热门：快消品零售营销老板
第六章负责全国市场至高点：北京
7.6 物流量测算与仓储布置
决定了每种物料配送上线的模式后，下一步是要计算物流量，仓库储位布置及物流人员配置。国内企业的标准模式是设立一个交接区，仓库将物料发送到交接区，然后车间在交接区进行拆料，上周转车/标准箱，然后根据总装进度发料到产线。这点与通用汽车有较大不同，通用汽车是由物流部的员工直接将部件配送到工位。首先要根据车间使用点和物料强度决定交接区的位置，然后仓库根据交接区的位置，物流强度进行仓储储位布置。本文假定产线位置已经固定不动的情况下进行物料搬运分析。四种搬运方式中，对于钣金件和悬挂链物料，不进行单独的物流强度分析，悬挂链物料只需要分析挂件和摘件需要的人力就可；紧固件的配送需要人力较低，也是简单测算，重点测算需要用台车和周转箱上线的部件所需要的物流量。事实上，只要可能，用悬挂链将物料运输至使用点总是最优方式。（1）车间物流测算。进行物流量测算需要从产线的节拍、工艺BOM用量、包装形式入手。以某公司每班10小时，单班2400台成品进行测算。洗衣机装配流程图及主要物料分布如图7-5所示。图7-5洗衣机装配流程图及主要物料分布第一步：统计零件的物流强度，按托计算。第二步：计算零件的搬运距离：然后用托盘数*搬运距离就得到物流强度。计算结果如图7-6所示，图7-6计算零件的搬运距离在家电行业，电梯总是瓶颈资源，必须进行详细测算，而且有一个原则，每个电梯只能一个车间使用，不要多个部门使用。例如原材料在三楼，总装在二楼，那么原材料入厂时从一楼到三楼的电梯归仓库使用，而部件从三楼到二楼的电梯归车间使用，两者要分别进行物流强度测算，不要混用。（2）仓库物流强度测算及储位规划。仓库作业包括入库作业和出库作业两类，从工作量来说出库作业大很多，因为入库作业多数是批量入库而出库作业是按生产订单出库。计算物流量的方法类也是计算从库存到升降电梯的距离。首先根据前文的库存量计算出每种物料的存放面积。然后在图纸上进行模拟摆放并测算物流量，计算多个方案，某公司的部件布局方案如下：计算物料需求面积，如表7-9所示。表7-9物料需求面积物料物料描述责任人数量单箱数量箱/托箱数托数1××4004201005布局与物流强度计算：物流强度计算主要是距离×物流量。先预设几种布局方法，从中选择出物流强度较低的布局。如表7-10所示。表7-10布局与物流强度计算　品种日物流量备料区（距离）拆包区（距离）到备料区物流强度到拆包区物流强度求和1钣金660253601505102结构件663510231066029703电机1340155201957154电源1170207702209905反冲物料56010300503506辅助件33520105601657塑胶件540202001003008线材745153151054209一体机钣金13502065026091010组件35203070010501750　合计　　　623028509080
二、科学管理的骨干：泰罗的门徒
泰罗制的诞生过程，凝聚了许多人的心血。套用一句我们非常熟悉的语言，即泰罗制是“集体智慧的结晶”。当然，泰罗就是这一结晶的晶核。但如果离开了围绕在泰罗周围的群体，就不能形成科学管理那种多角度折射的光芒。在科学管理创立和推广的过程中，泰罗本人对那些打着科学管理旗号招摇撞骗的“效率工程师”是很警惕也很厌恶的。但他认为，有四个人堪称他的门徒。这四个人分别是巴思、甘特、哈撒韦、库克。巴思卡尔·巴思（CarlGeorgLangerBarth,1860～1939）同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。巴思是一位来自奥斯陆的移民，1881年，巴思全家移居美国，从此开始，他在费城的一个机械工具制造企业威廉·赛勒斯公司（WilliamSellers&Company）当制图员，一干就是14年，1895年离开这个公司时，已经升格为总设计师。后来，巴思陆续在其他公司担任制图师、设计师等职，还在宾夕法尼亚、纽约的几个学校担任过数学、机械制图、手工训练教师。1899年，巴思到伯利恒公司任工程师，成为泰罗的特别助手。后来巴思虽然离开了伯利恒，但同泰罗的工作联系一直没有中断。1903年，巴思自己开业做咨询工程师，在费城的泰伯公司、链带公司、汤·耶鲁公司等企业推广泰罗制。1911～1916年和1919～1922年，他两度到哈佛大学任科学管理讲师，1914到1916年兼任芝加哥大学科学管理讲师。在大学任教的同时，他于1912年成立了卡尔·巴思父子咨询公司，专门从事推广泰罗制的管理咨询。由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，1920年他被推选为泰罗协会的荣誉会员，在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒·夏特利尔三人，由此可见巴思的贡献。在以倡导科学管理而著名的美国机械工程师协会，巴思也是终身会员。泰罗对巴思有着极高的评价。在泰罗的著作中曾多次谈到巴思，并把巴思说成是一位“能解决那些不可能解决的问题的人”。在著名的国会特别委员会听证中，泰罗说：“在设计出新方法把科学管理迅速付之行动方面，巴思先生也许是最有效率的人。我能想出一两个例子来，他几乎是在一夜之间设计出一种方法，使得工人不必多花力气就能提高产量约20倍。”（厄威克《管理备要》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1994年版，第79页）巴思长于数学，他协助泰罗、甘特进行科学管理中的各种实验数据分析。其中比较有名的，是他在伯利恒当上泰罗助手后，配合泰罗进行的金属切割实验。当时，泰罗已经收集了一大堆机器作业实验的资料，但没有人能够成功地对这些资料进行数学分析。由于数学表达的清晰和严谨，泰罗他们特别喜欢把某个管理问题采用数学方式表达出来。实践中，数学方法的运用可不那么简单。泰罗发现，一个工人几分钟就能在机器上干完的一件活，如果要建立一个数学计算式把这件几分钟的活计所包含的变量关系表达出来，那么，即使是十分优秀的数学家，也得花几个小时，而如果还要把多个计算式组合起来进行解答的话，很有可能花费极大的精力和时间也拿不出答案。泰罗常常遇到这种情况，于是，他曾经多次到一些著名数学家那里求教，甚至采用类似悬赏的方式征询相关问题的数学解答。但十分遗憾，有的数学家只是对问题看上一眼，就断然放弃；有的数学家出于礼貌，把问题在手头搁置一段时间，然后很抱歉地回复无解。巴思则不尽然，他会竭尽全力去解答泰罗提出的问题，创造性地提出自己的见解，力求做到尽善尽美，而且压根儿不用泰罗督促。巴思和泰罗合作的典型，就是金属切割工艺的研究。泰罗通过12年的努力，进行了全面的金属切割实验，并写出了论文《论金属切削技术》。巴思则在泰罗前期工作的基础上，设计出了一个著名的计算尺。作为泰罗研究的补充和发挥，巴思还在1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》等文章，1919-1920年先后发表了12篇论文，形成《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》系列。除金属切削外，在工时研究、疲劳研究等技术领域，巴思也充分发挥了他的数学天赋，给予泰罗极大的协助。巴思在管理学方面的著作，除了上面列举的以外，还有1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。可以看出，巴思的基本工具还是数学，但是，研究的视野已经由工时和动作扩展到了分配制度、工人流动、激励方法等多个方面。巴思对泰罗的态度几近崇拜，在推广泰罗制中不遗余力，所以，管理史学家雷恩称巴思是泰罗“最最正统的”门徒。巴思不仅帮助泰罗解决数学难题，而且在泰罗制的具体操作上近于严苛。就连眼里容不得沙子的泰罗，也常常恳求巴思“不要对什么都找碴”，希望他讲点策略，“于是卡尔·巴思不得不经历着把一只壶叫作一只锅的那种感情”（《管理备要》，第81页）当泰罗被迫离开伯利恒公司时，巴思选择了同泰罗一道离开。当泰罗免费为企业提供管理咨询时，巴思就在这些企业具体操作。这种亲密无间的合作关系，一直维持到泰罗去世。1908年哈佛成立商学院的时候，巴思尽自己所能说服院长，把泰罗制作为现代管理的标准。本来，泰罗一直认为他所主张的科学管理只能在车间里学得，在大学课堂上是无法传授的。也许，正是巴思的行为，使泰罗破例于1909年接受了哈佛的讲座邀请。巴思在哈佛大学和芝加哥大学讲授科学管理时，针对有人指责他过分拘泥于泰罗制的批评，宣称他以这种“正统”而感到特别自豪。巴思对那些“歪曲”泰罗制的行为非常看不惯，他反对“篡改”泰罗的方法，而不论这种“篡改”是在完善还是在扭曲。他甚至认为，只有像他这样直接同泰罗一道工作的人，才真正了解泰罗制的真谛，才是“嫡系追随者”。专门研究科学管理、曾任泰罗协会主席的教育家珀森博士，曾经对巴思给出了这样的评价：美国所产生的最伟大的工程师有两位，一个是泰罗，一个就是巴思。泰罗富有远见，但不愿在细节上耗费过多精力，他需要得力的助手，而巴思就是这些助手中最能干的。这两种类型的天才的结合，使他们二人都能发挥出更多的创造性。但是，就整个科学管理而言，巴思的主要贡献，集中在与数学相关的技术方面。如果仅仅着眼于巴思，就有可能对科学管理做出非常狭隘的界定，尤其是有可能忽略科学管理的思想意义和哲学意义。有幸的是，在泰罗的门徒中，既有拘谨的巴思，又有开放的甘特。这个群体中的其他人，和巴思的工作形成了明显的互补。甘特亨利·甘特（HenryL.Gantt，1861～1919）作为泰罗的助手，与巴思完全不同。在泰罗的众多追随者之中，甘特是一位举足轻重的人物。他与泰罗共事多年，并且深得泰罗制的思想精髓。但是，与泰罗相比，他处理问题的方法要渐进一些，或者说要温和一些，这一点泰罗是不大满意的。在泰罗眼里，甘特似乎有点态度暧昧，因此，二人经常发生一些争执。尽管如此，甘特仍然是泰罗创立和推广科学管理的最重要的合作者之一。大体上，泰罗勇往直前而甘特随机应变。由于甘特的思想方法以及处事风格与泰罗不一致，所以，管理史学家雷恩把他称为“最不正统的”追随者。甘特出生于马里兰州的一个种植园家庭，南北战争使美国防止了分裂，却导致了甘特家庭的贫穷，使他家失去了奴隶和土地。幼年的艰辛，使甘特明白了勤勉、俭朴、自省、奋斗的意义所在。1880年，当他在霍普金斯大学（JohnsHopkinsUniversity）以优异成绩毕业时，他明白，大学的学习所得还远远不够。于是，他一边在自己原来的母校麦克多诺预备学校（McDonoghSchool）任教，一边在史蒂文斯技术学院（theStevensInstituteofTechnology）继续学习，到1884年，他成为一名机械工程师。在麦克多诺从事自然科学和机械技术教学的经历，对他日后的职业生涯有着重大影响。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，在这里，他结识了泰罗，并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。此后，甘特同泰罗密切合作，共同研究科学管理问题，直到离开伯利恒为止。1902年以后，甘特离开了泰罗，独立开业当咨询工程师，并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学任教。第一次世界大战期间，甘特放弃了赚钱的企业咨询，为政府和军队充当顾问，对造船厂、兵工厂的管理进行了深入的研究。因为甘特在战争期间的贡献，他获得过美国联邦政府的服务优异奖章。甘特与泰罗的合作是在争吵和论辩中发展起来的。世界上的事情往往比较奇妙，像巴思和泰罗的那种崇拜式关系固然是合作的典范，但像甘特和泰罗这种论辩式关系又何尝不是典范？如果说，巴思是一种“粉丝”式的合作，那么甘特就是一种智者式的合作。他们都对各自的工作有深刻的理解，也都很钦佩对方的成就。在对管理学的贡献上，甘特不亚于泰罗，具有独特的意义。正是甘特对泰罗的质疑和反驳，成就了他的价值所在，也正是由于甘特在一些问题上的“不正统”，才使得科学管理运动有了更加丰富和合理的内涵。在企业管理方面，甘特提出的奖励工资制有着很大影响，人们一般称之为“任务加奖金制”（TheTaskAndBonusSystem）。泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特认为，泰罗的办法促进了管理者与工人之间的合作，但不能促进工人与工人之间的合作，而是促使工人进行单干。甘特在他的《劳动、工资和利润》（Work,Wages,andProfits:TheirInfluenceontheCostofLiving）中，论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想，工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金（如50美分）。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。假如一个工长领导10名工人，其中有5人能够完成定额，则工长拿0.05×5＝0.25美元的奖金。但如果有9人完成定额，则工长拿0.09×9＝0.81美元奖金。甘特所设计的这种奖金制度，对于工人来说形成了基本工资的保证，对于工长来说矫正了他们的管理方式。过去，工长对工人处于对立状态，而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来。工人完成定额后给工长发奖金，使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者，把关心生产转变成关心工人。这一点使甘特的设想成为人类行为早期研究的一个标志。按照甘特自己的说法，工长奖金的目的就是“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要的地方和人身上”。对于甘特的奖励工资制，泰罗曾给予很高的评价，他说，甘特的这一制度性质稍微温和一些，这就使它灵活得多，在差别计件工资制不适用的多数情况下，也能适用。在科学管理的推行过程中，从旧有的计日制工资下的缓慢工作速度，过渡到科学化的高速工作，肯定会有一段困难而微妙的转变。甘特的制度在这里特别有用，它可以使工人们从原来计日制下的缓慢步伐，平稳地逐渐加速过渡到新的制度之中。因此，泰罗认为，甘特的奖励工资制，在旧有的计日工资制与新的差别计件工资制之间搭起了一座桥梁。另外，在某一岗位工作不稳定或任务多样化的情况下，甘特的制度可以减少工人的心理压力。后来的管理学家，对甘特这一制度的评价，同泰罗有所不同。一般认为，泰罗的差别计件工资制过于理性化，在现实中操作起来有较多的条件约束。而甘特的制度更多地考虑到现实因素，可操作性更强。尤其是甘特的方案在工人未完成定额的情况下，不存在降低计件率的弊端，所以，甘特的任务加奖金制，在现实中的使用范围，要远远大于泰罗的差别计件工资制。现在盛行的“基本工资加绩效工资”做法，逻辑上是甘特思路的延伸。读者如果对照阅读泰罗制中关于差别计件工资制的设计，就可以体会到二人的差别。也许，甘特与泰罗的争论，正是这种差别引起的。正是泰罗那种完全理性追求尽善尽美的努力，使科学管理占据了理论上的制高点；而正是甘特那种现实主义的适应现状的努力，使科学管理具有了实践中的可行性。二者相得益彰。甘特为管理学界所熟知的，是他发明的甘特图（Ganttchart）。由于甘特过去当过教员，因而他注意用图表方法对管理进行形象化说明。在早期，他用水平线条图说明工人完成任务的进展情况，每天把每个工人是否达到标准和获得奖金的情况用水平线条记录下来，达到标准的用黑色加以标明，未达到标准的用红色加以标明。这种图表对管理部门和工人本人都有帮助，因为图表上记载了工作的进展情况以及工人未能得到奖金的原因。管理部门能够根据图表指出缺点所在，并把进展情况的资料告诉工人；而工人则能直观地看到自己的工作成效。甘特图示例由于这种绘图办法提高了工作效率，甘特又进一步扩大了这种图表的范围，在图表上增加了许多内容，包括每天生产量的对比，成本控制，每台机器的工作量，每个工人实际完成的工作量及其与原先对工人工作量估计的对比情况，闲置机器的费用，以及其他项目，使这种图表发展为一种实用价值较高的管理工具。在第一次世界大战期间，甘特利用图表管理的方法获得了重大突破。当时，他在陆军部担任顾问，对如何掌握包括各个部门在内的庞杂工作问题进行了反复思考。对陆军部来说，时间的安排十分重要，然而那里的管理部门却缺乏控制和协调私人承包商与政府机构之间的工作的必要资料。甘特提出：工作控制中的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。解决时间安排问题的办法，是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。这种图表，就是在管理学界享有盛誉的甘特图表。甘特图表的实质，是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将产品延运的时间以及预计能够完成的日期通知雇主。管理学界有人认为，甘特用图表帮助管理进行计划与控制的做法是当时管理技术上的一次革命。有了它，管理部门就可以从一张事先准备好的图表上，看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时完成，或使计划在预期的许可延误范围内得以完成。甘特咨询公司的一名成员华莱士·克拉克（HenryWallaceClark）对这种图表管理法专门写了一本书《甘特图表：一种管理工具》（TheGanttChart:AWorkingToolofManagement）。这本书后来被翻译成多种文字，并在全世界产生了广泛的影响。后代所有的控制生产的图表和表格几乎都从甘特最初的工作中得到启发，现代网络技术中的关键线路法和计划评审技术，仍然以计划和控制时间与成本的原则为基础，其基本思想就是源于甘特图表。在科学管理运动中，甘特引人注目的另一点，是他对人的关注。在这一方面，他与泰罗有相似之处，同时又有重大的区别。其共同点在于，他们都重视工业生产中的和谐问题；其不同点在于，泰罗重视管理者，而甘特重视工人。甘特强调，工业教育要形成一种“工业的习惯”。这种习惯的内容就是勤劳与合作。甘特认为，建立工业的习惯能使雇主与工人同时受益，雇主的利润提高，工人的工资增加，而且还对工人的健康有益，能提高工人的工作兴趣。形成工业习惯的前提是士气，员工的士气是管理部门和工人之间建立互信和合作气氛的基础。企业目标与员工心理上的需求是否一致，是关系到人的积极性和工作效率的一个重要方面。当企业目标与员工需求一致时，员工就会在工作中积极，主动、富有创造性。甘特说：“我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活；我们必须指导他们的发展。”“过去的总政策是强迫，但是压力的时代必须让位于知识的时代，今后的政策将是教育和引导，将有利于一切有关的人。”（Work,Wages,andProfits.P148）在管理方式上，甘特强调，任何企业取得成功的首要条件是采取一种被领导者愿意接受的一种领导方式。管理中的金钱刺激只是影响人们的许多动机中的一个动机，远远不是全部，作为管理者除了要重视经济因素外，还要更多地关注其他相关因素。有些管理学家认为，甘特的这些思想，是早期关于人类行为认识的里程碑，也是人际关系理论的先驱者。泰罗去世后，甘特对科学管理有着更多的深入思考。1914—1915年，他出任美国机械工程师协会副主席，此后，他从管理的社会性出发，对工业管理乃至社会管理提出了一些新的见解。在他眼里，蓬勃发展的工业社会和雄心勃勃的企业领袖存在着巨大的隐患，专制主义和唯利是图严重影响着工业社会的发展方向。他认为，工业的健康发展，必须在工业民主和精英治理之间取得平衡。在甘特的思想中，金融巨头、劳工领袖都不足以成为社会的领头人，真正领导美国社会的应当是工程师。1916年，他成立了一个名为“新机器”（theNewMachine）的组织，集中了一批追求政治权力的工程师和改革者，“新机器”试图影响当时的美国总统威尔逊，号召把治理国家的权力交给工程师。这时的甘特认为，商人追求的是利润，谋求的是垄断，而忘记了对社会的服务。“我们必须清除我们经济制度中一切形式的专制做法，并且提供能够恢复社会服务的民主原则，而这种原则是民主文明取得惊人发展的基础。”“工程师是一个谈论少而了解事实多和行动多的人，应该让他担任经济领导职务，这是我们的经济制度中最适合于他们的地位。”（OrganizingforWork：preface）在这方面，甘特的思考具有一定的超前性。甘特的一生著作丰富，共达150多种。其中在管理方面有3本专著，即1910年的《工作、工资和利润》，1916年的《工业领导》（Industrialleadership），1919年的《工作的组织》，（OrganizingforWork）；代表性的论文有：1902年的《劳动报酬的一种奖金制》（ABonusSystemofRewardingLabor），1903年的《制造业中的一种日平衡图示法》（Agraphicaldailybalanceinmanufacture），1908年的《培养工人的勤奋习惯和协作精神》（TrainingWorkmeninHabitsofIndustryandCoöperation），1910年的《论工人的补偿——在哈佛大学商学院的演讲》TheCompensationofWorkmen…ALectureDeliveredBeforetheHarvardGraduateSchoolofBusinessAdministration），1915年的《生产和成本之间的关系》，1918年的《效率和民主》等。甘特去世后，他的思想价值日益显现。1929年，美国机械工程师协会和美国管理协会决定设立亨利·甘特金质奖章，授予那些“在工业管理方面对社会做出优异成绩的人”，并把第一枚金质奖章授予已故的甘特本人，理由是“由于他在工业管理方面的人道主义影响以及甘特图的发明”。可以说，在科学管理的旗帜上，甘特付出的心血使它放出了异样的光彩。哈撒韦在泰罗的门徒中，霍勒斯·金·哈撒韦（HoraceK.Hathaway，1878～1944）在管理学书籍中出现较少。从理论建树来看，他远远没有甘特出名。但是，在科学管理的实践推广和理论普及方面，哈撒韦也有他的独到之处。他出生于旧金山，在威廉森商业学校和费城德雷克塞尔学校（DrexelInstituteofArt,Science,andIndustry）接受教育，1896年起到米德维尔钢铁公司工作，从学徒工做到工长，1902年到纽约制造锅炉和蒸汽机的佩恩机器公司（PayneEngineCompany）任监督，1904年后，先后受大名津津的道奇邀请和泰罗推荐，到费城的链带公司（Link-BeltCompany）、泰伯公司（TaborManufacturingCompany）推广泰罗制。这两个公司能够成为推广泰罗制的典范，哈撒韦起了很大作用。从1907年到1917年，他在泰伯公司担任副总经理，同时也同泰罗合作进行管理咨询，还在哈佛大学商学院、宾州大学沃顿商学院、纽约大学以及麻省理工学院开设讲座。第一次世界大战期间，哈撒韦到欧洲战场服役，曾获得法国政府奖赏。战后，他又在费城、旧金山等地从事管理咨询，1927年以后，他先后在旧金山的施拉奇制锁公司、纽约的曼宁—马克斯韦尔—摩尔公司、圣路易的马林克罗特化工厂任职。1937年以后，他还兼任斯坦福大学的商学院咨询教授。泰罗曾经在1907年给美国机械工程师协会主席的信中说：“过去约三年来，我同哈撒韦先生密切接触。我发现，当他必须做出决定时，他以直率、正直和直接的方式同人们进行讨论，并公正地对待他们。无需说，我认为哈撒韦先生是我所认识的最能干、最有才华的年轻人之一。”（前引厄威克《管理备要》，第183页）泰罗还在不同场合多次表示，哈撒韦是科学管理运动中最好的、最多才多艺的人。哈撒韦在链带公司和泰伯公司推广泰罗制取得了巨大的成功，在规模、资本、劳力基本一样的情况下，产量增加了两倍半，致使这两个企业成为科学管理的样板，在东部铁路运费案的听证会上，这两个企业也被用来说明科学管理的巨大效益。尤其是泰伯公司，有“科学管理运动最有名的示范基地和学校”之称。作为美国机械工程师协会和管理促进协会的会员，哈撒韦结合实际对科学管理进行研究，于1906年发表《关于泰罗先生“金属切削技术”的讨论》，1911年发表《科学管理的先决条件》，1912年发表《作为泰罗科学管理制度组成部分的基础研究》（ElementaryStudyasaPartoftheTaylorSystemofScientificManagement）和《计划部门：组织和职能》（ThePlanningDepartment,ItsOrganizationandFunction），1915年发表《科学管理及其和铸造工业的关系》，1919年发表《论制造技术》（Onthetechniqueofmanufacturing），1920年发表《实施泰罗制的逻辑步骤》（LogicalStepsinInstallingtheTaylorSystemofManagement）和《分类记忆系统》（TheMemonicSystemofClassification），1923年发表《收益和奖金计划》（Premiumandbonusplans），1927年发表《标准》（再版更名为《工厂经营标准》）（FactoryOperationsStandards）等。哈撒韦的主要贡献，在科学管理的实际操作方面。1942年，哈撒韦获得管理促进协会（SocietyforAdvancementofManagement，SAM）的泰罗钥匙奖（TaylorKeyAward）。库克在泰罗的门徒中，莫里斯·库克（MorrisCooke,1872～1960）属于那种“带艺投师”的类型。他出生于宾夕法尼亚的卡莱尔，1895年毕业于理海大学（LehighUniversity），获得机械工程学士学位。进入工业组织后，他在还不知道泰罗的大名前，就开始了同泰罗类似的工作，采用一种自己独创的“询问法”来研究工业中的浪费现象，寻求提高效率、降低成本的途径。当他看到泰罗的文章后，就成为泰罗的热心读者和“铁杆粉丝”。当库克见到泰罗以后，显然给泰罗留下了深刻印象，也可能两人都有相见恨晚的感觉。作为一位严谨并有点挑剔的长者，泰罗在认识库克后，立即推荐库克到美国机械工程师协会的效率委员会担任委员，任职期间库克的工资由泰罗个人支付。能够做到这一点，必定是库克的过人之处打动了泰罗。这之后，两人的友谊在不断增加。库克对科学管理的贡献，主要集中在企业以外的公共领域。1909年，卡内基教育基金会请泰罗派人帮助进行教育组织的“经济研究”，泰罗毫不犹豫地指派了库克。库克用了一年时间，拿出了研究成果《学院的效率和工业的效率》（AcademicandIndustrialEfficiency）。在这本书里，库克采用科学管理的思路，集中分析大学物理系的投入成本和产出效果。在报告中库克认为，相关的研究结论适用于大学所有系科。之所以选定物理系作为样本，是因为当时人们普遍认为物理系代表了大学的水平。该书对大学管理中的缺点进行了全面列举和论证，指出大学的主要问题有：人事选拔中的近亲繁殖，聘用本校毕业生的现象十分普遍；学校管理中缺乏投入产出的比较衡量机制，效率甚至比工厂更低；领导体制中盛行的委员会制，是效率低下的根源之一；权力配置上过于分权，各系自行其是，破坏了整个大学工作的协调；教工的报酬不是以贡献为依据，而是论资排辈；学校普遍没有合理的辞退机制，终身教授制具有强烈的副作用；系主任缺乏实权，影响了正常运营；大学中缺少衡量效率的客观标准。为了改变这种情况，库克把科学管理的原理和方法应用于大学的管理，并提出了一些具体建议：教授应该把更多的时间用在教学和科研上，应该更多地使用一些助教来负担次要的和辅助性的工作，以便使高级人员能多承担一些复杂的和高级的工作；管理工作应由专家而不是由委员会来承担；教工的报酬应按照其贡献和效率来增长；教授终身制应当废除；教学和科研的经费应由校部更严密地加以控制；建立一种“学时制”（即一个学生上课或做实验一小时的工作量）作为衡量教师工作效率的规范标准等。库克的这一报告，在当时的大学里掀起了轩然大波。麻省理工学院的院长，就对库克提出了尖锐的批评和嘲讽。但是，除了委员会制没变，在其他方面还是引起了大学的改革。尤其是学时标准的建立，成为学校管理科学化的基础。这个报告，首开了在公共部门推广科学管理的先河。1905年，库克创立了自己的咨询公司。1911年，新当选的费城市长布兰肯伯格（RudolphBlankenburg），请求泰罗帮助解决市政管理的有关问题，泰罗又派了库克。这一次，库克直接在新组建的费城市政府中担任了4年（1912—1916年）公共工程局局长，全面推行改革措施。其中主要有：在市政机关率先推行职能组织，用专业分工来强化技术效用；雇用了一批专家，解雇了上千名靠关系、靠党派来“吃财政”的员工；在市政人员中设立了退休基金和福利基金；设立了“城市经理”，用专业化的个人负责制代替空谈式的委员会制；建立决策前征询意见和沟通信息的渠道，以对话方式增强普通员工与管理阶层的合作；修改了预算程序，突出预算的计划和控制职能。这些改革，涉及市政管理中的服务导向、人事管理、财务控制、装备更新、公共关系等方面。这些改革的效益是明显的，四年之间，费城的市容卫生和垃圾清除节约了100万美元，公共事业的收费则减少了125万美元，市民的满意度也在相应提高。这次改革验证了泰罗关于科学管理照样适用于政府的预言，为市政管理通过提高效率在增进服务的同时降低收费摸索出了经验。库克对这场改革的总结，集中反映在1918年出版的《我们的城市在觉醒》（OurCitiesAwake）一书中。他强调，只要实施科学管理，就可以更好地管理市政工作，企业中的高效率、低成本，完全可以移植在市政管理中，实现社会服务的少收钱、多办事。库克是这样描述这一改革的：科学管理能够使市政管理走出烟雾弥漫的房间，走向阳光灿烂的天地。在费城市政改革之后，库克的主业转向咨询。第一次世界大战期间，他主要为政府服务。到30年代的经济大萧条时期，库克在政府系统内大显身手，在小罗斯福总统时担任过农村电气化管理局长和纽约州电力局长等职。在“新政”的大背景下，他对美国电力事业的发展做出了卓越贡献。他还曾经担任过杜鲁门的助手。库克在某些方面发展了泰罗的科学管理思想。在泰罗眼里，科学管理最核心的东西是劳资合作和心理革命。然而，工人被工会组织起来举行罢工，倡导劳资对抗，所以，泰罗认为，工会和科学管理一直是对立的。在这一点上库克与泰罗不同。作为泰罗的门徒，库克倡导在有组织的劳工运动中实现劳资合作。在库克眼里，让工人更多地参与工厂的管理，会增加劳资双方之间的沟通，促进和谐合作关系的建立。他在科学管理的实践中体会到，使科学管理行之有效的并不是制度，而是制度中的人们对制度的理解和信任。因而，库克一改泰罗的观点，在理论上寻找建立人际信任的路径，在实践中努力追求和争取工会领导人的支持和协助。与泰罗同工会誓不两立相反，库克与美国劳工联合会主席塞缪尔·冈珀斯（SamuuelGompers）成为亲密的朋友，并为冈珀斯充任顾问。1940年，库克还与美国产业工会联合会菲利普·默里（PhilipMurray）合著了《有组织的劳工和生产》（OrganizedLaborandProduction）一书。库克主张，管理要做到“人情化”，在涉及工人自身直接利益的管理政策上，如工资、定额、福利等，可以通过与工会的集体合同谈判来操作。在劳资关系的处理上，库克远远超出了泰罗，因而他也得到工会领袖的欢迎。在这一点上，库克与泰罗在表面上看似相反，实质则相同——科学管理不仅仅是提高效率的手段，它更重视人的因素，提倡劳资合作。事实也证明库克的努力是有成效的，正是库克，消弭了泰罗与工会的对抗，把科学管理和有组织的工人和睦地联系起来。在这一意义上，库克背弃了泰罗的具体做法，却实践了泰罗的思想灵魂。在争取劳工的合作和支持方面，库克是一位身体力行的先驱。库克在科学管理中最大的贡献，是执笔完成由泰罗署名的《科学管理原理》。对于这本书的版权归属讨论，管理思想史学家雷恩进行过考证（雷恩《管理思想史》，孙健敏等译，中国人民大学出版社2009年版，第204-206页），但毫无疑问，《科学管理原理》一书是库克和泰罗密切合作的象征。对于他自己一生的成就，库克对传记作者总结道：“农村电气化，优惠的家庭用电，工会与管理层关系的缓和，对于水土的节约，工业中的科学管理。”（同上，第207页）这一总结，恰如其分地反映了他的成就。库克的思想和实践，代表了科学管理运动的另一方面，他所强调的，恰恰是泰罗和其他人那里比较薄弱的。正是因为有了库克，科学管理在公共领域大放异彩，也正是因为有了库克，劳工组织和科学管理开始融合。（初稿撰写：孙娇、韩慧）
1.3.3赢者诅咒的风险
与大多数国内并购不同的是，海外并购往往采取竞拍模式，卖家通常会邀请多个意向买家，要求买家报出价格及交易条件。而所有的竞拍活动中都存在一个现象，那就是举牌举得很高兴，“啪”的一下中标，以“地王”的价格取得胜利，但胜利者往往没有好下场。原因很简单，就是因为溢价太高，过高的溢价足够侵蚀掉多年经营的获利。买家支付了过高的价格，但得不偿失，这就是赢者诅咒。中国企业在海外并购谈判中，基本上都会遭遇竞价，一旦中国企业来并购，马上有其他买家举牌，这中间有两个原因：一是国外成熟市场机制下的虚假竞价，也就是我们常说的“做局”——帮忙举牌并把价格拉高，“走出去”的企业此时仿佛是被拉到火架上烤；二是国内买家的不良竞争，有时候人家没“做局”，我们已经开始内部竞争，有的企业自己不买但生怕别人买，所以就同时去海外并购，无端哄抬了价格。目前，中国企业海外并购很多都是高溢价收购，有人称之为“中国溢价”。
第一节构建市场吸引力—相对竞争力评估模型
构建市场吸引力—相对竞争力评估模型，形成一个九宫格矩阵，并对每个区间的特征定义出一个战略选择，然后将企业初步设想的业务按照这个模型进行系统评估。对于一个市场边界对于企业来说是否是最有利的商业机会，通过市场吸引力—相对竞争力模型可以较为直观地判断。其中，市场吸引力是从外部环境的角度来对市场边界进行评估，这是一个先决条件。如果一个市场边界没有足够的吸引力，就意味着其中的商业机会并不大，不值得企业去拓展。相对竞争力是从企业自身内部的角度来对市场边界进行评估，这是衡量企业自身是否具备足够的经营能力来抓住市场机会。如果企业的能力较弱，而选择的市场边界要面对强大的竞争对手，实际上也并非是最好的选择。一个市场机会是否成其为真正的机会，还要看企业自己是否具备有效把握这个机会的能力，所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”，否则就会变成一厢情愿。对于市场吸引力，可以设立三个评估标准——高、中、低，对于相对竞争力也可以设立三个标准——强、中、弱，通过组合即能够形成一个九宫格的矩阵（类似于通用电气的GE矩阵模型），由此对于每一个市场边界的分析都可以通过这个矩阵来做出相应的判断。如表10-1所示。表10-1构建市场吸引力—相对竞争力评估模型市场吸引力强中弱相对竞争力强强-强强-中强-弱中中-强中-中中-弱弱弱-强弱-中弱-弱
180.Corporate Takeovers:Causes and Consequences《公司收购：原因和后果》
人们在获得成功时，很少会思考成功如何而来。而当人们失败时，才会绞尽脑汁地去寻找为何失败。莎士比亚说过“经验是一颗宝石，那是理所当然的，因为它常付出极大的代价得来”。吸取前人的经验和教训可以使自己少走很多弯路，从而在未来的道路上走的更加顺畅。这本由艾伦·J.奥尔巴赫（AlanJ.Auerbach）编著的《公司收购：原因和后果》，从剖析多个不同的案例出发，来讲述公司收购的过程中可能出现的各个问题，以及这些问题出现的原因和可能产生的后果。本书最大的特点就是它是一本由众位不同的并购学者与专家，分别针对不同的话题，而共同完成的文集。“一千个人里面有一千个哈姆雷特”，不同的作者在并购实务中会产生不同的问题与看法，而本书，经过艾伦·奥尔巴赫的统一汇编，将这些看法集中起来，无论是从“含金量”“可接受程度”还是“可信度”上，都能在同类书籍中脱颖而出。与其说这是一本“专业书”，不如说这是一本“问题集”。当市面上大多数书籍还停留在采取平铺直叙的方式叙述知识时，本书却截然不同地运用了案例讨论的套路来讲述；当大部分实证研究都集中在收购的财务方面时，本书却另辟蹊径地从收购过程的管理人员或投资者的经验角度来进行思考。本书通过通俗易懂的语言和简明清晰的表达方式，针对10个并购过程中的不同问题展开了讨论。比如本卷的前两章就是专门用来讨论收购对与目标公司员工的意义，主要从所有者更替、资产收购及兼并等3个类型来分别叙述不同的并购形式对于目标公司员工所产生的影响及这些影响将如何影响整个并购进程。大多数的读者都是普通人，他们既不是经济学教授，也不是首席执行官，更不是并购中的套利者，对于冗长复杂的专业知识难免觉得晦涩难懂。但本书不同，这种“问题讨论”的方式使得读者可以更好地吸收书中精华，最大限度地满足了受众的需求，降低了阅读的难度。与其说这是一本“问题集”，不如说这是一个“数据库”。本书作为一部汇编本，运用了大量案例，带来了无与伦比的数据资料，并且这些数据都真实可查。人们总说“数据是唯一不会说谎的东西”，这一点在并购世界中表现得尤为明显。比如历史上的美国并购市场，资产现金流量比率较高的公司在1976年和1984年这两个年份相比于其他公司更有可能回购自己的股票。1955年美国和英国收购的2500多个收购样本的数据显示，跨国并购里对现金收购的税务处理和关于收购的其他法律不同，美国并购中使用现金作为支付手段的案例比英国更多等，这些都能为读者在学习并购知识时提供有力的支持，并且也使本书的内容更加具有说服力。与其说这是一个“数据库”，不如说这是一本“警示录”。20世纪80年代的美国刚刚经历了60年代以来最狂热的并购热潮，大量之前未观察到的对收购方法的滥用和社会弊病在这一阶段开始显现。敌意收购开始逐渐被人们知晓，相应的防御措施也开始逐渐引起大家的重视。立法者们也开始关注并购活动对于市场竞争的影响，从而也重点在税收制度方面做出了一系列的改革。如何在日益激烈的商业竞争中占据有利地位，是大多数发展并购业务的企业所不可忽视的问题。唐太宗李世民曾言，“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰”。无独有偶，英国前首席丘吉尔也说过，“最容易通向惨败之路的莫过于模仿以往英雄们的计划，把它用于新的情况中。”可见，一个个前人的经验就像一面面镜子，让我们知道何为必存之精华，何为必弃之糟粕。与其说这是一本“警示录”，不如说这是一本“指南针”。随着世界经济的不断繁荣与交流，并购已经成为现代企业不断发展与扩张的最有效方式之一。历史总是不断重复而又不断向前发展的。西方国家作为“并购世界”的“老大哥”，对于目前中国蒸蒸日上不断发展的并购事业具有不可比拟的影响。本书通过对20世纪末西方经典并购活动的描写，对今日的中国并购之“崛起”的前进方向一定可以带来些许启示与指引。在每一篇文章的末尾，都会有不同的学者对于该问题所发表的评论，如此不仅可以让读者加深印象，同时也可以引发读者自己的思考。比如第9章中的“并购浪潮”对于美国经济是否真的产生影响？第6章中的税率因素是否可以影响股票回购的平均溢价？不同法案的实施对于并购活动的开展又会产生什么限制等。以上几点，只是蜻蜓点水，并不能完全概括本书的全部内容。无论您是否有并购基础，也无论您是否是并购专业人士，只要您对并购感兴趣，这本书，您都不容错过。
4.7第2个月实践计划
通过第2个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际工作中，因此需要制订实践行动计划表。表4-23第2个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1班组KPI管理标准2班组KPI可视化看板3班组KPI统计表（六大目标统计）4员工工作评价标准、评价表5员工工作评价关键事项收集卡6员工工作面谈表、面谈实施7向上级工作汇报8生产交接班管理表9班前会管理流程图10班前会报告单11班组园地建设12第2个月实践总结报告
三、产品定位
通过详细的市场调研，经过科学的分析，对项目的可行性进行初步研判，并通过对竞品的分析找到自己的细分市场和目标客户及产业定位，最终对项目本身进行精准的综合定位。（一）物业形态比如建工业厂房还是建办公楼？其实，产品的外在形态并不是最关键的点，因为有些工业厂房建得也非常现代化、科技化，也可以用于办公，特别是在深圳等地推行的M0用地性质10、工业上楼11等。关键在于用地性质，是工业用地、科研用地还是商服用地。一般而言，工业用地最实用，既可以做厂房又可以做办公，还允许有一定的配套设施的建设，还可以有排污指标等，而商服用地只能建办公楼，科研用地又没有相关排污指标。目前，连深圳这样的超大城市都是办公楼过剩，其他地方更是商办库存压力巨大。（二）功能定位比如是全部做厂房，还是留有部分办公？厂房里是全部做标准化厂房，还是保留有企业定制型？洁净厂房12的标准是什么级别？园区主导行业有没有对洁净车间有特殊的需求？比如在园区要不要规划一定的公寓等配套，要建哪些配套，园区内要不要设园区运营管理机构等，这些问题都要在设计之初就想好。以生物医药产业园为例，结合企业实际需求，至少应该包括以下功能区：制造生产区——生物医药产业的厂房建设要求远远高于一般工业通用厂房，在层高、荷载、换气、生产辅助配套（医药污水处理、净化空调处理、特殊工艺处理、危化品存放及动力、冷冻、循环水、配电、蒸汽、自控）等都有行业自身要求。中试研发孵化区——很多初创型的企业由于资金、人才、技术、设备等不完善，常需要产业孵化器、加速器的支持。还有公共检测服务平台、人才公寓及相关生活配套、医药物流区等区域。（三）体量定位很多时候，项目开发体量是根据地块本身的面积、容积率、建筑密度、限高等规划条件而定的，但是否在一个地块上把容积率做满，体量越大越好？显然需要根据情况而定。比如建办公楼，如果是在城市中心地段，建CBD，一般容积率都比较高；如果是在城市近郊，在拿地及建筑成本较低的情况下，可考虑通过以低密度的空间尺度吸引客户入驻。此时，就要对办公及配套的物业体量进行预估，一般上下浮动15%作为乐观估计和保守估计值。建工业厂房一般为了集约高效用地，要求容积率在2.0以上，但太高的层数企业入驻意向也低，所以一般6层居多，容积率不会非常高。
2.注意培训方式，要易于学习吸收
培训内容的展现方式，要易于辨识，易于理解和记忆。仓库内的员工结构比较复杂，受教育程度和学习能力也是参差不齐的，要想让培训不是流于形式，就要以更易于学习的方式展现，让不同学习能力的员工，都能快速掌握培训内容，理解培训的重点，能够应用在实际工作中。
三、解决之道
（一）趋势分析店长应该时刻分析产品变化的趋势，如主流在哪里，消费群在哪里，店面的哪些产品才是我的主销产品，哪些产品是我的利润产品，哪些产品是我的流量产品，并分析每类产品的销售趋势。根据趋势的变化，培养小伙伴推动新品销售逐步淘汰库存产品的能力，这才是店长的产品管理的核心。（二）竞争分析一个新产品就是新的赛道，市场容量一定很大，只要你是第一个吃螃蟹的人，那么这个市场可能就被你拿下。竞争对手当然也会时刻警觉，同一个机遇有众多竞争者窥视，这就需要我们把握机会，抓住新产品销售的空间和时间。店长推广新产品的能力越强，就越能占领销售业绩领先的制高点。（三）风险与机遇分析推动一款产品的销售一定有风险也有机遇，我们如何控制风险、抓住机遇才是我们的核心。在销售过程中，我们要分析产品卖点找准客户销售群体，把人力、物力全都投资上去，打开突破口让我们抓住机遇。（四）供应链分析凡是产品都有用户画像，如这是适合哪部分人群的产品，开发成本和周期都是影响销售的核心要素，仓储物流是否方便等都可以影响竞争的格局。（五）大数据分析当下所有的产品都是大数据研发，你不用怀疑，比如：淘宝可以用数据分析，在2月份的时候，就知道在7月份的时候需要一款什么样的包装、多少毫升的防晒喷雾，所以你的工作只是把它做出来，卖出去就可以了。（六）网络店铺销售在互联网上来说，你的产品在京东上卖得不好，他给你一票数据，鼠标悬停时间代表什么？客户在第2张图的时候跳转了，那你就要改第2张图，如果到第3张图的时候大家就下单了，那第3张图就非常重要，是不是可以放在第一张图的位置，这些全部是靠数据推出来的。综合来说，店面的产品结构，低价产品放在不显眼的位置，对于由原来调整的店面，可以把低价产品下架，这样毛利率会上升，就是纯利润。店面运营中，产品是非常重要的，作为店面管理者应该时时掌握店内产品状况，及时与公司保持沟通，并统计相关数据进行反馈（见表5-6、表5-7）。表5-6店面样品月度销售分析负责人：时间：年月销量样品编号合计备注前十名销售金额占比100%改进意见销量样品编号合计备注后十名销售金额占比100%改进意见运用说明：1）要关注所有样品的市场销售情况，尤其是公司、店面主推的产品；2）产品旺季来到前要及早做好样品更换工作，为换季销售、展示做准备；3）提高店面各级人员的销售敏感度；4）公司、店面主推的新样品销售状况要特别关注；5）此表是为了统计产品销量前十名和最后十名；6）每自然月统计一次。表5-7店面样板间产品销售分析表样板间本月销售数量样板间销售总数量占比本月销售金额样板间总金额占比排名备注1234备注：根据销售统计，及时更换样板间销售不好的产品。「店长管理小任务」统计店面产品的销量情况，根据畅销品和滞销品的情况，分析用户画像和前景，调整陈列布局，或是向公司提出更换和促销策略。产品举措一、产品举措二、产品举措三、
第一章 建材家居行业现状：繁荣后的寂寥
第二节找到对的合伙人，慢就是快
我觉得找合伙人和找另一半是一样的道理，可遇不可求，有时候需要我们真心等待，等不到合适的，便不勉强自己。我们在想做成一件事情之前，一定是要找到对的合伙人，而不是为了形成团队，硬给自己塞一个。这不是一个简单的过程，也不是一天、两天可以完成的工作。想想当年雷军为小米找的各个联合创始人，想想马云早期劝说十八罗汉的情景。当下，大家很火热地谈股权分配，谈要把握好控制权，在宣导很多好企业、好项目因为股权架构不合理，导致惨淡的结果，也的确是这样。对于企业发展，合伙人是非常关键的，那我们应该找什么样的合伙人？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载