看娃哈哈的通报，你会发现，任何时候娃哈哈都不会说是外部环境即外因有问题，而是说内因、说主观能动性有问题，即人出现了问题。市场若丧失了战斗力，首先是人出现了问题，是人向困难屈服了。

2015年是豫北近十年来生意做得最累、最差的一年，也是我们最值得反思的一年。在这一年中，经销商和业务员队伍都遇到了困难，遇到了很多自认为无法突破的瓶颈。

就经销商队伍而言，他们放弃了以往赖以生存的渠道压库模式，转向了精耕终端建设模式。在这个过程中，他们遇到了人力、运输能力、仓储等高成本的压力；遇到了高投入、低回报的压力；遇到了改变原有的运输工具的压力（从大车到小车，从一位二批商几千箱货到一个终端几箱货）；遇到了被二批商抛弃的压力；也遇到了应该选择继续发展还是小富即安的迷茫徘徊压力。

这些压力的根源在于他们犯了“左倾”冒进主义的错误，具体表象为：继续盲目跟进，封杀二批商，直接搞向终端，导致与二批商的利益相冲突，在市场上成了孤家寡人，以至于往日的光环不在，往日的地位不在，往日的利润不在，往日舒服的日子不在！

就市场管理而言，客户经理从以往收款、报站、压库、推广会的单兵粗放作战模式向终端精细化建设模式转型。在这个过程当中，他们遇到了目标客户从传统的冰摊儿、小店向网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市等新渠道转变的压力；遇到了员工管理从管理几名渠道人员向管理十几号终端业务人员转变的压力，；遇到了终端管理从任务销量、回款额度向终端见货率、终端形象建设诸如pop粘贴、冰柜维护、消费者启动活动、零瓶割箱端架地堆等转变的压力。

这些压力的根源同样来自于自己，经销商和业务员队伍一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日之梦当中，导致终端形象差、口碑差、品牌差、服务差。而要消除这些压力，必须从以往单兵作战的“牛逼指挥”向主动服务意识形态做细致的工作转型，向一个学习型、成长型团队转型，即向会分工、会协同作战、会计划、会总结的团队转型。

我认为2015年娃哈哈有三件大事没有抓好：一是内部冲货问题，它严重影响了经销商的积极性，也造成价格价差不足。二是陈列退步，旺点抢占不够坚决，陈列不规范，节假日礼品包装没有优势。三是对客户经理的培养不够，以往基本是一名大客户经理掌控一个县，制约了小客户经理的发展和成长，也造成了大客户经理权力过大，一手遮天。因此，在我看来，人祸大于天灾，做营销永远要相信人定胜天！

第一，致命硬伤冲窜货。

跟其他的快消品公司一样，娃哈哈同样面临着区域管控的困难。区域管控不了，意味着价格体系混乱，价格体系混乱，意味着渠道参与者收入不可控，那么很快一个区域就废掉了。公司也非常头疼此事，于是在总公司打假办下属的区域督查，再加上分公司又有专属的督查组，直接归属分公司总经理，这样可以查出区域内所有参与者的任何行为。

尤其是2015年，整个快消品行业的冲窜货现象特别严重，我们公司为避免这类现象的发生，规定只要查出属于恶意冲窜货者，一率负连带责任，一次认定，客户经理、区域经理直接开除，省级经理待岗，这种严格的制度在我们公司的历史上也是罕见的。

其实老板也看到了冲窜货的根源，很多人会说是源于压货式营销，其实不是这样。在我看来，则是因为很多人过于短视，开发了很多成活不了的经销商，或者是业务人员有私心，开发了一些不具备经销商资格的二批商。他们把控不了销售布局，就恶意冲窜货，且与当地销售人员沆瀣一气。对于此类人员，我分公司会直接除名。

第二，新品竞争激烈。

娃哈哈当下的市场布局为八大主销品、四大新品，根据省级市场的不同，新品可以有所更改，但是主销品必须一致。当下的营销已经步入体验营销的鼎盛时期，所有的行业都会将消费者体验做到极致。比如，餐饮行业的海底捞、巴奴；IT行业的苹果、三星。

我们快消品也是如此。2015年，统一的新品让消费者眼前一亮。小茗同学、海之言更加注重消费者体验，譬如他们的消费者场景布局、小型促销拉缸桶布局均是如此。

那么，娃哈哈未来的成败在哪里？其实还在于渠道。大家可能会说，你傻了吧？不傻！当下互联网+非常热，那么互联网中什么最贵？那就是流量。什么是流量？大家可能会说是浏览时产生的大数据。那么配送环节的流量在哪里？其实就来自广大的渠道经销商。从互联网的趋势来看，未来谁整合了渠道，谁就是王者！

蝶变和转型很痛苦，但是不可以避免。面对豫北市场的增长压力，面对经销商的盈利压力，面对客户经理、区域经理的收入增长压力，所有的娃哈哈人都很痛苦，但痛苦有用吗？事实上，痛苦无法改变现实。我们只能接受现实，面对现实，因为我们不仅要活着，而且要更好地活着。