热门：快消品零售营销老板
3、麦当劳
麦当劳也是运作制胜。如果你到世界各地的麦当劳就餐，无论是就餐环境，还是产品或者服务，你感受的差别并不太大。秘诀就是标准化的管理。比如制造产品的所有环节都要遵循“麦当劳的食品标准”，这个标准包括额奶浆的接货温度要在40度以下，生菜从冷藏库拿到配料台上必须在2个小时之内完成，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉等等。服务环节上也有不少的作业标准，例如顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中等。为了在快速扩张中，仍能保持合理的盈利能力。麦当劳在选址上还制定了一套厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。这些程序会告诉在决策前要做哪些数据调研，这些数据怎么分析、决策的标准等等。保证商铺选址上的万无一失。正是这些标准的制定和严格执行是麦当劳成功的核心要素。
13.滚动出货计划动作控制
（1）交期变更、出货没有计划，导致正常单变成急单，生产的成品并不是真正出货的需求，导致紧急插单、交期延误，成品库存堆积，根本原因是没有出货计划；（2）出货计划是出货前的对生产进度的觉知，每天滚动下达，便于展开提前排查，同时以此拉动前工序的生产，确保生产所做是出货所需；13.1滚动出货计划表滚动出货计划表（模板）序号订单号产品型号产品名称单位订单数出货日期备注1H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/14……………………　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　13.2滚动出货计划动作控制卡滚动出货计划下达动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1出货计划下达1.业务部跟单员将经过订单评审的客户订单，形成《订单汇总表》，依据《订单汇总表》中的评审交期，每天滚动下达一周《滚动出货计划表》给PC和成品仓仓管员；2.《周滚动出货计划表》每天在16:00前下达业务部业务部跟单每天PC稽核每天1.业务部跟单员每天未及时下达《滚动出货计划表》的，乐捐5元/次2出货计划跟进1.业务部跟单依据《周滚动出货计划表》每天进行跟进，检查成品仓的入库情况；2.在每天的生产协调会上要通报前天出货计划的达成情况，同时明确明后两天的出货重点业务部业务部跟单每天成品仓仓管稽核每天1.业务部跟单员没有每天进行跟进检查成品仓入库情况的，乐捐5元/次；2.业务部跟单员没有每天在生产协调会上进行通报前天的出货计划达成情况以及通报明后两天的出货重点的，乐捐5元/次
【注意】采购管理也有幸运表面积
经常有人问我一些问题，比较典型的如：为什么你打个电话就代替了一场唇枪舌剑的谈判？老板对老板的谈判都谈不下来，你分分秒秒就拿下了？为什么你吃一顿饭，一次精心准备的访问和看似即将剑拔弩张的谈判就结束了？为什么你什么都不干，什么都不管，你们部门的人都斗志昂扬？为什么你的团队那么听你的？你下属把你怼的不要不要的，你怎么能忍受？为什么你们部门好像能预知未来的市场变化，为什么每一波涨价都能化解于无形，即使涨价老板也不会指责你？我一般都是笑笑说，运气好，碰到好团队，碰到好领导，碰到好供应商。我就是个部门助理，是他们的助理，做一群牛人的助理是我的幸运。成功离不开运气，这种运气并不是概率论上的好运，笔者总结了两个采购管理的幸运表面积，这两个公司是采购管理顶层设计中的价值体系核心，如果能够做到，采购管理离成功也就不远了。采购管理的幸运表面积一个优秀的采购管理者不能靠幸运，但是可以靠幸运表面积。在采购管理上，笔者根据多年的经验总结了两套幸运表面积公式，想要在采购管理与组织上获得更多的“幸运”，就需要知道幸运表面积公司里的那些因素。L-small小幸运面积=O*S*C*IO-Organization即采购组织，将团队建立成一个高效的组织；S-Sustainable即可持续性，团队可持续，供应可持续，供应商关系可持续…；C-Cooperation即协作，部门内协作，跨部门协助，外部协作；I-Indirect即间接价值，包括间接接采购，非表见价值贡献。L-small这个公式说的就是，一个采购/供应管理组织要想获得幸运以至成功，必须有高效的组织，可持续的战略，优秀的协同，以及间接价值的获得。L-big大幸运面积=C*F*S*PC-Culture，即部门的文化，也就是说整个部门文化认可上要达成一致，并形成部门运作和决策的基础。部门文化与企业平台和文化关联紧密，相互相成。F-Foresight，即远见，见目光放在更远的周期，不屈服于短期的价值与利益，一个部门的高度是建立在远见与战略之上的。S-Strategic，即战略高度，不管是日常简单决策还是长远规划，始终要把战略高度放在前面，作为基础。P-platform,即平台，如果没有好的平台，幸运是没有意义的，成功也是极其有限的，也就是说部门文化在强大都很难影响/改变企业的运行轨迹，某种程度上，作为一个职业人，改变一个平台的可能性微乎其微，除非你是CEO。L-big这个公式说的就是，一个组织想要获得真正的成功，必须具备优秀的组织文化，有远见，有战略高度，而优秀的平台又是这一切具备真正价值的基础。L-small加上L-big,就意味着有一个高效组织，基于可持续的思维与行动指引，有着良好的协同，采购组织有战略、有远见，部门文化自然不会差，采购组织所在的平台又足够好，那么幸运也不会少，成功也就快了。两个公式的各要点也将在全文贯穿始终。什么都不干的采购总监-2宫讯伟老师说他致力于帮助采购人实现“能力显性化、知识结构化、个人品牌化”。在《什么都不干的采购总监-1》案例中，采购总监默默花了三年时间打造团队和供应基础，在完成团队知识机构化后，又逐步让采购经理们浮出水平，直接面对高层推进采购战略，逐步推动部门能力显性化。这家公司每两周开一次管理层会议，采购总监在觉得时机成熟后，用一个半月的时间，三次会议展示三份PPT。第一份PPT介绍团队成员的成长情况。团队已经有8位取得CPSM证书，一位取得APCIS认证，一个人刚刚取得了MBA学位证书。第二周PPT介绍项目进展和成本情况，上半年节约成本1100万，相对项目预算结节约成本1600-2700万，相当于公司2年的净利润。第三周PPT介绍了下半年推进SRM系统，解决供应商关系管理痛点，以及开展两个项目：1.推进全员介绍供应商渠道建设2.向全员开展采购与供应链知识培训3.开启“独特供应基础建设”项目。组建跨职能团队支持供应基础开发。第一份PPT，展示的人员的实力；第二份PPT，展示的是绩效结果；第三方PPT，展示的是自信与专业度，未来的供应战略，以及主动协同的意愿。通过三页PPT，将部门的知识结构化/能力显性化/部门品牌化步步推出，潜伏三年的结果。（这里的两个项目分别在协同章节中有细节介绍）
7.1互联网+医药创新平台——泉源堂
上线三年营收近5亿，跻身医药电商全网前十，泉源堂成功秘诀何在？泉源堂可能是医药电商里成长速度最快的公司之一。上线不到三年，营收接近5亿，增长25倍；净利润增长近25倍，是医药电商里极少数盈利的公司之一；总资产增加33倍，不仅线上做到全国前十，更积极拓展线下，进行多元化业务布局。四代医药世家，触网医药电商泉源堂的故事，起始于1902年。四川名医李希臣于当年创立泉源堂，开馆行医。以其仁心仁术，福泽一方。百年中，家族脉络始终未离开一个“医”字。2012年，李希臣创立医馆110年之后，泉源堂第四代传人李灿成立成都泉源堂大药房连锁股份有限公司，进入医药零售领域。两年间，泉源堂在四川成都及蒲江地区开下17家门店，销售收入超过了2000万元。2014年，泉源堂开始谋划进入医药电商领域。泉源堂于2014年进入医药电商领域的原因。其一是医药电商政策逐渐明朗化，国家开始鼓励互联网+医药流通；其二是传统医药流通企业、互联网大公司纷纷入局医药电商，彼时九州通、康美等开始上线医药电商项目，阿里刚刚拿下拥有“95095”平台的中信二十一世纪，布局在线医药零售；其三是医药电商表现出了非常高的成长性，保持了200%以上的市场增速，并且后市规模庞大。基于行业风向、原有业务基因，泉源堂选择在彼时进入医药电商领域，并期望通过电商这个高速发展的新渠道成长为全国性品牌，成为全国老百姓真正的“身边的大药房”。泉源堂在广州组建了独立的医药电商团队。而之所以选在广州，是因为广州是全国医药电商的高地，当时全国前三的医药电商都是广州的企业，泉源堂在此组建医药电商团队，可以更好地融入医药电商环境，学习医药电商运营经验。从零开始，泉源堂很快在天猫、京东开设旗舰店，仓储、物流体系亦稳步搭建。到2015年1月，泉源堂已实现月销售过百万，几个月时间，泉源堂成为两大平台医药类上升最快的店铺。品牌运营：泉源堂成功的“秘诀”整个2015年，是泉源堂最重要的“事业上升期”。这一年，泉源堂完成了新三板挂牌上市、第二轮股票发行并成功融资4020万；收购蒲江申通快递有限公司；新建一万平方米的仓储中心通过GSP认证；布局PBM业务，开始探索医药电商和保险相结合的多元业务体系。而最重要的是，泉源堂电商业务在这一年得到了长足发展，电商收入从不足百万上升至七千多万，营收占比从2%上升至75%以上，泉源堂全面转型为医药零售+互联网的创新型公司。泉源堂在2015年年报中表示：电商板块的收入比例由2014年的2.28%上升至2015年的75.05%，主要源于在各电商平台（天猫医药馆、京东、万达城市云等）销售迅速增长，在京东6·18、天猫11·11等活动中斩获佳绩。其中，泉源堂于2015年11·11当天线上销售突破1500万元，拿到了天猫“双11销售进步奖”。泉源堂在2015年高速成长最重要的原因是坚守品牌运营战略。医药电商领域，或者放大到整个电商领域，大致经历了三个发展阶段：其一是流量为王的阶段，从2004年淘宝平台建立，到2009年京东开始发力，走的都是爆款的路线，以爆款带流量，短期流水数据非常好看，但缺乏持续性；其二是供应链为主的阶段，自2012年始，从业者开始认识到电子商务的核心还是在于商品，从商品的品类、商品的组合上下工夫，去满足消费者的需求，提升平台价值；到2014年之后，即进入品牌运营的阶段，从消费者需求、大数据、线上线下结合的角度出发，包括当前风口“新零售”方式，其实也是为了塑造电商的品牌。从医药电商行业的实例来看，流量运营是2014年之前的重点，当时一些商家打造了诸多爆款，出现了各种单一商品的标签，但是他们仅止于爆款，没有挖掘爆款之后的商品运营和商品组合优势，把流量持续利用起来，并真正建立以消费者需求为核心的供应链及服务闭环，让用户真正对药房电商品牌产生认可并持续消费。而泉源堂一开始走的就是品牌运营的路子，建立了专门的药师团队、运营团队，在运营思路上与爆款、流量的打法有所区隔。泉源堂陆续组建了100多人的药师团队、20多人的执业药师团队；按病种分成了专科运营队伍，为用户提供了所有药品的咨询、随访和健康管理服务。举个例子，用户3点钟在平台买了一个饭后服用的药，那么泉源堂的回访团队可能会在6点打电话给他，提醒服药以及相关用药注意事项。正是这一系列的品牌运营，让泉源堂短期内创造了用户口碑。其次是注重线上线下的结合。泉源堂线上的SKU品类丰富，同时依托在线下的众多门店做服务，用户在线下找不到的药物可以去线上，线上线下有非常好的协同效应。电商最重要的一个指标是复购率，泉源堂纯线上的复购率是35%，线上线下结合的复购率达50%以上。基本上用户在体验一次泉源堂的服务之后，就会再次进入泉源堂线下药店或网上药店。 2016年，泉源堂延续了前一年的高速增长：5月，成为成都市食药监局批复的“互联网远程处方”试点单位；9月，第一家DTP药房顺利落地，拓展了院外销售新渠道；同月，泉源堂子公司泉依健康发布第一款互联网保险产品“糖保宝”，是彼时国内唯一一款糖尿病患者可投保的商业保险，泉源堂PBM业务正式落地；11月，完成资产重组，形成医药零售+医药批发的协同布局。泉源堂的快速成长，也可从财务数据得到佐证。据历史财报，自2014年始，泉源堂资产增加逾15倍；营收增加25倍，接近5亿元（2016年年报）；净利润增长25倍，成为医药电商行业里少数盈利的公司之一。 图7-1泉源堂历史营收数据线上线上结合的互联网医药创新平台从整个行业看，2014年至今，医药电商也取得了飞速的发展。从最直观的市场规模看，据相关数据，2014年网上药店规模不足百亿元，到2016年超过250亿，2017将超300亿元。从泉源堂自身看，多业务协同、规模效应、线上线下打通将成为未来发展的核心优势。线下药房、医药电商、医药流通、保险服务、健康管理是泉源堂目前布局的核心，以此形成互联网+医药的创新平台。图7-2泉源堂业务线泉源堂在医药零售方面的未来布局泉源堂非常重视与互联网医疗的结合，拓展方式为合作。目前，泉源堂已经与腾讯腾爱医生、微医、富顿科技等达成合作，将优质的药事服务能力与这些公司的医疗服务能力进行充分嫁接。当下主流的几种医药零售方式，医院药房与医疗服务绑定，流程繁琐；线下零售不是从用户需求出发，而是销售导向；相对而言，线上零售嫁接了电商基因，从用户的需求出发，更能够解决用户的心智问题，只有把这三者的优势结合起来，线上线下打通，让医药零售完成进化。未来三年内泉源堂将在全国布局1000家新零售门店，完成“线上+线下”的布局，让用户享受到触手可及的便捷服务。互联网+医药为医药电商发展带来了很好的土壤，逐步放开的政策释放了足够多的红利，哺育了医药电商公司的发展。泉源堂在正确的时间以正确的方式切入，并以高效的运营、精细的管理和需求导向性的服务获得用户认可和市场口碑，快速发展，在互联网+医药创新试验田中占有了一席之地。未来，泉源堂或巩固已有优势，围绕医药核心布局，做优服务，做大市场。
二、战略对调味品企业的意义
时至今日，笔者在反思过往的这一切时感到，在那个机会主义盛行的粗放式发展年代，众多企业的发展并非是由于自己有多么能干，而是因为所处的年代提供了太多的机会，只要脑子灵活、有胆量，就能够抓住这些时代所赋予的良机。随着时代的变迁，因政策变化带来的机会越来越少，企业面临的市场环境也日益复杂，已经融入全球经济的中国，已不再像以往那样给企业带来显而易见的机会。更重要的是，调味品是一个较为传统的行业，调味品企业的整体经营水平还不高，需要运用专业化的思维和手段洞察市场和经济发展的脉搏，从中挖掘出潜在的市场机会。而除了确定未来的发展方向之外，调味品企业还需要事先考虑好用什么样的途径来实现，以往那种“干起来再想”的时代已经一去不复返了，如果没有想好就干，很可能给企业带来的是巨大的陷阱，甚至是致命的威胁。尽管认同中国企业家的聪明才智，但笔者更能感受到中国调味品企业已经面临着一个全新的时代。在这个时代里，只有想法是不够的，企业更需要的是经过系统设计和缜密思考的战略，这是通过有效的路径设计来达成经营目标的必经之路。在笔者看来，战略对于今天的中国调味品企业而言意味着对命运的设计，其意义在于以下几点：
1.​ HR高管从0到1的几个关键步骤
林枫在Y企业经历了从0到1的过程，也为企业打好了人力资源管理的基础。在这一阶段，林枫有不少感受。HR高管在新的组织从0到1耗费的时间、精力是很多的，特别是最开始的半年，难度和风险非常大，因为这个阶段既要熟悉环境、识别风险、连接周边的人，并着手开展工作，同时评估自己能否匹配这个环境需要。同时，周边的人也在观察你，看你是否能适应这个地方，能不能活下去……所以，从0到1的关键点是活下去并获得认可。HR高管获得周边的认可、支持，更多是HR高管自我形象、工作定位、工作风格、工作方式方面的，即是对你这个人的认可；这是底层的“气”，底层的“气”通了，上层的事情才好办，这一步可以说占了HR高管成功融入的40%。HR高管的工作思路、工作能力方面的问题，要根据公司的实际情况进行诊断分析，然后提出自己的“施政纲领”——即工作规划方案。这关乎HR高管工作的方向性问题，也影响公司在HR管理上的投入。HR高管的工作规划方案如果能获得CEO的认可，这是非常关键的一步。如果第一步对你这个人的认可占了HR高管成功融入的40%，这一步也应该占40%。那么，另外的20%是什么？其实就是HR高管要做出的扎扎实实、实实在在的成绩，让CEO及其他高中层干部、员工看到成效。这时候，如果HR高管带领团队打造出一个“爆品”，就会获得大家对他实际“做事”能力的认可，建立对他未来做出更大成绩的信心。
四级文件××-04-018知识管理清单
知识管理清单
三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分
所谓战略领导力，是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需的战略变革的能力，是公认的一名领导者最重要的能力。一家公司获取有效战略领导力的主要责任由高层特别是CEO来承担（其他还包括董事会成员、高管团队及部门总经理），近年来战略领导力作为公司竞争优势的来源成为研究的热点。2018年美国有一本畅销书，叫作《增长智商》，该书作者认为“增长智商”对于企业极为重要，并提出了10条增长路径。而当下，应对经济下行是每个企业家的必修课，也是长期的自我修炼。可见，与“增长智商”对应的“紧缩智商”是同样重要的，它是战略领导力不可缺少的组成部分。战略理论发展至今，相关文献何止万千，专家学者提出了大量现成的战略指南，然而鲜有人从“思维”层面或者角度去研究战略，从基本面去研究战略本身。所幸有人填补了这一空白。哈佛商学院管理实践课程约翰·R.韦尔斯教授曾经出版《战略的智慧》一书，在书中他提出了初级战略智慧、中级战略智慧和高级战略智慧，从底层上入手，给人以很大的启发。思路决定出路，在当前经济寒冬之际，企业如何过冬毫无疑问是当务之急。为此，与《战略的智慧》类似，面对经济紧缩笔者尝试提出三种“紧缩战略智慧”。从某个意义上讲，这三种“紧缩战略智慧”也意味着三种不同的战略选择。（一）“应激反应”的初级智慧初级智慧是简单的被动适应，单纯的采用裁员、降本等简单粗暴的手段，由于完全是被动做出反应，因此根本治标而不治本。这些对策短期内或许会取得一定的效果，但是如果没有进一步的策略，特别是紧缩战略如果不能及时转化为“更新战略”，对企业的伤害会更大。所谓更新战略，是指在经济低迷时期，以此为契机来实现企业转型升级。例如在紧缩时期，面对强大的竞争对手的一贯打压采取更加聚焦的竞争策略来提升企业的竞争地位，等等。特别是在某些行业，人力资源作为企业最重要的资源，简单的裁员对于企业无疑是一把双刃剑。这种“智慧”紧缩型战略仅仅表现出没有意义的“短期性”。2008年金融危机摩根士丹利、高盛等顶尖投行的昔日精英手捧纸箱离职的情景似乎历历在目：投行人力成本是最大成本，裁员等应激反应的措施短期内固然可以取得立竿见影的效果，但是人才流失对企业的伤害却是深远的。（二）“危中寻机”的中级智慧中级智慧是在“危”中寻找“机”，主动出击，这对于某些类型的公司（例如上市公司）具有特殊的意义。尽管近期由于商誉问题不少上市公司纷纷公告预亏损，甚至某些媒体用“天雷滚滚”来形容这一困境，但是在资产价格降低的时候进行相关并购，有时是一个聪明的战略选择。很多企业都善于这类操作，例如曾经的“华人首富”李嘉诚就曾在国内资产最高点时出售很多物业，取得回报之后再入手外国相关资产（被人戏称“几乎买下了半个英国”）；内地的和记黄埔、持“全球机遇、中国动力”发展思路的复星集团也经常进行资产的套利，此外，工商银行、海尔电器等一大批走出去的领先企业也是善于“危中寻机”的高手。进一步说，中级智慧的“适应性”还体现在识别、发现自身资源或者资产在对方价值体系的重要意义上。典型案例就是2018年4月美团以27亿美元的价格收购摩拜单车，同时承担了美团10亿美元的债务。美团与摩拜单车牵手，无非是美团看中了共享单车的高频地位，希望借助共享单车的风口，补充美团的服务项目并增强用户的黏性。这就是摩拜单车价值放大的原因所在。（三）“顺势而为”的高级智慧紧缩战略具有“三性”，因此高级智慧是把紧缩看成是增长管理中的必要组成部分，与低速增长和谐相处，视其为风险管理乃至整个战略管理的必要环节。现代企业管理理论认为，风险特别是系统风险（例如经济下滑）无法完全避免，相反企业应善于从风险管理中获得竞争优势。因此，这种“智慧”不仅仅表现出短期性和适应性，最突出的是它的策略性。具有高级智慧的企业在寒冬来临之际往往有特别的表现。据报道，2019年1月8日，格力电器决定自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整（总共增加薪酬在10亿元以内）；无独有偶，2019年1月21日贵州茅台集团决定从2019年起，员工每人每月上调1500元预付绩效工资。此外，茅台集团还投入巨资修建茅台学院、茅台医院，以及在贵州扶贫攻坚。不得不说，格力、茅台这些看似逆周期而行、实际是顺势而为的企业绝非抓人眼球，而是具有了高级“紧缩战略智慧”。例如作为一家多元化发展的企业集团，茅台除了主业酒业以外，其他产业还包括金融、旅游、地产、酒店、学校等，这些产业无一不对人才有高度的依赖。茅台集团加薪等举措就是要传递“广纳英才”的信号，这也是茅台“天贵人和，厚德致远”核心价值观的具体体现。逆境，才是真正考验一个人的地方，对于企业也是一样的。笔者认为，初级智慧、中级智慧和高级智慧反映了战略领导力的三个段位，是区别一个CEO是否合格的重要标志之一。战略领导力是衡量一个公司CEO是否具有领导品质的关键指标之一，而且越来越成为企业竞争优势的主要来源。笔者认为，经济紧缩时期的战略思维反映了一个CEO的战略领导力。非凡的战略领导力具有一些共同的特征，能够较好地驾驭紧缩战略的短期性、适应性和策略性，驱使企业走向新的发展阶段。思科CEO钱伯斯就是具有较高的战略领导力企业家，这也是本书多次引用思科案例的原因之一。他身上体现出了难得的企业家精神，尤其是在紧缩时期，表现出了过人的胆识和高瞻远瞩的风采。“紧缩思维”不是“增长思维”的对立，而是增长思维的补充，是辨证的统一。
二、大巧在所不为，大智在所不虑
世人皆称巴菲特为“股神”，这实在是一个天大的误解。巴菲特基本上不炒股票。他怎么做呢？有人把它总结为八个字：价值投资，长期持有。巴菲特说：“如果你没有持有一种股票10年的准备，那么连10分钟都不要持有。”巴菲特还说：“我从不打算在买入股票的次日就赚钱，我买入股票时，总是会先假设明天交易所就会关门，5年之后才又重新打开，恢复交易。”回顾一下巴菲特经典的投资案例，持股时间均在15年以上。在中国，曾流行“四大傻”的说法，其中一傻就是“炒股炒成股东”。长期持有某种股票，是一种非常愚蠢的行为。为什么巴菲特不炒股？因为他认为，预测股价短期波动是一件不可能的事情。证券分析之父格雷厄姆，是巴菲特的老师。他曾说：“如果说我在华尔街60多年的经验中发现过什么的话，那就是没有人能成功地预测股市变化。”巴菲特谨记他老师的教诲。巴菲特也有一句名言：“要预测一支股票能涨到什么价位，就像预测一只鸟，它落在一个树枝上，然后你预测它什么时候从这支树枝上飞起来，然后什么时候会落到另外一个树枝上一样难，完全是随机的，这是太不靠谱的事儿了，所以没有人能预测股价。”既然预测股价是不靠谱儿的事，那什么是靠谱儿的呢？安全边际！什么是安全边际？所谓安全边际，就是股价低于价值的程度。格雷厄姆说：“我把投资成功、永不亏损的秘密精练成四个字的座右铭——安全边际。”巴菲特的投资哲学就在于，利用市场的错误，在价格低于价值的时候买进并长期持有那些有价值的股票，而不理会市场的波动。伯克希尔·哈撒韦公司是一家上市公司，更是一家工业综合体企业，但它本质上是一家投资基金公司。不理解这一点，就很难理解巴菲特的投资智慧。就业务流程而言，投资基金公司一般包括募、投、管、退等几个环节。毫无疑问，伯克希尔·哈撒韦公司之所以在江湖上扬威立万，肯定是他在每一个业务环节都占尽了优势。按照一般的逻辑，企业在每一个业务环节都很优秀，一定会耗去企业负责人很多的精力、心血，占用很多的人力、物力才能达成。我想，这也恐怕是很多企业家包括比尔·盖茨心神交瘁、形容枯槁的原因。但逻辑到巴菲特这里似乎转了一个弯：掌控4000多亿美金的资产，只用了25个人，并且他自己从来都是显得那么从容，给人以“韩信用兵、多多益善”的感觉。巴菲特是怎么做的呢？他做了哪些事、舍了哪些事呢？伯克希尔·哈撒韦公司的总部中都是些什么人呢？有资料显示，这个团队中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO马克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝·凯泽，投资助理比尔在·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。与一般公司相比，伯克希尔·哈撒韦没有律师，没有战略规划师，没有公共关系部门或是人事部门，也没有门卫、司机等后勤人员。它也不像其他现代金融企业一样，拥有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。这些人整天忙些什么事呢？据查理·芒格表述：第一，管理所有的证券投资业务，它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司；第二，负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，调配现金和贷款。伯克希尔·哈撒韦公司既没有我们通常所说的事业部，也没有所谓的职能部门。为什么这么做？因为他不打算干预投资控股企业的日常经营管理活动。巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。这也是他公司总部人员少的主要原因。投资说白了，就两件事，一个是投，一个是管。投资不同于经营，不用整天忙活，投资比拼的是智慧。除了投，就是管，投后的管理也是非常让人闹心的一件事儿。管得多了，可能弄巧成拙。管得少了，可能失去控制。巴菲特的做法其实是不管。那么，他又是如何做到不管的呢？第一，收购全部股权。2013年，重庆复合材料的老板吴明寻求巴菲特公司的投资。吴明问巴菲特是否可以与他合作。三个月后，巴菲特给吴明的回复是，如果重庆复合材料愿意把自己整体卖掉，这种可能性是有的。这件小事体现了巴菲特的投资风格。巴菲特接管伯克希尔的早期，专注于公开上市股票的长期投资，逐渐转为企业全部股权的收购。百分之百控股有什么好处呢？自己拥有绝对的控制权，如何经营管理自己说了算，彻底消除了与人发生纠纷的隐患。没有分歧、争议，一切尽在掌握，省去不少心思和精力。第二，放手让人经营。巴菲特投后管理风格的形成也有一个过程。在伯克希尔·哈撒韦最初开始收购的时候，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快就认识到这并不是他的长项。他常说，一个人其实并不需要样样精通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。对于自己控股的公司，巴菲特基本上让他们独自经营。他的管理技巧，就是找到一些像他一样不知疲倦地工作的完美主义者，然后就放任自流。巴菲特对投资的认识非常深刻。他说：“买股票就是买企业，买企业就是买经营者。”他还说：“因为我把自己当成是企业的经营者，所以我能成为优秀的投资者；因为我把自己当成投资者，所以我能成为优秀的企业经营者。”巴菲特看人非常准，他也非常信任自己选中的企业家。中国人常说，信人不疑，疑人不信。巴菲特一旦选中某家企业，就让这家企业的当家人放手去经营。这又省去巴菲特不少心思和精力。其实，不光赚钱需要智慧、花时间、花心思，花钱也需要智慧，也会牵扯精力。巴菲特怎么做的呢？他的做法是自己尽量不花钱。巴菲特信奉简单、传统、节俭的人生信条，他个人消费很少。他一套房子一住就是几十年，钱再多也是12美元理一次发，奢侈浪费与他无缘。他不但自己消费很少，投资赚钱的大头也是交给别人打理。2006年6月，巴菲特拿出了自己85%的财富约合380亿美元，捐给了比尔和梅琳达·盖茨基金会。巴菲特的逻辑是，别人有一个现成的团队，还有一套行之有效的模式，干么自己还要亲自去做呢？！即便是花钱这样的事儿。巴菲特说：“我所想要的并非是金钱。我觉得赚钱并看着它慢慢增多是一件有意思的事。投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐。”他认为自己最擅长做的事情，就是“思考和挣钱”。巴菲特把他的全部精力和心思都用在了自己喜欢做和擅长做的事情上。苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯说：“我对做过的事情感到自豪，但我对决定不做的事情同样感到自豪。”智者的共性是，应该慷慨的地方，绝不吝啬！应该吝啬的地方，决不慷慨！特别是关于时间和精力的分配。《荀子•天论》：“大巧在所不为，大智在所不虑。”最高明的技巧，不在于做什么，而在于不做什么。最高超的智慧，不在于琢磨什么，而在于不琢磨什么。一个人最宝贵的资源就是精力和心思，把心思和能量用在自己最喜欢和最擅长的事情上，把自己不擅长做、不喜欢做的事情想法设法回避掉，成功的概率自然就会提高不少。巴菲特把什么当做自己不该琢磨的？短期股价的波动！巴菲特把什么当做自己不该做的？企业日常的经营管理。这两个东西巴菲特基本上不碰。他把主要的精力都用在了投资分析上，用在了选企业和管理者上。这是他喜欢做的事情，也是他擅长做的事情。我们每个人都在追求成功，同时也还想轻松、快乐。很多人认定，这二者难以兼得。但巴菲特确实做到了！什么是最高智慧？这大概就是所谓最高智慧吧！
四、质美价优的产品，怎么就是卖不好
在非洲，因为基础设施建设的薄弱，至今仍有很多地区没有通电。为了满足家庭用电的需求，人们普遍会购买太阳能电源产品。与其说这是一款产品，不如说是一个安装简易的家庭供电系统。公司发现了这个巨大的市场之后，通过多年的研发努力，不断提高产品的使用寿命，提升供电功率，同时降低产品成本。因为同领域的类似产品在非洲市场口碑太差，很多同行业品牌的供电系统使用寿命与标称值严重不符。受此影响，这家公司的优质产品一直很难打开局面。
第四节融资前要做哪些准备
◎第一次融资要注意什么第一次融资，除了找到投资人，还要找对投资人！要找到核心投资领域与自己匹配的，包括哪个投资团队匹配，早期项目就该找天使投资，成熟的就要找实力雄厚的机构。不要急于找高层级的合伙人，他们一般不太关注早期项目，除非有特别通道或人脉介绍，你很难见到合伙人级别的人。学会向投资人提问：有兴趣投我们吗？投资额度是多少？除了资金外，还提供哪些帮助？比如营销渠道、人脉。衡量的三个指标：投出的成功公司多，当期管理规模大，年均回报高，这些投资人越有经验，眼光独到，当然要有好项目，才不怕融不到资。很多创业公司通过多次路演、交流和沟通，终于有投资公司来投资自己的项目了，有哪些需要注意的事项呢？（1）最重要的是股份。几个重点问题就是公司估值、融资额、稀释比例、股份构成。各方的股份比例具体是怎么样的？创始人预留了多大的期权股份池？期权池将来发放时会稀释谁的股份？创始人的股份会在多久的时间内兑现等，这些问题都要在一开始就确定清楚。如表3-2所示。表3-2企业选择融资渠道要注意的问题及分析问题具体分析进入深入分析提前分析融资的费用、时间和不确定的风险成本确定融资规模量力而行，融资是要付出成本的，不能过高或过低选择融资机会一般来说，有较好的数据和成长规模、亮眼的团队时建立信任关系通过融资合伙人的引荐容易产生信任感，提高效率坚持原则问题创始人在重大问题上有否决权，小细节上不要斤斤计较认识企业价值了解投资者的性格、爱好及办事方式、知识背景提前进行谈判问题提前用书面形式清楚列出来，文件要规范（2）公司的知识产权是很重要的，对于各项专利、著作权、商业秘密、商标等，都要明确从法律意义上的产权或书面承诺从个人或第三方转给创业公司，这点很重要，否则后续融资会麻烦不断。如何防范知识产权风险？知识产权存在归属的不确定性，价值不稳定、法律状态不稳定这三个风险，比如版权归属、侵权风险、版权登记风险，逾期没处理、市场没价值。要加强知识产权体系建设，建立风险管理部门、知识产权管理部门、人力智力管理部门和法律、专利律师部门，初创可以跨部门，一人多职。建立知识产权风险预警机制，知识产权要第一时间申请专利、商标，防止供应商知识产权的风险导致自身风险，对商标、图片和文案等严格检索，规避侵权风险。利用合同来约束防范措施，约束合作方与公司的人员，在采购合同明确知识产权担保条款，研发在明确知识产权归属问题。（3）董事会：创始团队在董事会的席位、投资人有几个席位，投资人指派的董事对哪些事情有否决权。一般来说，早期项目投资机构只有一个董事席位，只是对重大事项拥有否决权，不直接参与公司的经营与管理，比如公司要使用10万元以上的资金时，投资机构的董事是需要知晓的，对于重大方向决策的改变时，也是有发言权甚至否决权的。这些事先约定好。这些否决权很多是行业常见的且比较难通过谈判要求投资人放弃，但是有很多具体事项可以谈，最好让律师帮忙。比如比较严格的否决权不仅要求公司的期权池大小和期权协议内容要股东会或董事会批，甚至还要在每次给员工授予期权时也要批准，这时只要创始人争取，投资人往往可以同意后者不需要再经过批准，以便提高公司运营的效率。董事会席位设置技巧：根据股权比例来设定董事，有限责任公司一般3名，股份制公司一般5名，A轮后，可以设为5名。可让投资人作为董事会观察员，可定期获得企业的信息，也不用为各种决定而承担责任。多轮融资后，可以让创始人实现“多倍表决权”，其他股东是一股一票，创始人是一股多票，这样就把控制权握在自己手里。（4）只有签了合同，一手交钱，一手交股份，才算数。但对于一些公司来说，往往有需要尽快达成交割的考量，比如正在计划并购某个公司，或者是亟须雇一批人开发某个新产品、新功能，或者是需要在同行业公司融资时率先完成这一轮的融资，以便获得领先优势。（5）创始人在内的员工是否都和公司签了所有重要协议：劳动合同、知识产权所有权合同、保密协议、竞业限制协议，这方面的工作要提前做好，以免产生不必要的法律纠纷。（6）要清楚投资人提出的一些优先权利：他们一般会要求优先购买权，也就是说如果公司增发新股，或者其他股东出售股份和共同售卖权，这些都是标准的做法且可以接受。但是也有投资人要求超额的优先购买权，也就是在有新股可以买时，其可以购买的比例超出该投资人与其他投资人之间的比例，这个权利涉及的百分比如果过大，会导致在公司、下一轮融资时，该投资人有进行领投的绝对权利，这会让其他潜在的下一轮投资人对公司失去兴趣。如果这个超额百分比不大，则不会有该负面效果，只是显示该投资人对公司有信心，希望下一轮时能够增加持股比例。当然，还有很多附加的协议，如果投资人真的希望项目共同发展，取得良好的投资回报，基本都能坐下来好好协商，有些细节也是可以妥协的。◎测算项目能否拿到投资投资人以十项标准来判断项目是否优秀的：（1）项目未来能做多大？风投是靠退出赚钱的，天使项目早期价值都很小，如果获得融资后，半年开始下一轮，估值至少要放大2~4倍，估值做到百倍的都有，因为刚开始基数低。（2）项目市场容量有多大？3~5年内，市场容量在500亿元以上的项目可能成长为独角兽，市场成长慢，未来想象空间肯定不行。国内市场不够大，可以试试出海。（3）项目在行业内能否做到前两名？在国内找到竞品，看国外是否有对标，判断这个公司在行业内的位次能否冲到前两名。如表3-3所示。表3-3六个方面做好产品的竞品分析战略层看竞品的定位和用户需求，比如共享单车，最后一公里解决的就是真正的需求功能的范围比如两款社交软件，有的可能在交互设计上很不错，有的可能在视觉感上很炫商业模式如何锁定用户，获得付费用户用户习惯和消费体验共享单车有的是要输入密码，有的扫二维码，现在扫码是主流延伸服务比如“小蹄大做”，是以爆品猪蹄为导入品，后面有更多的福利功能拆分比如免费与付费部分所占的比例，免费可用日活月活，付费要用产品黏性、关注度来衡量（4）如何算是优秀的产品或服务？要解决用户的痛点，这是真的痛点，不是你想象的假痛点，要有创新点，让客户有黏性，还要有商业价值和社会价值。（5）项目盈利模式是否清晰可见？前向收费（付费下载、点播费、增值服务费）、后向收费（企业主、广告主、引流费）、衍生收费（分发、联运、分成等）还是三者都有？（6）项目如何复制和扩张？从0到1发展很困难，需要有指数性的发展思维。（7）创业人有多牛？不能是泛泛之人，基因很重要。鹰的视野，有格局和愿景；豹的专注与速度；小强有打不死的精神；兔的情怀，懂得分享与感恩。要一见如故，人品和极品，有执行力、领导力和学习力。要兼具情商、智商、财商和逆商。（8）项目运营数据是否亮丽？用户数、日活月活、付费率、客单价、复购率、毛利率、增长率是否不错。（9）项目投资的性价比是否高？早期项目估值一定要合理，给投资人足够的空间。（10）项目未来退出机会大吗？找到接盘侠的概率高吗？退出机会有几次？退出时间两三年够吗？退出收益如何？如果你能回答投资人心中纠结的问题，拿到天使投资的概率就很高。◎可转债融资的好处与坏处通过可转债方式融资，是一个可行的方式吗？有哪些好处和坏处呢？这种方式一般适合100万~500万元的早期项目融资，介于债务与股权融资之间。 投资人暂时是公司的债权人而非股东，在下一轮股权融资时，投资人可以按约定将可转债的本金和利息转换成公司的优先股，这其实是一种过桥贷款。
第三节 风险防范
  
    
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