热门：快消品零售营销老板
四、主动拉新和被动拉新
在互联网行业待了好多年了，经历过APP从蓝海到红海，到现在的血海，尤其是现在都在讲的互联网下半场，按理说，到了下半场，重中之重理应是变现了，但是与行业小伙伴交流、沟通时，发现最大的、最需要解决的问题依然是拉新，是获客。像市场部的同学，整天想着哪里有优质的、便宜的流量，运营整天想着怎么做拉新活动，比如裂变。在小程序推出大半年，变现方式越来越清晰时，大家纷纷给自己的小程序买量了，新一轮的小程序拉新浪潮，席卷而来。通过APP、公众号拉新的历史轨迹，是可以预料到小程序拉新会有怎样的走势，拉新的思路总是相似的，这里从以下两个方面，深入浅出的讲下拉新的思路和玩法。拉新是公司永恒不变的话题拉新伴随公司的一生。在做手游运营的时候，当时产品还在研发，运营和商务没啥事做，如果以那个阶段来讲，拉新对公司来说似乎是不存在的。但是在发了两个手游产品后，学到了一个新词：洗用户。顾名思义，就是把用户放在洗衣机里面去洗，在洗的过程中，什么硬币呀、纸币呀，等贵重物品都会被洗出来，这个过程就叫做洗用户。游戏公司只要不倒闭，就会一直开发新游，新游上市时，必然要导入新用户或者老游戏的用户，如果导入（拉新）不成功，结果要么新项目挂了，要么公司挂了，由此可见，拉新是停不下来的。在做APP运营时，拉新就是日常工作了，APP不像游戏，捞一波就走。APP从研发完成，上线开始后，就要不断的导入新用户，像淘宝，做到这么大了，还在想怎么去获得新用户。这种体量巨大的APP都是如此，更何况绝大部分APP，目前仅仅只是覆盖到很小一部分用户。假设目标用户是1亿，每天新增10万（每天新增1万，很多人都要笑醒了），也要3年时间。在做广告投放时，拉新那真是一把辛酸泪，这个偏向于B端客户了，拉新指的是找有意向的客户来投广告，每天能找到7、8个意向客户就很不错了。如果没有了拉新，依靠老顾客，加上自然流失率，用不了几个月，资金就会周转不下去，手底下嗷嗷待哺的网红们，就要露宿街头了，为了避免这种情况发生，拉新就要每天不停的进行，即便周末也是如此。拉新才能让公司永葆活力。之前看过一个有趣的说法，说为什么可口可乐一百多年了，还在投广告？因为人都是会忘记的，几年不投广告，再牛掰的品牌，都会消失掉。为什么会发生这种情况呢？因为人和系统一样，也是不停的在迭代。80后、90后、00后，就有迭代的趋势，试想下80后的记忆是什么，街机、跳绳和爬树，90后的记忆是什么，互联网、创业和宅，00后的记忆，呃，应该还在上学吧。因为有了迭代，公司就会有个吐故纳新的过程，以母婴APP为例，2017年国内的新增人口有1723万，有了新增人口，就会产生一千万的准妈妈，在成为妈妈前，对母婴APP的需求几乎没有，有了宝宝后，就产生了需求，需要找母婴APP，学习婴幼儿的护理知识，具体选哪个呢？就要看各个母婴APP公司的运营和市场了，看谁的拉新本事更强，覆盖面更广了。顺便讲下00后，00年出生的人，现在18岁了，9月份大多步入大学了，那些上的早的、留过级的先不管，看到这些刚刚步入大学、懵懵懂懂的小嫩肉，谁最开心了？那些贷款公司。对他们来讲，这又是一波新鲜待宰的羔羊呀，没有社会经验、社会戒备心弱、花钱没有节制，再次吹响了拉新的号角。老虎这里要告诫00后一句：珍爱生命，远离贷款。拉新分为主动拉新和被动拉新在运营的眼里，拉新多是主动拉新，怎么会有被动拉新这个说法。这个词来源于，我做抖音网红推广广告业务这块得出来的。面对B端客户时，也是有拉新这个环节的，拉新指的是拉到新客户，可以直接一个电话打过去，推销产品，也可以把产品需求发出去，等客户来咨询，后面的这种情况，就是被动拉新了。主动拉新运营的天职是主动拉新。在公司里面，怎样能快速体现出一个运营的价值呢？零预算带来几十万新增用户，能做到这件事的，老板见了你都要鞠躬的。现在不是有个增长黑客的概念很火吗，还有个新的岗位应运而生：首席增长官（CGO）。在拉新上做的超级棒的运营，一不小心，也许就能成为CGO了。主动拉新的常规拉新法。常规拉新就是运营的基础工作了，以APP为例，常规拉新指的是应用市场上架、前端素材优化、资源位购买等等，做好这些基础的工作，每天就可以获得一些稳定的新增用户。还有一种游戏行业普遍使用的拉新方法，投放信息流广告。不过这个多是市场同学负责的，运营在这个里面发挥的作用是，评估用户的质量，看市场是不是买回来一堆机器人。常规拉新的方法大家都知道，影响常规拉新效果的只有一个因素，看谁做的更专业。拿ICON来举例，一个256X256的小小图标，设计的好，新增效果可以提升2倍，再加上详情页的文案、截图，每个都是可以加分的，都需要运营不断的去测试。信息流广告做的就更细致了，稍微换个字体，效果就会有区别，这又没有一个统一的标准，靠经验，还要靠摸索的，常规拉新可不是一个轻松的活。主动拉新的非常规拉新法。非常规拉新法指的是，不一定每个公司都会做的，原因是一方面自己不知道还可以那样玩，另一方面是不知道那样做的效果如何。拿裂变分享来举例，公众号涨粉有个很有效的手段，分享获得资料包，据说效果不错，但是会有封号的风险。虽然我的公众号，粉丝不多嘛，还不到1个亿，不过要是因为这个被封了，我还是很心疼的。那怎么尝试呢？我把这套玩法应用到了加微信上面，加我的小号微信获得资料包，对用户来讲，微信是加了，但是要获得资料包，嘿嘿，分享个海报图到朋友圈先。通过这种方法，一下子加上了200多个好友，后面来的我都没让分享图片了，怕加不过来。被动拉新被动拉新的用户质量最高。被动拉新指的是通过自己的宣传推广，获得主动上门的用户。最为代表性的例子是百度SEM。这里我用B端客户来举例，相对于C端用户，B端用户的数量少，价值大。一个B端用户获取成本有的甚至过万了，也还是有的赚。做广告投放找客户时，有些人用的是很笨的办法，短信群发、邮件群发，但凡是想要的行业，比如电商，不管对方有没有广告投放的需求，先丢个联系方式和业务介绍过去，结果是转化率超级低。浪费了时间和精力不说，结果还不太理想，当然有时候运气好，能砸到一两个目标客户。讨巧的办法就是百度SEM的例子了，还是拿找客户来说，公司的官网做竞价，一天上门咨询的客户几十上百个，最重要的都是有需求的客户，虽然获客成本会高些，但效率大大提升，比那种满天撒网式的玩法好太多了，记得无投入，不产出。被动拉新的前期辛苦，后期舒服。这个要说下做手游推广的品牌曝光了。当时的节奏就是，广告投放出去后，根本不担心有没有用户进来，只担心的是，服务器够不够。广告投放就是一个被动拉新的例子。拿手游来说，要铺各个手游媒体，要做的事情有哪些呢？想卖点、脑暴提炼文案、素材制作、媒体资源采买、需求对接、排期、上线，返工修改等等，别看上线推荐就不到一周时间，前期的准备工作至少一个月，老辛苦了。辛苦归辛苦，效果却是没的说。广告上线第一天，就看到后台的新增数据，蹭蹭的涨，在广告上线后，事情就没多少了，监控下素材的展示情况，看有没有漏掉没上的资源。再评估下转化率，在素材上线前，都会测试的，不会把效果不好的素材铺开，所以后期，真的就属于那种，躺在沙发上，喝着肥宅快乐水，等着用户搜索下载APP了。要想人前显贵，必然离不开背后遭罪。被动拉新的素材，甚至官网，要做好都不是一时半会能搞定的，还有一种更好的拉新方式，是做百度SEO，那个就更需要时间了。做游戏的甚至可以这样做，做一个游戏类的资讯网站，做“游戏”关键词的排名，然后里面嵌入自家的游戏，每天通过百度带去的流量，就足以养活这个游戏团队，当然，这个是需要熬的。被动拉新是未来趋势。相较于主动拉新，我是更喜欢被动拉新的形式，有效率、有针对性、最重要的是不会造成浪费。有的实体店面，去发传单宣传自己的店铺，发出去一万张，一个到店的转化都没有，浪费的不仅仅是钱、时间，还会对信心造成影响。被动拉新，只需要关注两点，在哪里，怎么说，就可以了，是不是很简单？小结：以上，对主动拉新和被动拉新两个概念做了说明，大家可以再思考下，自己工作中，哪些工作内容属于被动拉新，是不是投入更少，产出更大，若是的话，可以深挖这块，在当下，时间一样的情况下，效率才是最重要的。
（三）贵宾夜，以顾客尊享引流
我刚才讲了平时的引流办法，比如周末引流、每月引流和店庆日的引流实操案例。其实，还可以在每年的6月份的年中、12月份的年终来做超级引流。这就是年中庆之贵宾答谢会、年终庆之贵宾答谢会。这里不再详细讲，重点讲几个操作注意事项。1.邀约的尊贵感与神秘性尊贵感：以柜组或以门店为单位邀约，大店、多品牌的店以柜组经理为主邀约，小店、单品牌的店以店长为主邀约。除了微信邀约与电话邀约外，还要发送电子版的邀约函或者纸质的邀约函，目的是增加尊贵感。——反复告诫顾客，必须凭借发送的电子邀约函或者是纸质的邀约函才能参加，凸显活动的档次感与珍惜感。神秘感：体现在三个方面：一是闭店神秘感。在邀约中告诉顾客活动的时间和地点，全部凭借邀约函进店参加闭店尊享，增加神秘性。二是价格神秘感。只告诉价格非常低，就是不讲有多低，只有到现场才知道。三是活动的神秘感。告诉顾客活动现场将有神秘嘉宾或神秘活动，只有参加才能知道。——越神秘越有传播性，让接受信息的人越信任。2.促销要窄告广告与窄告：做这类活动取胜的关键在于促销要窄告。广告是指广而告之，是你不知道谁是你的对象，只能广告（虽然50%的费用浪费了）；而窄告就是将用户精准地分层，精准地向目标对象精准低传递特惠信息（甚至不同级别的会员收到的特惠信息是不一样的）。这样，竞争对手不知道你的信息而用户知道，即满足了销售需求，又隔离了竞争对手，保护了品牌价值。窄告的几个核心词语：分层、精准送达、闭店销售、隔离竞争。老店铺大型促销要窄告，否则会引发竞争对手的抄底跟进大打价格战，导致效果不好。窄告就是悄悄地狂欢，而很多店铺的年中庆或者VIP答谢会，把价格宣传的很清楚，生怕顾客感知不到价格的力度。要知道，顾客知道了，对手也就知道了，如果突然给你一个抄底价格，比你还低，你会措手不及，甚至会在对手的狙击下效果差强人意。3.价格策略：保密性到最后一刻这是指价格的神秘性要保持到活动开始前的一个小时。连营业员都不清楚，否则也很容易被透漏出去。具体操作办法是：​ 价格政策只有店长和柜组经理提前1天知道，并要求严格保密。​ 在活动开始前两个小时，提前闭店。开始做相关价格及货品的准备，布置促销的氛围和相关的场地。这个时候，普通员工才知道促销的力度和促销的品类。4.产品策略：两个1/3也就是说，既然是贵宾之夜，贵宾凭借邀约函才能入内，还要在产品的价格和货品上做到两个方面——2个1/3。第一个1/3是产品价格策略：1/3的是要处理的货品，价格要一步到位；1/3是新款货品的优惠，价格要有吸引力以便推新款；1/3是普通货品的价格比平常略低。第二个1/3是产品策略：1/3的处理货品的产品和款式要多，不能就几款产品，消费没有挑选的余地就会认为是欺骗。怎么办？从品牌厂家或者兄弟店铺借货，把要处理的货品集中在一起。比如我们能做贵宾之夜曾从周大福厂家借了300多件要处理的货品集中到一家门店，价格超低，结果卖了200多件。1/3的新款价格到位，但要限量。这样既引发抢购，也可以促进后续一段时间新款的销售。1/3的黄金普货或者珠宝玉器如果滞销，要借此机会倾销，以便回笼资金，加快货品新款的更新率。否则，那些滞销货品不但长期占用资金，还给顾客留下缺新款的印象。即使亏点钱，也要把半年来或者一年来的滞销普通货品处理掉，保持新款的更新率。
四、细节保养
一个店面保持一天赏心悦目不难，难的是天天要保持如此，细节之处见功夫！我们提出店面展示生动化，其实，对店面细节的保养是生动化的维护，也是一种生动化的展示！经常到店里看到玻璃碎了、价签缺失一块或掉了，粘贴字体缺少一部分、样品缺三少四、样品破损等事情，偶尔有一两处还情有可原，如果出现的多了，给消费者会留下什么印象？邋里邋遢、丢三落四，店面尚且如此，产品品质还能好吗？顾客感觉店员对产品和环境不怎么关心，推此及彼，对顾客的日后服务还能有什么奢望呢？其实，我们细想一下，是不是店面的小细节没有注意到，我们对店面运营、人员管理、顾客服务上也是马马虎虎、“不拘小节”？肯定是！从外表就可以知其里，从人的外形可以推测其内心，识人看其相，识店也是如此。在店面细节保养上，主要是杜绝店面的脏、乱、差、坏。（一）脏这是店面经常出现的问题，必须严肃对待。“脏”按顾客能接触到与否可分为三级：最严重问题：顾客能用手或身体接触到的物品脏，比如座椅有灰尘、洽谈桌不干净、水杯有污垢、产品一摸一手灰等，这是最严重的不卫生。这些将给顾客带来很不舒服的感受，直接影响顾客购买心情。一般严重问题：顾客很少用手去接触，但顾客能看到的地方，比如灯具的灰尘、角落的蜘蛛网、裸露的垃圾桶、不洁的地面、杂物的堆放等。这些地方，如果顾客看到会降低该品牌在顾客心目中的形象，拉低心理价位。次严重问题：顾客极少关注或看不到的地方，如陈列产品的上沿、盆景凋落的枯叶、陈列物的背面等。这些对顾客影响较小。根据“脏”带来问题的严重程度不同，对其的打扫和保洁频率也不同，最严重的方面必须每天一打扫、一般严重的2-3天一打扫、次严重的每周一打扫。（二）乱店内物品摆放不到位，随意摆放，主要表现有：（1）收银台上杂物堆放，凌乱不堪。（2）店面的产品摆放不整齐，不能形成很好的视觉冲击力。（3）店面的促销品、产品随意摆放，影响店面形象。（4）店面的促销物料摆放不到位，摆放较凌乱。（5）接待顾客后的桌椅、水杯、烟缸等未能及时清扫打理。（6）储物间外露，或者隐蔽部位摆放清洁物品等。以上是店面日常容易出现的“乱象”，要进行治理，可每周由专人负责管理，发现问题严肃处理。关键是店员一定要树立店面细节保养的责任感和主人翁意识。也可推行店面的5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养。（三）差主要表现在装饰、配件用材上，选择比较低廉的产品，不舍得用高档产品，影响店面的整体的形象。另外在装修的细节上未能很好地处理，如墙面缝隙过大、不均匀，收边不统一，选择有问题的样品陈列，装修局部维护不到位等，不仅会影响产品的美观性，也会影响到消费者对品牌的印象。还有在物料的用材上，材质档次不高，直接让产品“掉价”。对于“差”的问题，就要求在装修和选材过程中，对细节的处理必须重视，这样才能整体提升装修的水平，树立较好的店面品牌形象。（四）坏店面出现了损坏、破损的物品，包括展示样品破损（裂纹、断裂、掉角、划痕等）、展示道具的破损或毁坏、家具配饰的损坏以及物料（标签、店面POP等）的破损等。出现了坏的物品，应该及时维修，以保证此类物品的“健全”。所以，了解到店面细节保养因素后，如果再有店主抱怨产品价格难以卖的高、消费者认为价格贵，就需要多从自己的这些因素好好地去反思和检查了。如果有店主想：这就是一个比较实惠的、低价的产品，有必要进行生动化展示、提升那么高的档次吗？我们知道，顾客购买的是价值感，并不仅仅是价格，如果顾客从店面的装饰、配饰、生动化等综合因素感觉到的是比较高的价格，当顾客看到价签时，突然发现价格并没有预想的那么高，此时顾客会做何感想呢？肯定觉得产品非常值得，物美价廉。经常看到一些店面装修还不错，但在这一些细节和日常保养上，出现了麻痹大意。在这些看似小的问题上掉链子，造成了前功尽弃，实在可惜。
第二节、老板行不行
第二节、老板行不行 俗话说“火车跑得快，全凭车头带。”如果没有一个强有力的老板，区域性品牌或中小企业是不会发展的——不会在某一个区域做大，更不会跨区域做强。而不同时期的企业需要不同类型的企业家。比如改革开到现在经过了30多年，企业家类型都是“被逼出来”的“胆识和进取意识”型。因为在这个历史时期，中国的经济建设从无到有、从迷茫到探索，整个国家还处于摸索过程，这个时期法律法规不健全，很多方面国家都不知道怎么办。这时如果你是那种“守规矩”的人，肯定是无法开创和经营企业的，创业的人需要有冒险家的精神——在别人不知道“这样做是不是不可以”时，这类型企业家想的却是“这样做是不是可以”。无论是南方“市场型”企业的带头人，还是北方“资源型”企业的带头人，或是很多地方的“关系型”企业的带头人，都以极大的“胆识和进取意识”开创了企业，获得了早期的企业的成功，积累了大量的财富，当然大多数企业也打造出了品牌。这个时期成功打造的品牌遵循了“先入为主”的品牌打造法则。这种类型的企业家，多数都是“独裁型”企业家——无论是产品、市场、销售还是团队，都由自己说了算。当然，其打造的品牌便深深打上了“X氏风格”的烙印。正如空中网和乐博资本的创始人杨宁说的那样，法律法规上说不能做的事情，基本上国外的团队就不做了，可国内的团队继续做。因为在中国，法律法规是根据市场而改变的，是与时俱进的，是可以调整的。而且等你做大之后，政府会把你纳入管理范围之内，还要跟你协商怎么更改法律法规。你会发现，在中国遇到的很多都是黄灯，而不是红灯。所以，这个时期的企业家以“大无畏”的天不怕地不怕的精神，凭借个人的“带头作用”，打造了品牌。或者说，这个时期的企业家全靠“带头”作用，带领企业在黑暗和灰暗中奔跑，跑出了一条通途。改革开放后期，即20世纪90年代前后创业的企业家，基本上已经与上述那种类型的企业家有了很大的区别。因为这个时期中国的经济发展到了新的阶段，中国的营商环境也有了很大的改观。政府借鉴国外经济发展的模式，逐渐形成了自己的经济发展模式，很多领域也有了逐渐成熟的时机和条件，像原来那样能“投机”或“钻”的空子越来越少。而且，随着中国年青一代消费市场的发展和年青一代受教育程度的提升、国际视野的开放，企业家创办的企业和打造的品牌也具有了更多的“规范”气质。跟上一代企业家不一样的是，这一代企业家为了将企业做大做强，需要搭建一个比较广大的舞台，带领更多更有进取心和更有专业能力的人一起来打造品牌。那么，本书所要探讨的企业家之于品牌的作用，即是探讨上述两种企业如何进一步发展和创新自己的品牌的问题。本书关注的不是当下新创的企业，而更多的是探讨和研究“区域性品牌”，即在某一时期的某一区域已经具有发展基础的企业。因此，本书要研究的是这些企业如何继续发展的问题。企业前期的成功是有一位强有力的企业家“带头”和“带领”的结果，那么，接下来可能就是“带动”的开始。“带动”就是要真正理解企业发展的规律和科学价值，要与时俱进，通过构建“企业系统”来延续企业的发展、创新品牌的生命。以上我们简单描述了企业家在不同历史阶段在企业中的作用。企业家是开创和打造品牌的“灵魂”，如果没有一位能“带头”、“带领”和“带动”企业的“火车头”，那么，打造品牌的“其他要素”基本为零。如果说企业家是“1”，后面的要素都为“0”，如果没有了“1”，有多少个“0”都只是“0”而已。所以，我在这么多年的咨询策划工作中清醒地认识到企业家的价值及其无可替代的作用。人们知道先行品牌策略机构的团队为蒙牛乳业、小肥羊火锅、西贝莜面村等企业做过策划咨询服务，就会以敬佩的眼光说：“蒙牛是你们做的、小肥羊是你们策划的、西贝莜面村是你们策划的。”这种时候我都是诚惶诚恐地解释：“蒙牛是牛根生和他的团队做的、小肥羊是张钢和他的团队做的、西贝莜面村是贾国龙和他的团队做的……”我一再告诫我的团队在面对企业的询问、与企业进行沟通的时候，也要这样回答。因为我深知，像我们这样的咨询策划机构或顾问团队只是企业品牌打造中的一个要素，但是如果没有“企业家”这个要素，那么，“皮之不存,毛将附焉”？所以，也希望读者们特别警惕那些神化自己、把策划咨询机构或将咨询策划说成是“企业的救世主”和“企业家的导师”的人。当然，从企业家角度分析，我们发现很多区域性品牌企业的企业家，在企业发展过程中并没有适时调整自己所处的位置和角色，导致其不能适应企业发展的阶段，也影响和损害了企业发展的利益。比如，很多企业在发展的早期阶段，需要企业家采用“事必躬亲，亲力亲为”的一言堂机制，这种机制发挥了企业家天生的性格和人格魅力，带动了企业的快速崛起和发展。然而，当企业发展到了需要企业家从“带头”变为开始招兵买马、寻找强有力的领导管理团队的时候，有的企业家并没有成功地组建团队，也没有成功转换自己的身份和角色成为“带领者”。企业因而丧失了从松散和惯性发展向紧密和稳健发展的机会，企业家则失去了再从“带领者”成功转换为“带动者”的机会，即通过完善科学管理、规范企业制度和发展独具特色的企业文化来带动企业成为一个创新驱动的机构的机会。 
（四）商品部内部进行轮岗
再补充一点，即在商品部内部进行轮岗，这是很多企业现在正在实施的一种手段。比如，在食品部内部进行不同岗位的调换。轮岗的目的非常像中国军队中八大司令员不定期地进行调换，就是不希望你在某一个地方根基培育得太肥厚，关系网建立得太稳固，因此不断地调整。很多知名的跨国公司内部，采购部或者商品部的人员会流动到营运部，营运部的人员会流动到商品部。虽然这样企业会有效率损失，会有一些代价，因为每个人毕竟有一个熟悉的过程。但是也有好处，最直接的效果就是核心人员营采两方面都懂，这肯定对这家企业包括门店的配合方都有好处。
（七）PMC部统筹三级文件
三级文件××-03-31汽车零部件应急计划方案汽车零部件应急计划预案
三、数字化业绩改善会流程
为了让这个原理落地，口腔门诊需要把会议的流程进行规范，形成标准化的会议模式。图6-2是数字化业绩改善会的具体流程，整个会议流程由决策人、汇报人、主持人、记录人四个岗位组成，共分为会前、会中、会后三个阶段。如图6-2所示。图6-2数字化业绩改善会流程（一）会前阶段所有会议都是从会前开始的，很多口腔门诊开会很随机，院长有了新想法，马上组织大家开会，结果谁都没有准备，开会就不可控了，很难达成会议预期的目标，导致低效还没有结果。会前都需要做什么呢？我们看一下流程图，首先上周的数据和查核结果发给决策者和汇报人，这些数据通过科学的设计，可以透视口腔门诊的运营过程，找到问题。汇报人通过数据分析填写周计划表，周计划表是将分析问题、找到原因、制定策略的过程形成了标准化的模板，让每个管理者都可以运用科学的方法设定改善策略提升业绩。决策人根据数据与执行追踪状况确定本周的工作重点和方向，虽然决策者没有做计划，但是心中对每个店如何做业绩改善，以及如何保障改善实现的结果内心已经很清晰了。汇报人上交周工作计划表，决策人审批。决策人基于之前分析的结果和方向找到汇报人周计划的问题点，帮助汇报人调整思维方式，重新定义工作计划内容，决策人审批后返回给汇报人；汇报人根据领导的审批意见修改周计划，再次上交，决策人根据汇报人修改的结果分析汇报人思考的盲点设计会上教练的重点，以保证会上有效地对管理者进行教练，提升管理者的改善能力。会前的充分准备保证了会上决策的科学性，也保证了对管理者培养的针对性，因为信息全面，又有足够的思考时间，甚至会前准备的价值，甚至比整个会议过程更重要，是业绩改善的核心和关键点。（二）会中阶段会中阶段其实就是一个确认和承诺的过程。为什么说它是一个确认和承诺的过程呢？因为我们在整个会议过程中不去做讨论，如果需要讨论另立专题会议，这个会上只需要确认这个目标是不是自己认同的，为了达成目标，我的计划是什么样的、如何衡量计划完成的。这个会议的过程需要主持人与决策的领导有效地配合，其实动作很简单，店长汇报工作，决策者点评，其他人过程中不得打断，主任汇报工作只阐述结果，不描述过程，主持人按照会议流程进行，但凡有讨论或者其他违规做法立即制止，保证会议正常进行。如有决议，则会议记录人及时记录，并在会议结束前确认决议内容。一般而言，会议的决议有两个方面的内容：业绩改善决议和系统改善决议。业绩改善决议就是针对已经存在系统标准，但业绩没有达成目标的问题进行的改善；系统改善决议是针对因缺乏系统标准造成的业绩没有达成目标，通过设定科学的改善专案，进行系统的本质改善。这些改善决议都应该是汇报者主动思考提出，并纳入工作计划，决策人根据现状审核专案内容的合理性和时间目标的科学性。会中阶段实际上是我们引导管理者的一个过程，引导管理者做出目标和相应的改善的计划承诺。如果管理者没有自己做出改善的能力并且理解其中的逻辑，他就没有办法执行好。所以，会议的过程事实上是一个培养管理者的过程。（三）会后阶段这一阶段，监督执行是决策落实的一个关键步骤，公示决策、提醒执行、查核执行结果，就使口腔门诊变被动为主动，口腔门诊等待执行者主动执行，在执行者的执行主动性上大做文章是不可控的，必须从会前管理者自己做计划到会上承诺，会后监督执行都为执行打基础，执行落地才是可控和可实现的。这样就可以将会上制定的改善专案纳入管理控制范围，跟进改善专案执行结果，保障改善专案落地，从而实现了精益口腔运营管理系统的落地。我们会后对执行的结果的分析又会形成下一周期的工作目标和计划，通过计划、执行、查核、改善，再计划、执行、查核、改善的过程，实现业绩的螺旋式上升，所以数字化业绩改善会的过程实际上是把改善的逻辑落地的过程，通过有效环节的设计来实现制定科学改善决策、培养能改善的管理者和打造改善执行力三方面的价值，最终支持我们系统的落地和业绩的改善。会议过程中最重要、最有效的工具是业绩总结计划表，为了帮助大家深刻理解数字化会议如何在正常运营改善业绩的同时落地系统，下一节以周业绩改善会为例，为大家分享业绩总结计划表的核心逻辑。
（四）城市电力交易平台
未来的城市电力交易将实现市场化，而完全市场化的过程包括电力库、远期合约交易、近期实时交易和实时电价模式，当然，实现这些模式，就需要配套相应的城市电力交易平台，电力公司应该成为这方面的典范。1、电力库电力库就是一个短期电力市场，发电商、配电商和用户可进入这个市场。电力库本身既不买电，也不卖电，它只是组织实时市场，决定市场结算价格，按既定价格对进出电力库的电量进行结算。电力库可分为强制型电力库和自愿型电力库。（1）强制型电力库强制型电力库适应输电网络和配电网络垄断经营的情况。可对发电和输电实施集中控制，根据各发电商对电力库的报价来调度各发电厂的出力。所有发电商所发电力都必须售给电力库，所有购电者都必须从电力库购电。不允许发电商与配电商／用户签订实物输电合同（差价合同）。以避免双方要承担的从电力库购售电的价格风险。（2）自愿型电力库自愿型电力库并不要求对所有发电厂统一调度，其中一些发电厂可以使用他们自己的电网或者通过电力公司的电网进行转供，将所发电力直接售给用户。2、远期合约交易远期合约交易，指交易双方通过签订远期交易合约来交付执行。远期合约交易的合约可能是一种固定的协议，要求保证供电和执行；或是一种可选择的协议，例如:允许电力公司违约、中断给用户的供电，允许私人供电商违约、中断给电力公司的供电等。电力远期合约交易的合约内容，除规定交易双方的权利和义务外，一般还包括供电时间、供电量、价格和违约时的惩罚量等主要参数，合约中也应说明将总交易电量分摊到实际供电小时的原则和方法，以便于操作。签订方式主要有双边协商、竞价拍卖和指令性计划三种。（1）双边协商方式，是由买卖双方通过双边协商谈判而直接达成年、月或星期的远期合约；（2）竞价拍卖方式，要求电力市场参与者在规定时间提出未来一段时间内买卖的电量及其价格，由电力市场运营者按照总购电成本最小及系统无阻塞为原则，来确定远期合约的买卖方及远期合约交易的电量和价格；（3）指令性计划方式，则由主管部门按计划实施，通常应用在有特殊要求的电力需求或者紧急调度情况下。3、近期实时交易实时交易是在实时市场中通过购买电能和调用辅助服务等手段来实现电网运行中的电能平衡的过程。实时交易下的电力调度：在实时市场中，交易中心定期公布下几个调度时段市场发电和负荷的工序情况，发电厂根据电能充裕情况及各自的报价策略自助决定是否参与实时电能交易，如果参与实时市场，就向调度交易中心实时报价（或采用日前报价），主动参与实时调度，调度中心一使购电费用最小或其他某种目标最优，来安排参加实施调整的机组的实时出力计划。图2-14电力交易和调度中上心4、实时电价模式实时电价机制是一种短时间段定价机制的动态电价机制，将每天２４小时中１小时（或0.5小时）设为一个时间段，电网公司根据用户历史负荷曲线或预期估计的负荷曲线等信息提前１天或提前数小时或１个小时确定交易日２４个时段（或４８个时段）的电价，并将电价信息通过智能化设备及时告知用户方便用户根据电价水平有效调整用电行为与用电计划，通过价格化杆实时地调节电力用户的需求，提高电能源的使用率和利用率，从而在整体上达到削减高峰负荷、调整负荷曲线、优化供电与用电的目的。5、新能源供电商和电力用户直接交易直接交易的基本内涵是指符合条件的新能源发电企业与电力用户按照自愿参与、自主协商的原则进行购售电交易。其实质是放开用户选择权，是售电侧引入竞争的初级阶段。包含两个方面内容：一是用户有权选择从发电企业直接购买电力还是从其他售电企业购买电力；二是用户与发电企业的交易价格通过协商或竞价等市场方式形成。直接交易的方式按供电方式分为两类：（1）不经过电网转供的专线直购模式。采用专线直购模式对大用户供电的可靠性和电能质量低，且投资较高。（2）经过电网转供的过网直购模式。采用过网直购模式，电网企业根据直购电合同为发电企业和大用户提供输电服务和必要的辅助服务，能充分发挥电网的规模效益，确保用户的电能质量和输电安全。因此，目前我国直接交易试点基本上采用过网直购模式。
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？
IT工具是没有灵魂的，IPD咨询是新产品开发理念、组织、流程、工具与企业实践相结合的产物，它是企业的运作灵魂，这种灵魂与IT工具结合将产品巨大的企业运作效率。一些企业在实施信息化变革后，发现并没有取得预想的效果：经过了解，很多企业在上IT系统之前并没有进行全面的业务流程梳理，完全只是把当前业务流程搬到IT系统上，一些手工的活动通过计算机系统自动完成；或者套用IT系统已有的业务流程，但不一定适合自身的情况。最好的方式就是先进行业务流程重整，然后再通过IT固化。这种方式被越来越多的企业所接受，其中业务流程重整的方式又分为两种类型，一是通过企业自身的力量内部进行，再就是通过引入外部咨询机构。借助外部咨询机构进行业务流程重整效果是最好的（在选对咨询机构的情况下），华为是这方面最典型的成功案例，十几年之前华为意识到管理的重要性，花巨资引入国际著名的咨询机构（如IBM、Hay、Accenture等）进行业务重整，按照任正非总裁提出的“先僵化、再优化、后固化”的原则，通过IT系统固化流程，支撑了后面的快速发展。国内很少有企业把流程与IT放在同一个部门管理之下，设立的往往是技术中心、信心中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不是IT的问题，不是依靠技术人员开发一些程序就能发挥IT效力的，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。多年来，华为公司流程与IT管理部门先后成功实施了IPD、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务服务）变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。步步高通信科技公司在2008年之前实施过甲骨文PLM系统，但在新产品开发过程中发现公司的新产品开发项目照样运作不畅，因为PLM系统中的流程还是太粗线条。2008年初，公司决定引入IPD咨询，由我们主导实施，通过近一年的流程建设，于2009年下半年进入IPD试运行，在试运行过程中，之前PLM实施团队将咨询的成果固化到PLM系统中。为步步高VIVO产品研发成功，IPD流程与PLM系统共同立下汗马功劳。随着中国企业越来越重视内部管理，实施PLM、PDM等IT工具的企业越来越多，我们建议先咨询再实施IT系统，也就是先建立、优化业务流程，然后再用IT系统进行固化。
第五部分顾客反馈信息报告
一、2017年客户满意度调查情况2018年1月对客户发出7份调查表，收回7份，回收率100%。调查结果总体评分：94.1分，比上一年度评分提升了0.1分，客户整体满意度较高。在调查在7个客户中，常×客户整体评分较低，主要是因为客户远，送货交通工具主要是快递，产品运输途中防护不到位导致纸箱变形，2018年改为司机单独送，提高客户满意度。二、2017年汽车客户业绩统计分析从上表看出，2017年年度综合得分89分，整体得分≥80分，能够满足客户的需求。
第二类 以空间换时间
以空间换时间，我们会联想到“诱敌深入”，其实，在全球化的时代，我们更加注重的是“练好内功走出去”。因此，以“空间换时间”的正确解读是：“慢就是快！开始的慢是为了后来的快，开始的慢是在一个空间内为后面的快做好营销阵法、节奏的准备！”中国功夫最注重内功，所有的名门正派都十分注重扎牢内功的根基，这是一个正常的节奏，否则欲速则不达，那些追求捷径、速成的最后都会“走火入魔”。因此，选定一个区域市场，先老老实实地扎下根，等实力强大了，再出击。与前面讲的区域抱团式阵法有些相似，区域抱团式阵法强调选择空间区域的重要性，这里我们关注的是等待时机的主动性，更加明确。在国内做得比较成功又比较有名的是王老吉和六个核桃。王老吉一开始只是一种在广东地区很普通的街头饮料，后来选择浙江的温州地区作为样板市场，选择餐饮作为突破口，选择就餐人群做为原点人群，这个样板市场的实验非常成功，为以后在全国的复制赢得了时间。六个核桃是模仿承德露露的一个风味饮料，后来调整定位，选择河北、河南、山东作为核心区域，选择县以下市场作为突破口，以箱货形式作为终端推广模式，经过几年的苦心经营，2013年才开始出击全国市场。这两个饮料界的奇迹，虽然给很多朋友以启示，但是对国家的贡献，还是比不上案例中的这家企业，如果让我们来评论，这家企业的老板是中国唯一可以称得上企业家的人。【案例】华为，立足中华，谋福全球华为的名气很大，但华为的故事大家却不一定熟悉。任正非1988年到深圳创建华为时，注册资金只有2.4万元，相当于现在大老板的一顿饭钱。经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年才4.1亿元，1997年达到50亿元，1999年就突破100亿元，此时离创业不过十几年。华为创业时的产品不为普通人所“认知”（今天也有智能手机了），但是却为专业人士所推崇，因此切合了当时通信系统升级的大“需求”。华为产品几乎覆盖了国内电信的主要领域，这些都是发育成熟的“品类”。自1994年起，华为连续几年在深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序中均列第一名，“品牌”的排序也稳居中国第一。深耕中国市场十几年后，现已发展为一个实力雄厚的集团，公司众多产品正在走向世界。从2005年的英国电信到今年的沃达丰(Vodafone)，这些要求非常苛刻的TierOne(一流电信运营商)不仅将华为列入了他们最核心的供应商短名单(ShortList)当中，而且已经开始向华为下达实质性的订单了。“西欧运营商的态度正在向华为倾斜。”市场研究公司HeavyReading首席分析师ScottClavenna也认为华为在欧洲已经势不可挡。2006年9月28日的香港，在国内外几十家媒体的注视下，华为终端业务部总裁郭平和沃达丰全球终端总裁SchulteBockum两人合力“举”起一款小巧的折叠手机。两家公司联合宣布，华为专门为沃达丰这家全球第一大移动运营商量身定制的第一款自有品牌3G手机V710隆重上市，并将于10月初在英国、德国、意大利等9个国家同步发售。喜讯也不仅仅来自欧洲。7月19日，华为总裁任正非亲赴日本出席了为日本移动运营商eMobile承建3G网络的签约仪式。eMobile虽然是一家规模较小的运营商，合同的金额也并不大，但是对于华为仍然具有里程碑的意义——是华为在全球3G业务最发达、3G用户数量最多的日本拿到的第一个3G订单。如今，海外电信市场的三大高地(美国、欧洲、日本)中，除了美国还没有多大斩获之外，华为在欧洲和日本都已经取得了重大突破。正像长江商学院院长项兵所说：“华为是唯一一家能够独自在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业。”随着华为在国际市场的全面开花，华为离它的创始人任正非所梦想的成为世界级企业的目标也越来越近了。我们有一个感受就是，在华为面前，那些大型国企或者准国企都逊色多了。华为是真正以国内市场练内功，换取在国际市场迅速扩张时间与时机的典范。同是民营企业的TCL，虽然有此国际化雄心，是否在国内的内功修为不够？值得深思。
第一节 如何提高生产效率
一、生产效率化改善的基本思路生产效率就是生产活动中产出和投入的比值。管理和改善的目的是要将必要的投入量控制在最小，而取得最大的产出。换句话说，管理和改善活动的目的是尽一切可能降低生产成本，提高生产活动的附加价值。在企业管理中，所有的产出不外乎两方面的内容，一方面是数量意义上的成果，如生产量、成本等；另一方面是产品和技术质量意义上的成果，如质量等。因此，为了提高生产效率，就必须从开展质量和数量两方面的管理改善活动着手。（一）提高生产量和减少投入量的活动（1）设备效率化活动。提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。（2）人的效率化活动。通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。（3）计划及管理效率化活动。为了保证生产活动的顺利进行和提高生产效率，要进行最合理的生产计划、调度及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。（4）物料等投入管理效率化活动。有效控制和减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。（二）提高产品品质活动提高产品品质活动通过提高产品品质稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由不良品造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。用表5-1可以很清楚地描述生产效率化各个部分的含义。产出数量的最大化、投入数量的最小化、产品和技术质量的改进最终都是为效率的提升和成本的降低服务的。 表5-1改善项目与期待效果的对应关系总之，改善管理、提高效率和降低损耗会增加生产活动的附加价值，增加企业经营效益。二、影响生产效率的16大损耗影响生产效率的因素在本书中称之为损耗。损耗的种类有许多，不同的行业及不同的企业，其内部存在的损耗也不尽相同。就生产加工型企业来说，一般存在如表5-2所示的设备、管理、材料及人员四个方面的16大损耗。本节将对生产加工型企业的16大损耗进行说明，具体如表5-2所示。。表5-2影响生产效率的16大损耗（一）设备方面的七大损耗1.故障损耗由慢性或突发性故障造成的损耗叫作故障损耗。如果对故障的理解不明确的话，就会造成对故障损耗理解的偏差。所谓故障，可以作以下定义：故障就是伴随着功能的停止或降低，为了使功能恢复和复原，需要实施零件交换和修理的过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下的情况除外。有些故障是突发性的，原因易于查找也便于后续的对策。也有些故障是慢性的，它频繁发生，但又很难找到根治的办法，这类故障很多都被长期搁置。任何一家企业都或多或少地存在这个问题，而且它在故障的总量上又占有很大的份额。TPM活动的目的是追求故障和损耗为零，这就需要我们改变从前那种“故障是不可避免”的错误认识，通过各种有效的办法和途径，如自主保全活动等来达到减少故障的目的。2.安排及调整损耗在产品A生产结束，向产品B切换或过渡的过程中，产出完全满足质量要求的B产品之前所耗费的时间，我们叫作安排及调整损耗。比如，注塑加工及冲压加工的换模、试模过程，流水生产线所生产机型的切换过程等都会发生类似的损耗。在现代化大型生产线及借助高价生产设备进行生产活动的过程中，无谓的时间浪费应极力避免，因为短暂的时间损耗会带来人工和设备利用率的巨大浪费。事实上，针对这一课题的研究及缩短损耗时间的努力从来就没有间断过。由于市场和顾客需求的多样化，产品越来越趋向于小批量多品种（需要进行切换的次数也随之增多），在某些行业内，现代化的流水线生产方式已经很难适应发展的需要，客观上也要求对生产方式进行彻底的变革（引进精益生产系统和全新的生产方式）。现在进行的一些有代表性的生产革新运动，比如柔性生产方式、一人生产方式、细胞生产方式等都是为了解决这些课题的。3.刀具、刃具损耗刀具、刃具损耗是指刀具、刃具损坏或定期交换时产生的时间损耗，及随之产生的产品不良品损耗。随着新材料的使用及形状研究的进展，刀具、刃具的使用寿命延长，从客观上讲这一类的损耗得到了一定程度的改善。但是为了达成以下目的，我们还是有必要对其给予关注。(1)夜间无人监管情况下的运行；(2)提高设备综合效率；(3)降低刀具、刃具费用。4.投入或启动损耗投入或起动损耗是指在以下几种情况发生时，产品质量达到稳定之前所产生的时间上或产量上的损耗。(1)定期维修之后的重新起动；(2)长时间停止后的重新起动；(3)休假之后的重新启动。对某些加工设备来说，这一类损耗发生的主要原因是由于热效应产生的热胀冷缩等造成的。要减少起动损耗，最重要的是要从研究热变形与时间、工件尺寸之间的相关关系着手，确定一个合理的起始空转时间的长度。5.短时停止和空转损耗短时停止和空转损耗的定义如下：(1)它是一种短时间的功能停止；(2)经过简单的处置（异常工件的去除和复位）即可以恢复正常；(3)并不需要进行零件交换和修理；(4)恢复时间在数秒至5分钟以内。从定义可见，这和故障是有本质区别的。比如说，工件在滑板上阻塞造成机器空转，物体的异常移动引起感应器暂时失效，或传感器误动作造成机器短时停止等都是这一类的情况，只要除去工件或异常物体，机器就会恢复正常运转。此类停止或空转损耗每一次的时间都不长，往往容易被人忽视，但次数多的话也会极大地影响生产效率，必须引起我们重视。6.速度低下损耗速度低下损耗是由于设备的速度设置在设计速度以下，或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的速度差损耗。前者的情况是，假如设计的生产时间周期是50秒，而实际上的生产运行周期是55秒，这时的速度损耗便是5秒。后者的情况是，设计速度是60秒，而经过改善后的技术条件可以把时间周期降为50秒，但是由于人为因素（没有及时跟进）继续以60秒运行或生产，这时的速度损耗是10秒。为了提高生产效率，就要认真研究产生速度损耗的原因（比如，新员工在未达到培训要求之前被配置到生产线上就会引起速度低下的问题），通过消除这些原因使得实际速度达成设计速度的要求。速度损耗是设备损耗中影响最大的因素之一，必须给予重点研究和对策。7.不良品及不良品修理损耗在生产过程中，会发生产品的不良问题。由于不良问题的不可修理而造成的废弃损耗，和不良品的修理所造成的时间损耗就是不良品及不良品修理损耗。不良问题可以分成两种：一种是容易实施对策的突发性不良问题，另一种则是难以实施对策（如毛边、毛刺等）并且可能被长期搁置的慢性不良问题，那些需要实施修理或追加加工的情况一般被列为慢性不良问题。针对慢性不良问题，需要研究不良问题发生的机理，彻底消除引起不良文艺的原因（即消除发生源），从根本上防止不良品的产生。（二）计划停机损耗为了保证设备的运行特性及产品质量、安全、信赖性，安排一定的时间对设备进行停机保全是很有必要的。这一停机过程的时间损耗及随后启动过程中的产量损耗就是计划保全损耗。影响计划保全损耗的因素是每一次的停机时间（即保全所需时间）和停机周期（两次停机之间的间隔）。因此，通过提升保全效率和保全能力以减少每一次的保全时间,并延长停机周期，最终达到减少计划保全损耗的目的。（三）人员效率方面的五大损耗1.管理损耗所谓管理损耗就是指如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）及故障修理等待等，即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。2.动作损耗动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等。如果从作业动作的经济性来考察动作损耗，我们可以看到如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等都是动作损耗。看似是小事，但是不可否认，在任何的生产现场动作浪费无疑是最大量存在而且最容易被忽视的。有些生产现场，员工的作业像太极拳或电影里的慢动作，没有节奏感，看起来懒洋洋的没有生气。要解决作业动作浪费问题，借助于IE（工业工程）手法是很有必要的。3.生产组织损耗生产组织损耗是指多工序之间、多作业台之间的等待损耗及流水线生产中的工序作业时间不平衡所造成的损耗。本章第二节的图5-1就是一个典型的事例，即由于生产线的线速度设置是由瓶颈工序的作业时间决定的，其他工序的作业时间较少，造成人工的等待浪费。另一方面，由于作业者的熟练度不够或者个人能力差异，还会出现相应的损耗。4.搬送的损耗搬送看上去是必需的，但实际上却是无价值的，如零件或成品的搬送等。我们可以从缩短搬送距离、提高运载效率、改善搬运工具等多个方面来减少搬送损耗，提高生产效率。5.检查、测量及调整损耗为了防止不良品的产生和不良品流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或产品进行检查、测量和调整，造成了作业时间的浪费。生产过程中可能出现的问题越多，则需要设置越多的检查、测量点，解决这个问题的办法就是改进生产办法或强化对生产过程4M条件的控制，消除出现问题的可能性。（四）材料投入等方面的三大损耗1.材料等投入损耗材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量）的差额。如冲压及切削加工等，产品的重量总是小于投入素材的重量。我们看到，有些时候这个损耗可以达到80%的程度，是触目惊心的。只要你能留意这一类损耗，事实上解决这类损耗的方法是很简单的。笔者通过对许多企业观测后发现，越是大型企业这类损耗越严重。2.工、夹具损耗在进行生产活动的过程中，伴随着工具、夹具等的制作、维修、损坏甚至丢失而产生的各种费用就是工具、夹具损耗。生产活动所需的其他消耗品，如切削油、药品、交换用易耗零件等也包括在工具、夹具损耗之中。事实上，除了正常的使用消耗之外，工具、夹具的丢失也不能忽视，一些管理混乱的企业为此伤透脑筋。而且，这类损耗很容易被忽视，如果给予足够的关注（进行统计和分析），你将会大吃一惊。3.能源损耗能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等的浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。减少能源损耗还是环境改善的重要内容之一。三、管理活动中的损耗构造图如果应用一定的分析手法，将构造图中的损耗分解到足以进行单次记录、统计的程度，那么降低损耗的活动就可以很快收到效果。这里所说的损耗构造图是有普遍意义的，所有部门都可以根据对自身业务的分析演绎出本部门的损耗构造图。四、设备方面的损耗及效率计算 表5-3设备方面的7大损耗如表5-3所示：（1）工作总时间。工作时间是指在一天或一个月内设备可以运行的总时间。（2）负荷时间。负荷时间是指一天或一个月中除去计划停止时间以外设备必须运行的时间。计划停止时间包括生产计划上的休息时间、设备维护的停止时间、管理上需要的早晚礼时间及其他有计划的停止时间。（3）运行时间。运行时间是指负荷时间减去故障、调整、刃具交换及其他停止时间以后的时间，即设备实际运行的时间。（4）有效运行时间。有效运行时间是指运行时间减去短时停止、速度低下损耗时间之后,以一定速度有效运行的时间。（5）有价运行时间。有价运行时间是指有效运行时间减去不良品及不良品修理时间之后的部分，即实际生产出良品的运行时间。（6）时间运行效率。时间运行效率是有效运行时间和负荷时间的比值，其计算公式如下：时间运行效率=（负荷时间-计划外停止时间）/负荷时间×100%（7）速度运行效率。速度运行效率是指基准加工周期与实际加工周期的比值，是表示速度差的一个指标，其计算公式如下：速度运行效率=基准生产周期/实际生产周期×100%（8）有效运行效率。有效运行效率是表示生产持续性的一个指标，它的计算公式如下：有效运行效率=生产总数×实际生产周期/运行时间×100%（9）性能运行效率。性能运行效率是一个衡量速度差的指标，指设备的实际运行速度和设备的固有（速度）能力（即设计能力）之间的比值。性能运行效率=基准生产周期×加工数量/运行时间×100%注：基准生产周期一般是指设计生产周期。但是由于生产加工品种、品质条件的不同，设备所能达到的基准生产周期可能发生变化，因此有时候还可以用目前理想状态下的生产周期或者至今最高水平的生产周期等来计算性能运行效率。（10）良品率。良品率是良品和加工总数的比值。良品率=（生产总数-不良品数）/生产总数×100%注：不良品数=启动不良品数+工序内不良品数+修理数（11）设备综合效率。设备综合效率是时间运行效率、性能运行效率和良品率的乘积。它是评价当前设备的运行时间、运行速度、良品率的一项综合指标，也是衡量生产活动中由设备创造的附加价值多少的尺度。设备综合效率=时间运行效率×性能运行效率×良品率 计算范例：一天的工作时间: 60分×8小时=480分钟一天的负荷时间:470分钟一天的运行时间:400分钟一天的生产数量:450个基准生产周期:0.64分钟/1个实际生产周期:0.8分钟/1个不良率:5%停止时间:早晚5S时间10分钟，故障30分钟，调整40分钟，共计80分钟。根据以上的数据可以做以下计算：（1）时间运行效率=400/470×100%=85.1%（2）速度运行效率=0.64/0.8×100%=80%（3）有效运行效率=450×0.8/400×100%=90%（4）性能运行效率=0.64×450/400×100%=72%（5）良品率=1-5%=95%（6）综合效率=0.851×0.72×0.95×100%=58.2%（7）短时停止时间=480-0.8×450-80=40（分钟）五、人员方面的损耗和劳动生产率             表5-4人员方面的5大损耗 如表5-4所示：(1)劳动工时。劳动工时是企业支付工资的时间，一般来说，企业劳动时间为一天8个小时。(2)负荷工时。负荷工时就是劳动工时减去休息时间、早晚礼时间及其他计划等之后的部分。(3)作业工时。作业工时就是实际投入作业中的时间，即负荷工时减去由于设备故障、调整、刃具交换、启动等引起的设备停止时间及寻找取用零件、工具等所需时间。(4)有效工时。有效作业工时就是实际实施作业的时间，即作业工时减去由于人员配置不合理造成的不平衡损耗工时、非正常作业工时及自动化置换不足损耗工时。(5)有价工时。有价工时就是有效工时减去生产不良品、不良品修理及由于质量不稳定造成的频繁测定所需工时以后的与实际产出直接相关的工时。(6)设备综合效率与人员工时之间的关系。设备综合效率的提高除了与设备方面的7大损耗相关之外，它还受人员的作业方法、熟练度、作业场所的布局等引起的人员工时损耗的影响，而这个影响的具体体现形式就是降低设备的性能运行效率。一般来说，人员的劳动工时、负荷工时及作业工时是比较容易确定的，但是要精确地确定（纪录）人员的有效工时和有价工时却是一件较困难的事情。但是，我们可以通过实际生产量的多少来推断人员动作浪费的总量。 计算范例：计算某生产线的人员动作浪费。一天的负荷运行时间:460分钟设备故障等停止:50分钟调整停止时间:60分钟基准运行周期:0.5分钟/1个理想的性能运行效率:82%（无速度低下损耗）实际生产数量:450个从以上的数据可以做以下计算：(1)日最多能生产数量=（460-50-60）/0.5×0.82=574个(2)实际性能运行效率=0.5×450/（460-50-60）×100%=64.3%(3)人员动作浪费=82%-64.3%=17.7%即由于人员的动作浪费造成设备的性能运行效率下降17.7%。六、材料投入等三大损耗的计算三大损耗是指材料损耗、能源损耗及模具工夹具损耗三个方面的损耗。材料损耗的改善可以用材料利用率提高来描述，能源损耗及模具、工夹具损耗的改善可以用削减率来表示。(1)材料利用率提高=1-改善后材料投入量/改善前材料投入量×100%(2)能源削减率=1-改善后能源投入量/改善前能源投入量×100%(3)模具、工夹具损耗削减率=1-改善后投入金额/改善前投入金额×100%
  
    
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