随着企业商业模式的变化或者组织发展阶段的变化，企业文化也需要作出相应的调整。人是企业各生产要素中唯一具有能动性的要素，只有人的价值观与行为习惯发生改变，才能使流程与结构变革真正发挥作用。

1.协同化：有参与感才更有推动力

组织的基础不再是权力，而是尊重与信任，变革中的企业尤其是，企业变革一定是内生力量才能持久。

协同化是指将企业中不同业务背景、管理经验的管理团队组织起来，让这些意见、观念、利益相互冲突的人参与进来，激发他们各自的改进愿望，进行协作诊断、协作规划，形成一股推动变革的内生力量。

2012年笔者辅导创业板首批十家企业之一的LSC进行企业文化变革管理。LSC上市后历经多起并购，业务结构在文件外包服务及音视频业务基础上，增加了以内容安全管理等软件为主，结合硬件与服务的业务；人员规模也迅速从200多人扩张到超千人；创始团队引入外企及国企背景多名高管。LSC在高速成长阶段，存在业务转型、组织升级、文化融合的多重需求，面对多重复杂需求，笔者在取得高层领导资源支持后，采用协作化项目运作方式获得良好效果。协作化的运作方式从一开始就能在结构和流程上改变企业。结构上通过跨职能，由中高管组成企业变革研究小组，程序上通过行动学习研讨而非行政命令。

协作化要求项目组以行动学习为工具，在各阶段WORKSHOP（研讨会）前做好引导课件各种材料输入，

在WORKSHOP研讨中做好拓展氛围营造与研讨技术引导，在WORKSHOP研讨后做好作业布置与跟踪辅导。实践证明这种小组协作式诊断研讨的效果远比同样的人进行个人面谈的效果显著。LSC共进行三次大型WORKSHOP，每次都是两天一夜的激烈研讨与辩论。通过一系列协作式活动，企业变革的需求合理化了，同时创造出相互尊重信任的氛围，凝聚了团队精神，得到了关键管理人员的变革承诺和行动计划支持。

2.系统化：文化纲领是战略的系统凝练

文化是战略的战略，文化理念指引战略与策略的制订，文化纲要就是企业发展战略、竞争战略、职能战略的高度概括。企业文化纲要制订过程就是对企业现状系统诊断、对未来进行系统思考的过程。笔者引导LSC团队从业务和组织变革两个线索系统思考。

管理团队研究小组总结从销售商到解决方案服务商变革的五大矛盾：单一销售能力与整体经营能力之间的矛盾、客户整体需求与各经营环节割裂的矛盾、短期利润目标与公司长期目标的矛盾、战略构想与组织能力发育之间的矛盾、责任承担与服务客户之间的矛盾。

组织从几百人公司到几千人的上市公司升级的五大矛盾：经验决策与科学决策的矛盾、感性管理与规范管理的矛盾、机会导向与战略导向之间的矛盾、管理者素质与高速发展需求之间的矛盾、奉献精神弱化与价值需求之间的矛盾。

对十大矛盾进行深入讨论的内容成为未来文化大纲的框架，LSC中高层逐渐清晰了未来事业方向、经营管理政策、新时期领导力核心要素等。

3.波段化：文化建设是一个疗程而非一次运动

企业变革策略制订的过程本身就是变革的过程，传统的管理顾问是典型地以内容为导向，强调的是所制订的决策内容文本，而不去关注决策的制订过程，对实施也是不强调的。随着咨询需求的变化，客户越来越强调咨询成效及为企业持续创造的价值。

企业变革是一个从变革团队形成凝聚力、达成变革策略共识、流程与结构变革、重新配置资源、变革激励机制的过程。变革过程中形成一个阶段到另一个阶段的能量波，当一个阶段的变革能量开始衰竭，需要选择一个经过精心选择的时点，及时推动策略的实施，在企业中创造出推动企业变革新能量波。

在LSC项目中，项目组与管理团队深入研讨了组织架构的变革方向与业务战略选择方向，为LSC企业变革进入下一个能量波段提供策略支持。在LSC项目尾声，领导层对组织架构进行了调整，根据变革方向调整了责权利结构。项目结束后不久，LSC展开了战略咨询项目，进行业务资源的重新配置。

企业文化变革是在新价值观指导下，改变组织行为方式和个人行为方式，这种变革不是一蹴而就的，而是需要有效管理的。不同波段采用不同的策略方法，才能让变革的能量保持螺旋上升。