以空间换时间，我们会联想到“诱敌深入”，其实，在全球化的时代，我们更加注重的是“练好内功走出去”。因此，以“空间换时间”的正确解读是：“慢就是快！开始的慢是为了后来的快，开始的慢是在一个空间内为后面的快做好营销阵法、节奏的准备！”

中国功夫最注重内功，所有的名门正派都十分注重扎牢内功的根基，这是一个正常的节奏，否则欲速则不达，那些追求捷径、速成的最后都会“走火入魔”。

因此，选定一个区域市场，先老老实实地扎下根，等实力强大了，再出击。与前面讲的区域抱团式阵法有些相似，区域抱团式阵法强调选择空间区域的重要性，这里我们关注的是等待时机的主动性，更加明确。

在国内做得比较成功又比较有名的是王老吉和六个核桃。

王老吉一开始只是一种在广东地区很普通的街头饮料，后来选择浙江的温州地区作为样板市场，选择餐饮作为突破口，选择就餐人群做为原点人群，这个样板市场的实验非常成功，为以后在全国的复制赢得了时间。

六个核桃是模仿承德露露的一个风味饮料，后来调整定位，选择河北、河南、山东作为核心区域，选择县以下市场作为突破口，以箱货形式作为终端推广模式，经过几年的苦心经营，2013年才开始出击全国市场。

这两个饮料界的奇迹，虽然给很多朋友以启示，但是对国家的贡献，还是比不上案例中的这家企业，如果让我们来评论，这家企业的老板是中国唯一可以称得上企业家的人。

【案例】

华为，立足中华，谋福全球

华为的名气很大，但华为的故事大家却不一定熟悉。

任正非1988年到深圳创建华为时，注册资金只有2.4万元，相当于现在大老板的一顿饭钱。经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年才4.1亿元，1997年达到50亿元，1999年就突破100亿元，此时离创业不过十几年。

华为创业时的产品不为普通人所“认知”（今天也有智能手机了），但是却为专业人士所推崇，因此切合了当时通信系统升级的大“需求”。华为产品几乎覆盖了国内电信的主要领域，这些都是发育成熟的“品类”。自1994年起，华为连续几年在深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序中均列第一名，“品牌”的排序也稳居中国第一。深耕中国市场十几年后，现已发展为一个实力雄厚的集团，公司众多产品正在走向世界。

从2005年的英国电信到今年的沃达丰(Vodafone)，这些要求非常苛刻的TierOne(一流电信运营商)不仅将华为列入了他们最核心的供应商短名单(ShortList)当中，而且已经开始向华为下达实质性的订单了。“西欧运营商的态度正在向华为倾斜。”市场研究公司HeavyReading首席分析师ScottClavenna也认为华为在欧洲已经势不可挡。

2006年9月28日的香港，在国内外几十家媒体的注视下，华为终端业务部总裁郭平和沃达丰全球终端总裁SchulteBockum两人合力“举”起一款小巧的折叠手机。两家公司联合宣布，华为专门为沃达丰这家全球第一大移动运营商量身定制的第一款自有品牌3G手机V710隆重上市，并将于10月初在英国、德国、意大利等9个国家同步发售。

喜讯也不仅仅来自欧洲。7月19日，华为总裁任正非亲赴日本出席了为日本移动运营商eMobile承建3G网络的签约仪式。eMobile虽然是一家规模较小的运营商，合同的金额也并不大，但是对于华为仍然具有里程碑的意义——是华为在全球3G业务最发达、3G用户数量最多的日本拿到的第一个3G订单。

如今，海外电信市场的三大高地(美国、欧洲、日本)中，除了美国还没有多大斩获之外，华为在欧洲和日本都已经取得了重大突破。

正像长江商学院院长项兵所说：“华为是唯一一家能够独自在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业。”随着华为在国际市场的全面开花，华为离它的创始人任正非所梦想的成为世界级企业的目标也越来越近了。

我们有一个感受就是，在华为面前，那些大型国企或者准国企都逊色多了。华为是真正以国内市场练内功，换取在国际市场迅速扩张时间与时机的典范。同是民营企业的TCL，虽然有此国际化雄心，是否在国内的内功修为不够？值得深思。