与指导监控型模式相比，集权直管型模式除了战略性的人力资源工作，又增加了很多基础性、事务性工作，如统一招聘、统一培训工作的组织、开展，定岗、定编、定员，骨干岗位人才队伍建设，核心人力资源的调配，人事服务等。集权直管型模式的核心管理内容如下。

定岗、定编、定员（“三定”）

（一）三者的关系

定岗、定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，其中，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是确定从事某岗位工作的人数。定员是根据企业当时的业务方向和规模，在一定时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、精减人员，提高工作效率的原则，规定各类人员的数量及素质。它要解决的问题是企业各工作岗位需要配备具有哪些素质的人员，以及配备多少人员。定岗、定编、定员被称为“三定”。

“三定”是岗位管理中的一项基础性工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响企业的运营成本和效率。因此，“三定”已经成为企业自身经营管理的重要内容。

（二）“三定”的原则

1.以战略为导向，强调岗位与组织、流程的有机衔接

以战略为导向，优化流程、提高效率。

2.以现状为基础，岗位适应未来的发展

一方面，必须以岗位的现状为基础，充分考虑发挥岗位价值的基础条件，充分结合现有人员的能力。另一方面，要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列因素对职位的影响。

3.以工作为中心，强调人与工作的有机融合

充分考虑任职者的职业素质与个人特点；处理好岗位与人的矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合。

4.以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考

这不是对岗位职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。它包括该岗位对组织的贡献、与其他岗位之间的内在关系、在流程中的位置与角色，以及其内在各要素的互动与制约关系等。

（三）“三定”的要点

1.“三定”的前提是企业的发展战略目标

“三定”的目的是实现“人、岗、事”的合理匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。在这里，最重要的是要弄清楚企业要做的“事”，有了工作目标，才能确定相应的岗和人。

2.“三定”的依据是工作流程

战略目标明确后，由于战略目标过于宏观，不能直接确定“三定”方案。但是，战略目标却能分解成许多互相关联、流程化的任务，这些不同的工作流程必然造成岗位设置差异化，优化的流程可以得到最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作效率低下。因此，“三定”涉及的一项工作就是优化流程，即确定优化流程的关键环节，据此设置岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，提出相应的素质要求，从而确保了“三定”工作的科学性、合理性。

3.“三定”应从一线岗位着手

企业的岗位类别很多，生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，一线岗位是直接的任务承担者，它们是企业生存发展的核心，因此，一线岗位是“三定”工作的重心。由于其他类型的岗位与一线岗位之间存在一定比例关系，这种比例关系可以从政府公布的统计信息、行业标杆企业、企业历史或者自己经营管理过程中逐步积累的经验中获取，进而完成其他类型岗位的“三定”工作。

4. 借鉴行业优秀企业的经验很重要

“三定”的方法还无法完全量化地核算出企业集团内部的所有岗位和编制，这必然导致下属企业人少事多、人员素质不合格，但是，企业集团出于控制员工总数的考虑，往往会精简岗编，从而引发企业集团和下属企业的矛盾。为了解决矛盾，企业集团应该本着实事求是的工作态度，借鉴行业优秀企业的做法，确保“三定”的科学性和合理性。

5.考虑学习曲线

人的最大特点是可被挖掘潜力，并且能够在企业运营的过程中不断学习、不断成熟、不断提高素质能力，因而，“三定”要从发展的角度出发，充分考虑学习曲线，定期更新“三定”方案，形成“人、岗、事”的长期有效组合。

核心人才的调配

为优化集团化人力资源结构，挖掘人力资源潜能，满足企业集团生产经营和战略发展需要，有计划、有目的地调配人力资源，企业集团人力资源部需要合理调配核心人才。核心人才的范畴，不仅包括核心经营管理团队，还包括具有较高职业素质，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。因此，核心人才是指企业集团内的技术类、操作类和管理类的核心员工。其中，技术类核心员工包括专业工程师、专家工程师、首席工程师，操作类核心员工包括技师、高级技师、首席技师，管理类核心员工包括管理师、高级管理师、首席管理师。

总之，为了更好地发挥核心人才的作用，企业集团需要建立一套专门针对核心人才的管理机制，引导员工不断提升自身专业技术能力和业绩水平。同时，还需要进行核心人才的定位、强化对核心人才的管理，从而形成一套核心人才的调配管理办法。