第二节、老板行不行

俗话说“火车跑得快，全凭车头带。”如果没有一个强有力的老板，区域性品牌或中小企业是不会发展的——不会在某一个区域做大，更不会跨区域做强。而不同时期的企业需要不同类型的企业家。

比如改革开到现在经过了30多年，企业家类型都是“被逼出来”的“胆识和进取意识”型。因为在这个历史时期，中国的经济建设从无到有、从迷茫到探索，整个国家还处于摸索过程，这个时期法律法规不健全，很多方面国家都不知道怎么办。这时如果你是那种“守规矩”的人，肯定是无法开创和经营企业的，创业的人需要有冒险家的精神——在别人不知道“这样做是不是不可以”时，这类型企业家想的却是“这样做是不是可以”。无论是南方“市场型”企业的带头人，还是北方“资源型”企业的带头人，或是很多地方的“关系型”企业的带头人，都以极大的“胆识和进取意识”开创了企业，获得了早期的企业的成功，积累了大量的财富，当然大多数企业也打造出了品牌。这个时期成功打造的品牌遵循了“先入为主”的品牌打造法则。

这种类型的企业家，多数都是“独裁型”企业家——无论是产品、市场、销售还是团队，都由自己说了算。当然，其打造的品牌便深深打上了“X氏风格”的烙印。

正如空中网和乐博资本的创始人杨宁说的那样，法律法规上说不能做的事情，基本上国外的团队就不做了，可国内的团队继续做。因为在中国，法律法规是根据市场而改变的，是与时俱进的，是可以调整的。而且等你做大之后，政府会把你纳入管理范围之内，还要跟你协商怎么更改法律法规。你会发现，在中国遇到的很多都是黄灯，而不是红灯。

所以，这个时期的企业家以“大无畏”的天不怕地不怕的精神，凭借个人的“带头作用”，打造了品牌。或者说，这个时期的企业家全靠“带头”作用，带领企业在黑暗和灰暗中奔跑，跑出了一条通途。

改革开放后期，即20世纪90年代前后创业的企业家，基本上已经与上述那种类型的企业家有了很大的区别。因为这个时期中国的经济发展到了新的阶段，中国的营商环境也有了很大的改观。政府借鉴国外经济发展的模式，逐渐形成了自己的经济发展模式，很多领域也有了逐渐成熟的时机和条件，像原来那样能“投机”或“钻”的空子越来越少。而且，随着中国年青一代消费市场的发展和年青一代受教育程度的提升、国际视野的开放，企业家创办的企业和打造的品牌也具有了更多的“规范”气质。跟上一代企业家不一样的是，这一代企业家为了将企业做大做强，需要搭建一个比较广大的舞台，带领更多更有进取心和更有专业能力的人一起来打造品牌。

那么，本书所要探讨的企业家之于品牌的作用，即是探讨上述两种企业如何进一步发展和创新自己的品牌的问题。本书关注的不是当下新创的企业，而更多的是探讨和研究“区域性品牌”，即在某一时期的某一区域已经具有发展基础的企业。因此，本书要研究的是这些企业如何继续发展的问题。

企业前期的成功是有一位强有力的企业家“带头”和“带领”的结果，那么，接下来可能就是“带动”的开始。“带动”就是要真正理解企业发展的规律和科学价值，要与时俱进，通过构建“企业系统”来延续企业的发展、创新品牌的生命。

以上我们简单描述了企业家在不同历史阶段在企业中的作用。企业家是开创和打造品牌的“灵魂”，如果没有一位能“带头”、“带领”和“带动”企业的“火车头”，那么，打造品牌的“其他要素”基本为零。如果说企业家是“1”，后面的要素都为“0”，如果没有了“1”，有多少个“0”都只是“0”而已。

所以，我在这么多年的咨询策划工作中清醒地认识到企业家的价值及其无可替代的作用。人们知道先行品牌策略机构的团队为蒙牛乳业、小肥羊火锅、西贝莜面村等企业做过策划咨询服务，就会以敬佩的眼光说：“蒙牛是你们做的、小肥羊是你们策划的、西贝莜面村是你们策划的。”这种时候我都是诚惶诚恐地解释：“蒙牛是牛根生和他的团队做的、小肥羊是张钢和他的团队做的、西贝莜面村是贾国龙和他的团队做的……”

我一再告诫我的团队在面对企业的询问、与企业进行沟通的时候，也要这样回答。因为我深知，像我们这样的咨询策划机构或顾问团队只是企业品牌打造中的一个要素，但是如果没有“企业家”这个要素，那么，“皮之不存,毛将附焉”？

所以，也希望读者们特别警惕那些神化自己、把策划咨询机构或将咨询策划说成是“企业的救世主”和“企业家的导师”的人。

当然，从企业家角度分析，我们发现很多区域性品牌企业的企业家，在企业发展过程中并没有适时调整自己所处的位置和角色，导致其不能适应企业发展的阶段，也影响和损害了企业发展的利益。比如，很多企业在发展的早期阶段，需要企业家采用“事必躬亲，亲力亲为”的一言堂机制，这种机制发挥了企业家天生的性格和人格魅力，带动了企业的快速崛起和发展。然而，当企业发展到了需要企业家从“带头”变为开始招兵买马、寻找强有力的领导管理团队的时候，有的企业家并没有成功地组建团队，也没有成功转换自己的身份和角色成为“带领者”。企业因而丧失了从松散和惯性发展向紧密和稳健发展的机会，企业家则失去了再从“带领者”成功转换为“带动者”的机会，即通过完善科学管理、规范企业制度和发展独具特色的企业文化来带动企业成为一个创新驱动的机构的机会。