帅缺乏说服的耐心和技巧，对说服的重要性不重视，很多时候，帅讲的都是一些新方向，新趋势，新东西，大家不一定很快能明白，为帅就要极度重视说服的工作，比方说公司的战略，很多公司的战略装在老板自己的脑袋里，挂在公司的墙上，并没有得到执行和落实，老板以为在年终会上讲了几句，公司的战略就落地了，而实际上，年终会可能对很多人来说就是一个会议形式，参会比会议本身更重要，老大讲了些什么，很快就忘了。要想公司的战略真正有效的落实，老板就要天天讲，时时讲，围绕战略讲，围绕战略去做检查，围绕战略去做考核，只有这样，才能把公司的战略落实到每个人的心里，落实到每个人的行动了，落实到公司的产品、落实到公司的客户。很多老板其实是非常粗暴的老板，叫你干什么就干什么，其实，这种方式在创业阶段可以，但公司到了一定规模以后，这种方式就失效了，为什么要做，不做有什么后果，做了又什么好处，怎么去做，这些都要讲清楚，说明白，让大家开开心心的去做。还有就是在董事会决策时，要干一件什么事情，也可能不是所有的人都会认同这个方案，这个时候，也不能武断急于去做决策，而是要分析为什么不认同，如何在能认同，笔者曾经服务的一家企业，董事长经常抱怨：决策不出董事会，你开你的董事会，我干我的事情，很多董事会的决策都得不到执行，老板很不爽，甚至到了要换人的状态，董事长认为是高层的问题，高层认为是董事长的问题，董事长很少去做说服工作，高层也就难以信服了。信服能力是要相信、要认可，不能事事唱反调，处处对着干，对不与不对都是不对，内心充满了抵制，缺乏认同、配合、协作能力，否定了老板的权威。征服不仅是要把道理讲清楚，还要有制度来保证来约束，企业在创造阶段，老板说什么就是什么，没有条件，没有理由，大家根据老板说了去做。但企业发展到一定阶段，老板们发现，自己说的不管用，自己讲的不好使了，老板认为是下属执行不行，下属认为是老板讲得不合实际。更多的时候企业表现出来的是谁都不服谁，将不服帅，帅不服将，表面上服，内心不服，甚至表面上都不服。说服的难点是什么？在多数日常决定中，决策者采用的是自动思维系统，而非反射式思维系统，也就是蜥蜴脑在做决策，事实信息对非理性决定几乎没有任何影响。戴尔•卡耐基曾说过：在这个世界上，影响别人的唯一方法就是谈论他们想要的东西，并告诉他们如何获得这些东西。这种影响就是施加于蜥蜴脑的影响。要对被说服者的蜥蜴脑通过施加影响的方式进行说服，主要面临两大挑战：第一大挑战就是说服别人做他们本来不想做的事。例如，说服倾向于支持你的候选人的选民们参加投票而不是待在家里，说服别人对易拉罐循环利用而不是随手丢弃。第二大挑战就是说服别人不做他们本来想做的事。例如，鼓励吸烟者低于吸烟的诱惑，或劝导一个少年别去碰毒品。无论是我们熟悉的人还是陌生人，其行为都受到内在蜥蜴的强烈影响。我们内在的蜥蜴不会驯服于理性论据，无论这些论据多么缜密。这也是说服的难点所在。如何达到说服的目的？这就需要采取适当的说服策略，运用说服的方法改变顾客的心理状态。为了在说服中取得成功，就必须同内在的蜥蜴，即我们的自动式思维系统打交道。这里有七个说服秘诀1.说蜥蜴的语言。我们的无意识思维方式自有其交流方式，它的语言有自己的语法规则和风格。联想就是一种既简单又强悍的蜥蜴语言。我们脑中的一个念头会及其许多与之相关的念头，每一个被激起的念头转而又牵引出更多的念头。即使我们不愿意，也会产生联想，我们阻止不了联想。2.将行为而非态度作为说服目标。改变他人的行为比改变其感觉更容易。因为以改变他人态度为目标会激发他人的智力抗体，而这些智力抗体会让他原有的抵触心理变得更强烈、更情绪化。而改变环境常常是改变行为最有效的方法，不同的环境会引发不同的行为。3.不要改变他人的愿望，帮他们实现。当你告诉别人如何获得他们想要的东西时，说服才会有效果。所以，首先需要了解并理解说服目标的愿望，然后找出它们的期望与我们推荐的行为有何交集。如果我们不考虑说服目标的想法，不去谈他们的愿望，那么我们成功说服他人的可能性基本为零。4.不要询问，去发掘。人们往往不知道自己想要什么，但你可以找出他们想要什么。5.关注感觉。罗列事实无助于改变人们的感性决定。6.借助期待感来提升实际体验。人们对某种经历的期待能改变其实际体验。设置期待感的影响是长久的，它是一种“会走路的说服术”。由于期待感会带来体验的改变，你的说服目标不仅现在会采取你建议的选项，未来也可能会一再这么做。我们可以通过改变期待感来改变体验。7.增加点艺术性。艺术能让无意识思维成为你的盟友。无论是那种形式的说服，我们都可以在其中融入一点沟通、推测和吸引的艺术，这样我们改变说服目标的行为就能够增加一点把握。对于被说服者而言，精心构思的信息是种恭维，他们会立刻理解你的心意，而一个受到恭维的受众更愿意接受你的建议。18世纪法国哲学家丹尼斯•狄德罗曾经收到朋友赠送的一件质地精良、做工考究的睡袍，他非常喜欢。可他穿着华贵的睡袍在书房走来走去时，总觉得家具不是破旧不堪，就是风格不对，地毯的针脚也粗得吓人。于是，为了与睡袍配套，旧的东西先后更新，书房终于跟上了睡袍的档次。最后感叹道：“自己居然被一件睡袍胁迫了”。这就是“狄德罗效应”，专指人们在拥有了一件新的物品后，不断配置与其相适应的物品，以达到心理上平衡的现象。长期以来，我们普遍认为说服他人就是要改变他人的态度。要说服他人就要以行为而非态度为目标。你就说你的行为，不论你的行为有何理由。“狄德罗效应”就是极好的行为为先导的有力证据。以德吸人，以理服人以例证人，以情感人以信取人，以诚动人以制约人，以扬促人以权压人，以利诱人以功归人，以奖励人
11.群组邮箱业务流程优化
​ 背景在公司的日常信息传递过程中，邮件是一个较为常用的信息交流工具。有时邮件经常发送给某些固定的群体，为了使用方便，避免重复录入固定人员，而将一部分人的邮箱地址捆绑在一个群组（xx.list）里，当需要发送某固定群体时，只需要输入一个邮箱地址，群组内的所有收件人即可收到信息，此为群组邮箱。近来公司高层反馈群组邮箱的管理较为混乱，缺乏统一管控，导致部分未授权人员隐藏在某些群组邮箱中，并接收到了不该接收的公司部分保密邮件。为识别群组邮箱人员的合理性及加强群组邮箱管理的保密性，公司高层要求重新梳理此业务。如何利用端到端的流程视角来梳理群组邮箱业务中的效率与风险，便成为本次流程人员需考虑的一个重要方面。​ 流程现状与核心问题（1）流程现状通过调研发现，目前公司的群组邮箱业务只有申请流程，而对后续的日常执行及管理等都是缺失的，未形成PDCA的闭环管理。OA系统中的群组邮箱申请流程如图5-25所示：图5-25OA系统中群组邮箱申请流程同时，近半年来，群组邮箱的总数量从750+急剧升至1100+，增长率高达48%，增长势头强劲，在管理效率提升的同时也潜伏着风险。（2）存在的问题①未建立全生命周期管理机制。目前制度文件及OA系统中只对群组邮箱的申请进行了规范，但未涵盖日常维护及后续作废要求，缺乏端到端的流程思维。②风险防范意识较差。群组邮箱申请较为随意，任何人都可以申请建立，没有专门对接人员或门槛限制，导致数量迅速增长，滋生风险。③缺乏统一管控部门。在申请流程中只需要申请人主管同意即可，IT管理员虽审核群组人员数量是否达标，但目前实际执行是形同虚设。④日常维护不及时。随着公司组织架构变更、人员频繁调岗、新人不断加入等因素变化，加上各群组邮箱管理员维护不及时，导致群组邮箱内的人员匹配性失真，容易出现泄密。​ 优化思路与方案（1）优化思路运用端到端的流程思维，搭建群组邮箱的全生命周期管理机制，明确统一管控部门，完善文件及OA系统设置。（2）优化方案①群组邮箱分类分级。原则上公司只允许建立领导群组、部门群组、专业线群组及临时项目群组四类，且按照公司架构层级最多建立四级，如事业群-事业部-中心-部级，再细化的组织部门原则上不允许设群组邮箱。②统一归口管理。由于公司人力资源相关部门掌握着各部门的人员进出及等级评定，因此将各部门HRBP定为群组邮箱的统一管理部门（图5-26），其中公司职能部门的群组邮箱由总部HR负责统一管理，BG/BU的群组邮箱由各BG/BU的HRBP负责管理，并进行定期公示，方便内部沟通交流使用。③建全生命周期管理机制。建立：优化后的流程维护：HRBP需根据组织架构调整及人员变动情况及时更新群组邮箱用户列表，并将信息告知各群组邮箱管理员进行人员调整，避免未授权人员获得保密邮件内容；废止：日常如发生群组邮箱到期或不再使用的情况，各部门邮箱管理员需及时通知HRBP，HRBP同时将废止的群组邮箱提报至IT部门执行作废。同时，IT部门也每半年主动开展一次全公司范围的群组邮箱梳理行动，让群组邮箱发挥最大的使用价值。图5-26优化后的群组邮箱申请流程​ 优化效果①防范了泄密风险。通过群组邮箱的统一归口管理，使群组邮箱的管理更加有序化，有效避免了未授权人员接收到泄密信息的可能性。②降低成本。通过本次集中梳理优化，共删减了约400个无效群组邮箱，按照一年50元/个服务费计算，为公司节省直接成本近2万元。③搭建了群组邮箱从建立、维护到废止的全生命周期管理机制，并通过公司或部门范围公示，方便大家查找及使用。对其他企业的启发点/亮点：（1）搭建业务规则时，充分利用流程端到端的思维进行思考，形成完整的PDCA循环；（2）不仅要学会简化提升流程效率，更要懂得增加流程节点的意义，平衡效率与风险；（3）当业务处于无序状态时，学会利用分类分级原则，建立有序的“规则”。这个规则在其供应商及客户分类管理中也可以得到充分应用。
第三节 产品需求——客户需求
现在的技术、信息都发展太快，产品的生命周期缩短，更新换代的速度加快。如果企业的新产品开发的《产品需求》只来自年末的《年度产品线规划》，势必难以适合时刻变化的市场。所以《年度产品线规划》要每个季节进行更新，由市场部组织IPMT团队召开产品线规划更新会议。但即使是这样，也可能会存在一些产品因需求太急，等不到产品线规划更新会议的时间，需要优先进行产品开发。这个时候，需要市场部组织IPMT团队召开临时产品创意评审会议，讨论并决策通过。会议前要填写好《产品需求》，模板与上一节的模板一样，会议时要审核通过。这种临时创意产品的出现，往往会打乱公司部署的产品线规划，会因人力资源和财力的紧张而造成其他项目的推迟或延后，所以市场部在召开这种临时产品需求会议时一定要充分说明它的理由，说明马上要启动产品需求的紧急性。总的来说，这种临时性的产品需求还是比较少，但有一种临时性的产品需求很常见，那就是客户提出的产品需求。这种客户不是指使用或购买单个产品的客户，而且是需要公司给他“代工”或“贴牌”的客户。很多公司除了做自己的品牌产品外，往往还给别的产品“贴牌”，或是给别的品牌“代工”，即OEM或ODM。OEM是OriginalEquipmentManufacture（原始设备制造商）的缩写，它是指一种“代工生产”方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发、控制销售"渠道"，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。ODM是OriginalDesignManufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。ODM和OEM的主要区别就在于后者是由委托方提出产品设计方案——不管整体设计是由谁完成的，且被委托方不得为第三方提供采用该设计的产品；而前者从设计到生产都由生产方自行完成，在产品成型后贴牌方买走的。生产方是否能为第三方生产同样的产品，取决于贴牌方是否买断该设计方案。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。说白了，OEM和ODM的不同点，核心就在于产品究竟是谁享有知识产权，如果是委托方享有产品的知识产权，那就是OEM，也就是俗称的“代工”；而如果是生产者所进行的整体设计，那就是ODM，俗称“贴牌”。如果公司是客户的OEM厂家，则需要把客户的设计图转换成生产。这与本书所讲的新产品开发不一样，起码前面的方案设计是没有的，但后面的流程倒是可以参考。公司可以针对这种情况设计专门的流程，本书不再详细讲解。如果公司是客户的ODM厂家，则其产品开发流程与本书讲的基本是一致的，可按本书的开发流程执行。这种客户要求的产品已直接获得订单，而且开发费用都是由客户支付的，所以它是必须马上执行的，它无须市场部再组织IPMT团队召开产品需求会议，但他还必须有一个审批流程。这个流程如下：销售部业务员填写《产品需求》→销售部经理审核→营销副总审核→PMO部、开发部、工艺部、计划部经理会签→总经理批准。这种情况的《产品需求》内容以上面的模板不一样，主要是清晰描述客户的需求和公司的利润即可。后面的产品开发流程也有一些差别，一般要增加两次客户确定的情况，分别是手板机确认和样机确认。业务员也将代表客户参加公司的各个评审，是客户与公司沟通的桥梁。销售部业务员把批准后的《产品需求》交给PMO部，PMO部把它归档，并发给相关部门经理。《产品需求》的下发代表着开始启动新产品开发的下一阶段——方案设计。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载