热门：快消品零售营销老板
17.主动关注公司发展
“鸡汤”，可以说成了现在职场人每天都会“喝”到的“补品”。毫不例外，老板也喜欢给他的下属发“鸡汤”。老板毕竟是企业经营的管理人员也是第一决策负责人，企业想要可持续发展，除了必要的“鸡汤”以刺激一下员工的积极性外，他还会时刻站在“强烈的企业危机意识”下去发一些推文。以时刻提醒公司的管理人员要有危机意识地去处理事情或有预见性的去提前对事情做一些预测和规避。不管是面对“鸡汤”还是“有特殊意义的推文”，作为总助都应该对此做出回应并以此来展开与老板对问题的讨论，这个讨论很有可能就变成了老板获取当前企业经营管理状态信息与就此提出整改的点，或是总助就此向老板提议的整改项/方案得到老板的认可。2020年发生的新型冠状病毒肺炎，它对企业的影响可以说是致命性的。很多企业在此期间结束了它的“寿命”，还有很多企业在此期间艰难的维持着，还有些企业坚挺的熬过去了。这个灾难，不管是什么类型的企业，拥有一个有“危机意识”的老板，无疑是企业的定海神针，但并不是说有了这样的老板企业就一定能熬的过去，重点还是看企业的抗风险能力在前期的储备。在此期间，老板给我发了一篇推文----《很多企业不是死在危机时期，而是死在危机后》。看了推文后，根据推文的内容以及提到的问题，我对公司的当前运营情况向老板作了一个整体的汇报。汇报内容从有财务、员工安全与发展、运营保障、士气、客户至上等理念、创新、变革等多个方面。从中还把自己的意见和建议放进去，并邀请老板约时间与之讨论。老板接收到我回复的信息后，主动对我提出的一些观点与意见、建议提出自己的看法并表达其意见。让我在此基础上先整理相关资料后与其讨论具体的日常管理与运营方案。总助是需要实时掌握全公司的业务知识与了解业务发展水平的，这样才能跟得上公司发展要求。老板给你发的任何一个信息或推文，都是有想向你传达某一个信号。不管这个信号只是想刺激一下你，还是想你对此有所思考。不论什么情况，你都要重视。且能根据自己对信息的理解，结合当前公司的一些状态以及所掌握的知识，对其进行解读。这个过程，不仅仅是你向老板传达了你对公司以及各个领域的业务知识的了解与掌握，也让老板获得你对公司发展态势已经有所掌握或时刻在关注的信息。这些都必须是你在公司里面日积月累的对各个领域的业务的了解与熟悉，也是你有针对性的补齐自己的知识短板作为前提的。如果你没有有意识地提升自己的业务能力与水平、如果你没有过硬的业务知识、如果你没有实时关注公司的日常运营情况，你是无法时刻接上老板给你发的任何一个信息，更无法与老板交谈！
第二节 核心管理内容
与指导监控型模式相比，集权直管型模式除了战略性的人力资源工作，又增加了很多基础性、事务性工作，如统一招聘、统一培训工作的组织、开展，定岗、定编、定员，骨干岗位人才队伍建设，核心人力资源的调配，人事服务等。集权直管型模式的核心管理内容如下。定岗、定编、定员（“三定”）（一）三者的关系定岗、定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，其中，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是确定从事某岗位工作的人数。定员是根据企业当时的业务方向和规模，在一定时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、精减人员，提高工作效率的原则，规定各类人员的数量及素质。它要解决的问题是企业各工作岗位需要配备具有哪些素质的人员，以及配备多少人员。定岗、定编、定员被称为“三定”。“三定”是岗位管理中的一项基础性工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响企业的运营成本和效率。因此，“三定”已经成为企业自身经营管理的重要内容。（二）“三定”的原则1.以战略为导向，强调岗位与组织、流程的有机衔接以战略为导向，优化流程、提高效率。2.以现状为基础，岗位适应未来的发展一方面，必须以岗位的现状为基础，充分考虑发挥岗位价值的基础条件，充分结合现有人员的能力。另一方面，要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列因素对职位的影响。3.以工作为中心，强调人与工作的有机融合充分考虑任职者的职业素质与个人特点；处理好岗位与人的矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合。4.以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考这不是对岗位职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。它包括该岗位对组织的贡献、与其他岗位之间的内在关系、在流程中的位置与角色，以及其内在各要素的互动与制约关系等。（三）“三定”的要点1.“三定”的前提是企业的发展战略目标“三定”的目的是实现“人、岗、事”的合理匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。在这里，最重要的是要弄清楚企业要做的“事”，有了工作目标，才能确定相应的岗和人。2.“三定”的依据是工作流程战略目标明确后，由于战略目标过于宏观，不能直接确定“三定”方案。但是，战略目标却能分解成许多互相关联、流程化的任务，这些不同的工作流程必然造成岗位设置差异化，优化的流程可以得到最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作效率低下。因此，“三定”涉及的一项工作就是优化流程，即确定优化流程的关键环节，据此设置岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，提出相应的素质要求，从而确保了“三定”工作的科学性、合理性。3.“三定”应从一线岗位着手企业的岗位类别很多，生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，一线岗位是直接的任务承担者，它们是企业生存发展的核心，因此，一线岗位是“三定”工作的重心。由于其他类型的岗位与一线岗位之间存在一定比例关系，这种比例关系可以从政府公布的统计信息、行业标杆企业、企业历史或者自己经营管理过程中逐步积累的经验中获取，进而完成其他类型岗位的“三定”工作。4.借鉴行业优秀企业的经验很重要“三定”的方法还无法完全量化地核算出企业集团内部的所有岗位和编制，这必然导致下属企业人少事多、人员素质不合格，但是，企业集团出于控制员工总数的考虑，往往会精简岗编，从而引发企业集团和下属企业的矛盾。为了解决矛盾，企业集团应该本着实事求是的工作态度，借鉴行业优秀企业的做法，确保“三定”的科学性和合理性。5.考虑学习曲线人的最大特点是可被挖掘潜力，并且能够在企业运营的过程中不断学习、不断成熟、不断提高素质能力，因而，“三定”要从发展的角度出发，充分考虑学习曲线，定期更新“三定”方案，形成“人、岗、事”的长期有效组合。核心人才的调配为优化集团化人力资源结构，挖掘人力资源潜能，满足企业集团生产经营和战略发展需要，有计划、有目的地调配人力资源，企业集团人力资源部需要合理调配核心人才。核心人才的范畴，不仅包括核心经营管理团队，还包括具有较高职业素质，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。因此，核心人才是指企业集团内的技术类、操作类和管理类的核心员工。其中，技术类核心员工包括专业工程师、专家工程师、首席工程师，操作类核心员工包括技师、高级技师、首席技师，管理类核心员工包括管理师、高级管理师、首席管理师。总之，为了更好地发挥核心人才的作用，企业集团需要建立一套专门针对核心人才的管理机制，引导员工不断提升自身专业技术能力和业绩水平。同时，还需要进行核心人才的定位、强化对核心人才的管理，从而形成一套核心人才的调配管理办法。
（二）项目的可行性
1.市场可行（1）塑料是社会工业化的产物塑料作为二十一世纪的新材料，在新材料中占有重要的地位，特别是国家大力发展新材料、生物技术、新能源、新一代信息技术、新能源汽车、节能减排、装备七大新兴战略性产业，对塑料加工业提出了新的更高要求，为塑料加工业发展带来了难得的发展机遇。从全球范围来看，根据《塑料产品制造全球市场2017》研究显示，全球塑料制品市场的年增长率约为3%。2016年，它的价值为1.06万亿美元，到2020年将增长到1.175万亿美元。占比最大的是塑料包装材料和未叠层薄膜和薄板制造，占总量的20%左右。美国和中国同是塑料产品制造商的主要市场，而中国在未来很可能处于领先地位，因为中国市场的年增长率为3%，而美国是1.6%。与中国和美国相比，印度和巴西的市场规模虽小，但却是以每年8%以上的速度增长，是增速最快的大型经济体。从中国塑料行业来看，根据中国塑料加工工业协会的统计数据显示，2017年全国塑料制品行业汇总企业累计完成产量7,515.54万吨，同比增长3.44%，增速高于上年同期0.78个百分点。2017年，我国塑料制品外贸回稳向好，推动我国塑料制品行业进出口持续增长。实现出口额627.29亿美元，同比增长8.62%；进口额185.76亿美元，同比增长7.22%；进出口总值813.05亿美元，贸易顺差441.53亿美元。目前，中国已步入世界塑料大国行业，生产大国、消费大国、进出口大国。塑料用量相当程度上标志着一个国家的工业化水平。对一个成熟的工业化国家来说，“以塑代钢”“以塑代木”正在成为全社会生产和消费的一种趋势。聚苯乙烯作为下游塑料制品的上游直接原料，是我国塑料工业体系中的一个重要组成部分，它的技术进步和发展有力地推进了塑料产业的发展。（2）聚苯乙烯产能稳定在市场产能方面，近几年受国家供给侧结构性改革和逐渐严厉的环保政策影响，国内聚苯乙烯新增产能开始受限，技术落后企业停产、限产情况增加，同时聚苯乙烯行业技术、资金等壁垒逐渐提高。近年来，我国聚苯乙烯产能呈现稳定的态势，行业总产能2016年和2017年均为334万吨、2019年轻微上升到339万吨。目前国内聚苯乙烯产能排名前列的主要为外资企业和国有控股企业，这部分企业进入行业较早，建立了一定的品牌优势和技术优势。2010年以来，部分民营企业陆续进入聚苯乙烯行业。这部分民营企业经过多年的技术积累和市场推广，通过逐步开发高附加值的产品，在市场中形成了主要以高附加值、高技术含量的产品参与竞争的格局，并在部分区域内获得了较高的品牌知名度。总的来看，外商投资企业在研发能力和生产能力上具有一定的先发优势，但包括本公司在内的部分国内企业已逐步掌握了聚苯乙烯的生产研发技术并具有自主知识产权，逐步缩小了与外商投资企业在技术研发、产品档次等方面的差距，占据了一定的市场份额，并开始在高附加值产品市场与外商投资企业展开竞争。（3）国产聚苯乙烯逐渐形成进口替代趋势近年来，在国产聚苯乙烯（GPPS/HIPS）产量稳定增长的态势下，其进口量逐年下滑，从2012年的91.91万吨/年下降到2017年的71.01万吨/年，年均复合增长率为-5%，国产产品正在逐渐替代进口产品。进口依存度从2012年的33.28%下降到2017年的23.07%。同时，聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的出口量保持稳定增长态势，从2012年的3.68万吨/年增长到2017年的5.53万吨/年，年均复合增长率为8.5%。表明近年来国产聚苯乙烯的产品质量和性能已经得到提升，一部分优势企业已经实现进口替代，其产品质量和性能可以与国际厂商媲美，并把优势产品出口到国际市场，赢得国际声誉，从而扩大其市场份额。（4）聚苯乙烯下游应用范围日益广泛在市场需求方面，经过长期发展，我国聚苯乙烯工业生产技术水平得到显著提升，产品种类不断丰富，产品质量和档次持续提升，下游应用领域快速拓展，高性能聚苯乙烯产品的应用范围不断扩大。同时，随着人民生活品质的提高，聚苯乙烯产品的消费档次也不断提升，聚苯乙烯的市场需求有所增长。2016年至2018年，我国聚苯乙烯表观消费量同比增速分别为5.64%、10.11%和16.11%。我国聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的主要应用领域是电子电器、包装容器和日用品。2017年三者分别占国内聚苯乙烯（GPPS/HIPS）消费量的46%、29%和25%。电子电器行业中，抗冲击级聚苯乙烯HIPS主要应用于制造家电及电子产品的外壳，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于注塑零部件、冰箱板材、音像制品等；包装容器行业，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于包装和电绝缘领域，常用的透明BOPS片材是以通用型聚苯乙烯GPPS为主要原料，加入少量增韧树脂来增强产品韧性。主要应用于食品包装、药品及其他口服液包装及各种包装盒，高端的BOPS还可以用于制造包装电子元件的电子载带；日用品行业，通用型聚苯乙烯GPPS的应用范围广阔，主要应用于家用胶盆、牙刷、化妆品盒、装饰品、文具、玩具、装饰广告板等。目前本公司产品在三大领域都有应用，未来将结合自身的规模、产能和技术优势，将扩大在电子电器和包装容器领域的中高端应用。2.技术可行（1）产品性能优越、技术先进本项目最终产品是GPPS系列产品。改造后的产线将提高生产工艺水平、自动化水平、产品质量等级，可以实现分子量更高的光扩散板、导光板、高透明和高强度的聚苯乙烯新材料的生产。公司的产品质量等级将跻身行业内第一梯队，产能可以满足国内市场，尤其是高端市场不断增长的订单需求，为公司创造更大的利润空间，有助于提升公司在行业的核心竞争力。生产过程中，公司采用目前石化行业先进的计算机集散控制系统（DCS），具有自控点集中，控制品质优的特点。该控制系统较先进，人机界面好，应用软件较成熟，经过这几年的实践，公司已具备DCS系统实际编程及组态的技术能力，新产线的自控水平将更完善，为聚苯乙烯新材料产品的优质和高产提供更加安全、可靠的控制手段。公司在现有的生产设备基础上，替换部分生产设备，包括一级脱挥器、脱挥预热器、循环冷凝器、反应冷凝器、水下切粒设备、导热油管和包装系统。通过脱挥预热器改造，采用高效换热器可以缩短聚合物在高温区的停留时间，避免聚合物过热、老化，有效保证产品质量，同时组合高效脱挥器，可以加大脱挥能力，降低产品残单含量；通过切粒机改造，避免普通切粒机因存在粘辊、粘刀等缺陷，影响产品质量及生产装置长周期稳定运行，高性能切粒机能提升产品质量和运行稳定性；通过生产线冷凝器技术改造，可以提高冷凝效果，减少物料蒸汽排放，有利于环保；通过导热油炉燃烧器改造，提高加热炉热效率，降低氮氧化物的排放，有利于减少环境污染；通过对热油系统保温管道进行更换，减少泄漏隐患及能量损耗；通过包装系统智能化技术改造，采用自动包装线打包、码垛，有利于保证产品不受污染，同时有效地保证生产安全。（2）自主创新能力强劲公司自创始之初就注重技术的积累和提升，重视技术研究和团队建设。公司掌握多项核心技术：GPPS/HIPS的连续本体法生产技术；在GPPS的生产上，拥有国际先进水平引发剂引发技术、先进的残留单体脱除技术。公司强大的技术实力为本项目的实施提供了良好的技术保障。公司被工信部认定为第四批国家级专精特新“小巨人”企业。研究中心在未来两年将重点着力于GPPS及聚苯类（包括共聚）在光学材料应用的研究，聚苯乙烯生产装置、生产工艺的优化、聚苯乙烯新材料新产品开发研究工作及基础理论研究三大方向，共计18个子课题。这三大方向的研究将帮助公司夯实对聚苯乙烯的基础研究，优化工艺流程，同时将带领公司突破生产聚苯乙烯中高端产品的技术，拓展下游应用。目前公司已获得7项实用新型专利，另有两项发明专利，一项实用新型专利的申请已被受理。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3,639万元，计算期新增营业收入达到1,034万元，新增净利润达到622万元，税后内部收益率FIRR为19.67%，税后净现值1,763万元，税后投资回收期为5.53年（含建设期）。可见，项目建设可按期获利，投资回收期短，项目建设完成后，经济效益显著。如表3-8所示。表3-8项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资（万元）3,639.69建设投资（万元）3,619.64铺底流动资金（万元）20.05新增销售收入（万元）1,034.48新增所得税（万元）109.81新增净利润（万元）622.27税前内部收益率23.00%税后内部收益率19.67%项目建设期（年）1税前净现值(Ic=12%)（万元）1,212.64税后净现值(Ic=12%)（万元）1,763.38税前投资回收期（年）5.00税后投资回收期（年）5.53
11.1.1什么是并购资金监管
通常并购资金监管机构为金融机构和律师事务所。笔者优先推荐律师事务所担任资金监管的机构，我们的很多并购交易也是通过律师事务所进行资金监管完成的。律师事务所作为第三方资金监管机构有其天然优势：（1）从业务范围看，律师事务所依法有权从事的民事代理活动理应包含资金监管业务。（2）从实践经验方面，律师群体由于大量接触各类公司纠纷，深谙其中风险的同时更能够秉持公正的立场，对于交易双方的违约行为往往能够准确识别并判断过错程度，从而更加理性地对待监管资金是否放款的问题。（3）从物质条件来看，在我国近30年的律师事务所发展过程中，规模不断扩大，其中不乏一些大型国际化品牌律师事务所的涌现，这使律师事务所在从事资金监管业务时具备更强大的风险承担能力。（4）从国际行业惯例上看，大额资金监管也往往是由律师事务所承担的，属于其业务范围。
问题2：如何驱动价值创造行为
1.针对问题岗位人员缺乏工作热情，态度被动；职能团队缺乏战斗精神，状态松散；企业组织工作气氛压抑，风气不正。心态、精神、风气的培育与管理复杂而艰难；主动的心态、积极的精神、向上的风气又极为重要。经营管理者必须理清思路，健全心态、精神、风气文化管理机制。梦想、使命、目标，责任、权力、利益高度统一，就是文化机制的核心。2.文化竞争力系统要素图11-2激发活力健全文化竞争力体系企业竞争首先看产品与服务有没有优势；企业竞争其次看能否创造出有优势的产品与服务；企业竞争最后看机制能否激发大家创造出有优势的产品与服务；说到底企业的竞争本质，就是经营管理机制功能强弱的竞争。经营管理机制的核心就是文化竞争力，包括：责任与权力均衡机制，给能力发展空间；利益公平分享机制，驱动能力提升；心态、精神、风气激励机制，激励能力发挥。缺乏文化竞争力，心态、精神、风气负面，市场与组织竞争力都是空中楼阁。3.企业文化竞争力系统构建文化竞争力的体现，在于积极工作心态、奋进团队精神、和谐工作氛围。企业文化要达到这种激励驱动状态，需要整合的要素非常多。第一，经营思想是否端正。经营者创办企业的目的仅仅是为自己赚钱，这么狭隘的思想空间，不可能让企业获得充分的发展；类似的企业无论如何都不可能塑造好组织文化管理机制，培育出积极奋进的工作风气。第二，管理理念是否明确。经营决策者有端正的思想，并不意味着企业组织的意识就能统一。关于战略、发展规划、利益分配、人才培养等，“公说公有理，婆说婆有理”，即便简单的问题处理也难以达成一致意见。管理理念含糊不清或难以统一，理念的工作引导力弱，也不可能塑造好企业文化，或形成文化竞争力。第三，驱动机制是否健全。组织驱动机制功能存在缺陷，企业文化建设也没有基础。主要影响文化竞争力的机制，是责任与权力管控、利益创造与分享激励机制。责权管理失衡，个体与组织能力发挥受到束缚，整体文化氛围必然被动。领导不安排工作员工就不知道做什么；职能管理者天天忙着请示汇报和应付上级的工作指令；模块负责人无法按自己的想法推进工作；类似这样的企业，无论如何不可能塑造出良好的文化氛围。利益创造与分享机制不公平，利益纠纷矛盾不断，严重影响文化竞争力培育。员工说薪酬太低，管理者说薪酬不低；经营者认为发放的奖金已经够多了，员工认为奖金太少了；这个部门说自己业务奖励力度不够；那个部门说自己的业绩贡献最大等。利益分配依据和标准都建立不起来，更不用期望文化驱动机制完善了。第四，文化管理流程是否健全。文化竞争力的培育与价值发挥，有其自身固有的路径与规律。企业文化管理流程不健全，文化竞争力无法培育不出来。文化竞争力系统功能，主要由组织责权机制、利益机制、文化机制构成。能够达到工作责任与权力平衡、利益创造与分享公平、组织文化管理流程完善的状态，就一定能够形成文化竞争力优势。具备文化竞争力企业的成员工作心态积极、团队战斗力良好、工作氛围和谐。具备文化竞争力优势的企业，即使暂时没有值钱的东西，没有人才、没有技术、没有资金等都不用担心，因为一切价值都将很快被创造出来。这才是企业市场竞争力、组织竞争力培育形成的坚实基础和强大驱动力。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否有思想交流媒介与渠道？（2）企业是否注重思想交流和理念提炼？（3）企业的责权利管理机制是否完善？（4）企业无法突破瓶颈性障碍的根源何在？（5）如何理解市场、组织、文化三力价值竞争体系机制？
（二）互联网医疗服务价格
涉及互联网医疗服务的定价政策各地正在完善中，我们统计了各地物价部门颁布的远程会诊、门诊、诊断、监测的价格，力求完整，如表2-3、表2-4所示，供大家参考。表2-3部分省级以上公立三甲医院远程会诊/门诊类的价格展示远程会诊类远程门诊类类别远程单学科会诊远程多学科会诊同步远程病理会诊非同步远程病理会诊远程中医辨证论治会诊主任医师副主任医师主治医师银川20元/次15元/次10元/次四川主任医师：100元/次副主任医师：80元/次300元/小时60元/次40元/次30元/次贵州主任医师：100元/次副主任医师：80元/次320元/小时180元/次140元/次320元/小时江苏200元/次600元/次600元/次400元/次35元/次22元/次12元/次广西500元/次350元/次260元/次湖北440元/次1130元/次298元/次189元/次880元/次福建1200元/次2400元/次内蒙古主任医师：100元/次副主任医师：80元/次320元/小时300元/次200元/次320元/小时50元/次表2-4部分省级以上公立三甲医院远程诊断/监测类的价格展示远程诊断类远程监测类类别远程影像诊断（CR、DR）远程影像诊断(CT、MRI)远程心电诊断远程病理诊断远程超声诊断远程心电监测远程血压监测远程血糖监测远程胎心监测银川12元/片CT：200元/部位MRI：380元/部位3.9元/小时6元/小时8.8元/次四川贵州江苏50元/次50元/部位50元/次300元/次广西6.3元/小时湖北272元/次238元/次252元/次福建320元/次480元/次内蒙古100元/部位25元/次200元/次项目内容：远程单学科会诊：指临床一个学科会诊。开通网络计算机系统，通过远程视频系统提供医学资料，对患者的病情进行研讨的单学科的会诊诊治。远程多学科会诊：指临床多个学科会诊。开通网络计算机系统，通过远程视频系统提供医学资料，对患者的病情进行研讨的多学科、多专家的会诊诊治。同步远程病理会诊：指临床病理实时会诊。由高级职称病理医师主持的专家组会诊。开通远程医疗网络系统，邀请方医疗机构向受邀方医疗机构提供实时的临床及病理资料，双方通过视频交互方式对患者的病情进行会诊，受邀方将诊疗意见告知邀请方，并出具由相关医师签名的诊疗意见报告。邀请方参考受邀方的诊疗意见，决定诊断与治疗方案。非同步远程病理会诊：指临床病理非实时会诊。由高级职称病理医师主持的专家组会诊。开通远程医疗网络系统，邀请方医疗机构向受邀方医疗机构提供非实时的临床及病理资料，双方通过视频交互方式对患者的病情进行会诊，受邀方将诊疗意见告知邀请方，并出具由相关医师签名的诊疗意见报告。邀请方参考受邀方的诊疗意见，决定诊断与治疗方案。远程中医辨证论治会诊：开通网络计算机系统，通过远程视频系统提供医学资料，由中医、中西医结合专家对患者病情进行研讨的会诊诊治，综合中医四诊信息，依据中医理论进行辨治，分析病因、病位、病性及病机转化，做出证候诊断，提出治疗方案。远程门诊：指通过网络提供电话、语音、图文、视频等技术劳务服务。询问病史，听取患者主诉，记录病情，根据病情开具检查单、提供治疗方案（治疗单、处方等）。远程影像诊断：开通网络计算机系统，邀请方医疗机构通过向受邀方医疗机构提供病患临床及CR、DR、CT、MRI影像资料，由受邀方出具诊断报告。远程心电诊断：开通网络计算机系统，邀请方医疗机构通过向受邀方医疗机构提供病患临床及心电检查检测资料，由受邀方出具诊断报告。远程病理诊断：开通网络计算机系统，邀请方医疗机构通过向受邀方医疗机构提供病患临床及病理资料，由受邀方出具诊断报告。远程超声诊断：开通网络计算机系统，邀请方医疗机构通过向受邀方医疗机构提供病患临床及超声检查资料，由受邀方出具诊断报告。远程心电监测：指皮肤清洁处理，安放并固定电极，使用心电监测远程传输系统，指导患者使用，事件发生时患者触发心电事件记录器记录并处理，经电话、手机、网络、卫星系统等传输至医师工作站进行分析。远程血压监测：使用血压监测远程传输系统，远程实时监控患者24小时动态血压情况，异常血压事件发生时，及时通知患者处理，预防不良事件发生。远程血糖监测：对糖尿病患者的血糖指标监测、数据分析、预警提示、及时制定相应的治疗方案等血糖专项监控的项目（不含实验室检验）。远程胎心监测：通过网络传输系统，连接孕妇终端胎心监护仪，指导孕妇定位胎心并固定胎心探头，将宫缩探头固定于宫底，持续监护，出具监护报告。
一、珠宝营销为什么会失灵
珠宝行业的营销现在遇到了瓶颈。这个瓶颈，就是营销失灵。从品牌同质化到产品同质化，再到营销同质化，从广告战到价格战，再到换新免工费战，费用增加了，效果却不好。接下来营销如何玩？深深困惑着珠宝行业！
一、2015年存在的具体问题
看娃哈哈的通报，你会发现，任何时候娃哈哈都不会说是外部环境即外因有问题，而是说内因、说主观能动性有问题，即人出现了问题。市场若丧失了战斗力，首先是人出现了问题，是人向困难屈服了。2015年是豫北近十年来生意做得最累、最差的一年，也是我们最值得反思的一年。在这一年中，经销商和业务员队伍都遇到了困难，遇到了很多自认为无法突破的瓶颈。就经销商队伍而言，他们放弃了以往赖以生存的渠道压库模式，转向了精耕终端建设模式。在这个过程中，他们遇到了人力、运输能力、仓储等高成本的压力；遇到了高投入、低回报的压力；遇到了改变原有的运输工具的压力（从大车到小车，从一位二批商几千箱货到一个终端几箱货）；遇到了被二批商抛弃的压力；也遇到了应该选择继续发展还是小富即安的迷茫徘徊压力。这些压力的根源在于他们犯了“左倾”冒进主义的错误，具体表象为：继续盲目跟进，封杀二批商，直接搞向终端，导致与二批商的利益相冲突，在市场上成了孤家寡人，以至于往日的光环不在，往日的地位不在，往日的利润不在，往日舒服的日子不在！就市场管理而言，客户经理从以往收款、报站、压库、推广会的单兵粗放作战模式向终端精细化建设模式转型。在这个过程当中，他们遇到了目标客户从传统的冰摊儿、小店向网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市等新渠道转变的压力；遇到了员工管理从管理几名渠道人员向管理十几号终端业务人员转变的压力，；遇到了终端管理从任务销量、回款额度向终端见货率、终端形象建设诸如pop粘贴、冰柜维护、消费者启动活动、零瓶割箱端架地堆等转变的压力。这些压力的根源同样来自于自己，经销商和业务员队伍一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日之梦当中，导致终端形象差、口碑差、品牌差、服务差。而要消除这些压力，必须从以往单兵作战的“牛逼指挥”向主动服务意识形态做细致的工作转型，向一个学习型、成长型团队转型，即向会分工、会协同作战、会计划、会总结的团队转型。我认为2015年娃哈哈有三件大事没有抓好：一是内部冲货问题，它严重影响了经销商的积极性，也造成价格价差不足。二是陈列退步，旺点抢占不够坚决，陈列不规范，节假日礼品包装没有优势。三是对客户经理的培养不够，以往基本是一名大客户经理掌控一个县，制约了小客户经理的发展和成长，也造成了大客户经理权力过大，一手遮天。因此，在我看来，人祸大于天灾，做营销永远要相信人定胜天！第一，致命硬伤冲窜货。跟其他的快消品公司一样，娃哈哈同样面临着区域管控的困难。区域管控不了，意味着价格体系混乱，价格体系混乱，意味着渠道参与者收入不可控，那么很快一个区域就废掉了。公司也非常头疼此事，于是在总公司打假办下属的区域督查，再加上分公司又有专属的督查组，直接归属分公司总经理，这样可以查出区域内所有参与者的任何行为。尤其是2015年，整个快消品行业的冲窜货现象特别严重，我们公司为避免这类现象的发生，规定只要查出属于恶意冲窜货者，一率负连带责任，一次认定，客户经理、区域经理直接开除，省级经理待岗，这种严格的制度在我们公司的历史上也是罕见的。其实老板也看到了冲窜货的根源，很多人会说是源于压货式营销，其实不是这样。在我看来，则是因为很多人过于短视，开发了很多成活不了的经销商，或者是业务人员有私心，开发了一些不具备经销商资格的二批商。他们把控不了销售布局，就恶意冲窜货，且与当地销售人员沆瀣一气。对于此类人员，我分公司会直接除名。第二，新品竞争激烈。娃哈哈当下的市场布局为八大主销品、四大新品，根据省级市场的不同，新品可以有所更改，但是主销品必须一致。当下的营销已经步入体验营销的鼎盛时期，所有的行业都会将消费者体验做到极致。比如，餐饮行业的海底捞、巴奴；IT行业的苹果、三星。我们快消品也是如此。2015年，统一的新品让消费者眼前一亮。小茗同学、海之言更加注重消费者体验，譬如他们的消费者场景布局、小型促销拉缸桶布局均是如此。那么，娃哈哈未来的成败在哪里？其实还在于渠道。大家可能会说，你傻了吧？不傻！当下互联网+非常热，那么互联网中什么最贵？那就是流量。什么是流量？大家可能会说是浏览时产生的大数据。那么配送环节的流量在哪里？其实就来自广大的渠道经销商。从互联网的趋势来看，未来谁整合了渠道，谁就是王者！蝶变和转型很痛苦，但是不可以避免。面对豫北市场的增长压力，面对经销商的盈利压力，面对客户经理、区域经理的收入增长压力，所有的娃哈哈人都很痛苦，但痛苦有用吗？事实上，痛苦无法改变现实。我们只能接受现实，面对现实，因为我们不仅要活着，而且要更好地活着。
五、客户的潜力分析
生意来自于客户，所以我们首先要来讨论针对客户的分析和管理方法，通常从潜力分析和分级管理来进行有效的客户管理。围绕客户有许多信息，如何利用这些信息来判断客户的潜力呢？请思考以下问题：​ 从哪些方面来判断客户的潜力？​ 哪个方面是最重要的？​ 如何计算客户的潜力？​ 回顾自己的区域，选取对自己业务最重要的客户进行潜力分析，并拟定下个周期（月）该客户的推广目标？相信你在回答这些问题的时候基本上是有清晰的思路的，只是有一些细节上的问题不是很清楚。市场潜力的计算方式有很多种，我们在这里只给大家介绍其中一种。潜力=门诊量×发病率×可达成处方×人均消费​ 门诊量：这是最容易看到的数据，相信你也很了解。​ 发病率：这本来是流行病学的一个词汇，在这里只是表达在这个门诊医生的患者群里，有多少与你的产品相关的疾病或症状比例，与门诊量相乘就可以得到相关患者数。​ 可达成处方：是指客户可能会用你的产品的比例。​ 人均消费：这个概念很容易理解，是指每个患者大概的处方花费。这个潜力公式是从门诊医生的角度来计算的，可以根据这个思路设计出病房医生、零售药店的潜力公式。病房医生潜力=病床数×周转率×相关患者比例×人均消费零售药店店员潜力=客流量×相关购买比例×人均消费相关患者数：​ 同一产品的不同适应症：在产品说明书中有清晰的描述，该产品适应症是什么，我们要清晰地理解产品所针对的疾病病症和疾病症状。​ 同一适应症的不同阶段：针对同一适应症，药品在疾病的不同发展阶段的用量、用法是不同的，这也是对我们的专业性的要求。
5.2 生产投资产出
生产投资产出，是指餐饮业生产制作方面的投资与所形成的产出能力。我们通过生产投资产出率、总投资产出率、生产投资率、生产投资与产出设计4个方面，来研究生产投资产出这一问题。5.2.1生产投资产出率生产投资产出率，是指通过生产投资取得的经济成果与投资额的比值，也叫生产投资产出系数。生产投资产出率，分为日生产投资产出率、月生产投资产出率、年生产投资产出率等几个方面，一般指的是年生产投资产出率。通过生产投资产出率，反映了生产投资所带来的产出能力。在投资结构平衡合理的情况下，生产投资产出率（或系数）在8-15倍之间。5.2.2总投资产出率总投资产出率，是指产出与总投资额的比值，也叫总投资产出系数。总投资产出率，一般是指年总投资产出率。通过总投资产出率，可以知道总投资所带来的产出倍数（或系数）。总投资产出率高，说明总投资产出能力强、产出倍数高；相反，则是产出能力弱、倍数低。总投资产出率，充分显示了生产产出效率的高低。5.2.3生产投资率生产投资率，是指生产投资占总投资的比率。生产投资率的高低，说明了经营、投资观念和策略的不同。传统酒楼的生产投资占比不算高。传统酒楼完全靠师傅的手艺，只用一些简单的设备和工具。传统酒楼的观念，就是完全靠师傅和手艺的观念——师傅成则酒楼成，师傅败则酒楼败。现代的生产投资理念，是人的技能和生产技术的工具化、流程化、标准化、结构化、制度化和效率化。传统酒楼的生产投资占比在10-30%之间；现代餐厅的生产投资占比在40-60%之间。5.2.4生产投资与产出设计生产投资与产出的设计，是指对生产投资的合理规划，以及对产出能力的计划和设想。生产投资与产出的设计，要有一个很好的平衡理念——防止生产投资的过度与不足，以及产出的过度与不足。一般生产投资包括：加热设备类的，比如炒灶、烤箱、蒸箱、煲仔灶、煎炸炉、饼铛、高汤灶等等；冷藏设备类的，比如冷库、冰柜等等；通风设备类的；上下水、强弱电、卫生环保、消防安保、机器软件、用品用具、装修装饰等等。
导语：

考量渠道控制

之于渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶，提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间又或另辟蹊径，培养新的销售增长点……，都难免不牵涉到一个回顾与展望，极其对渠道控制进行考量的问题。这里，先与朋友们探讨一下这个问题。渠道规划：积重谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。一、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。二、对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中的风险，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过沃尔玛。三、渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前渠道管理的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又对自己形成了严峻考验。四、在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。但在实际上，由于认识及短期利益牵肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分的调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其它的一些目的。渠道管控：老大难对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。如果按不同管控手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。一、从最开始的经销商选择到后续的经销商及其它直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。这是一个由来已旧的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规整等等缺乏指导性。二、渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍的出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。这又从一定程度造成了过度营销问题的繁衍。三、监管“围城”。主要的表现有如下这么几点：1、对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就象自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。2、不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等等。3、由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配；等等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。4、与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和渠道管理疾病的沉疴。未来：把准脉搏早动刀结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。一、对中间商动刀。由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。二、多元化精耕细作有重点。在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。如，对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好象会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没乱清楚。等等。除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作中的营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。三、为取胜，关注过程与细节。以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等等原因，显然存在相当大的困难。但如此转变事在必行。
15．1元秒杀
1元秒杀是用于引流的手段。在规定的时间内，1元就可以买到原来价格高昂的产品，要点是一定要设置数量限制，抢完为止。16．线上促销往往是组合式优惠，最大化让消费者得到实惠，心动购买，如图2-18所示。图2-18线上促销
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载