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第四关现场制造，价值的源泉
现实中，很多经营决策者经常遇到以下问题：​ 中间库存多，到处堆积大量的材料、半成品、成品。​ 制造周期长，经常不能满足订单要求。​ 生产现场非常忙，加班是常态，但效率不高。​ 异常多、不合格品多，制造无序、混乱。​ 员工职业化程度低、士气不高。​ 制造成本过高，仅有的微薄利润被制造过程吞噬……这究竟是什么原因？是否可以得到更加有效的解决？从客户角度而言，合同意向的达成往往取决于客户深入企业制造现场的所见、所感。一个整洁、有序、严谨、高效的制造现场是让客户放心的最好证明。从管理会计角度而言，现场制造应用了诸如企业的厂房、设备、材料、人力、资金等绝大部分资源，这些资源的应用效率和回报效益在很大程度上受现场制造管理方法和水平的影响。即通过科学管理，必须发挥现场制造如同图4.1的六大作用。图4.1现场制造的作用及意义
（七）“激活人”，在“组织”层面又怎么着力
基于价值观的管理优化系统方案的另一条重要途径，就是组织的优化。这里所说的组织优化，实际上是指组织管理效能的优化。提升组织效能能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命。无论组织战略如何改变，提升组织效能是永远不变的。从企业文化落地的角度，基于价值观的组织优化主要有三个抓手：1.价值观与制度的匹配性建设一种新的文化价值理念被接受，不能简单地通过对旧价值观的批判来实现，必须借助制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观，是固化企业文化的过程。所以在制订和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与制度的匹配性，防止“知行不一”现象的发生，即，凡是企业文化理念提倡的，必须在制度中有解码、有体现；凡是与文化理念相悖的内容，必须修正或废弃，防止现有的刚性制度对文化理念的抵触和侵蚀。我们的做法是：依据顶层设计的理念要求，确定形成制度体系的各个环节，通过制订、发布、执行和修订四个环节在组织体系的运行状况，不断完善，以促进价值观与制度的一致性。同时通过制度传导，实现企业文化从理念到行为的转变。具体如图2-11所示：图2-11价值观与制度的匹配性建设附：3M公司案例在价值观与制度的匹配性设计方面，著名的3M公司是一个非常成功的案例。它之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新：15%规定：鼓励研发人员把自己15%的时间，花在自己选择和自己主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变成成功发明的实验与变化。25%规定：每个部门从五年前推出的产品和服务中产生的营业收入，应占年度营业收入的25%以上（后提高到30%）。鼓励继续不断开发新产品。进步奖：颁发给负责在3M内部推出新事业成功的人。刺激内部的创业精神。创世纪奖金：内部创业投资基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员。支持试验新构想。研发共享奖：颁发给开发出新产品，并且成功地和其他部门共享的人。刺激开发新产品与创新。卡尔顿学会：荣誉研发社团，被选为会员，代表承认他们在3M内部杰出、有创见的研发贡献。刺激内部形成研发与构想的传统。“自营事业”机会：成功推出一种新产品后，可以有机会把这种产品视为自己的计划、部门或事业部来经营（视产品销售额而定）。刺激内部创业精神。“双梯并行”生涯道路：容许研发和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣，可以在公司内部升迁。顶尖专业研发人才升级途径。新产品论坛：所有事业处分享最新的产品。刺激跨越事业处界限的新构想。研发论坛：拿出研发论文，彼此交换新构想和新发现。孕育新构想、新研发与发明。疑难杂症解决小组：派出特遣小组到顾客的工作现场，解决顾客怪异、特殊的问题。发现新机会的根苗。高冲击方案：每个事业处选择一到三个优先产品，在规定的短时间内推出上市。增加进化式“变化与选择”的周期。在价值观与制度的匹配性建设中有一个重要环节，就是基于价值观的制度性匹配审计。价值观与制度匹配性审计的目的在于发现并解决价值观与现存制度的矛盾。比如我们鼓励团队内互相协助，同时又在实施末位淘汰制，这显然是不可能实现协助行为的提升。审计的目的是为了找出矛盾之处或问题所在，即系统的整理、分析和明确价值观与制度两者之间的关系，哪些是一致的，哪些是离散的，哪些是冲突的。尽量让两者的关系呈现高度的一致性，才能使企业文化和企业制度一起共同推动企业管理的提升，更好地促进企业的发展。企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中，文化线路先行。如图2-12所示：图2-12文化匹配性审查技术方法2.管理优化平台价值观指导管理优化的实施，管理优化体现价值观的本质。管理优化的直接结果，是整个组织效能的提升；收获的内在，则是员工的自我优化与提升。因此，管理优化平台的搭建，旨在提升能力与效率，使其更好、更快地符合企业未来大发展的需要。管理优化平台定位在：成为企业管理提升的有效发力点；为企业贡献管理效益；作为管理提升的平台长期运行。以价值观为基础，确定管理优化的核心理念，打造管理优化的文化场，提高员工的能力、效率和自信，是管理优化平台的另一个目标。管理优化平台的核心理念是：——把今天所有的水平当做是最差的；——以显微镜般的观察力去发现企业管理问题，用雕刻师的要求对企业中存在的管理问题进行解决，用专家的专业精神持续改善来提高工作和组织效能；——人人成为企业的管理者，人人都是管理提升的推动者。图2-13是管理优化平台的基本内容。其中，自我批判是组织层面的经营管理反思，合理化建议是管理优化平台的主要载体。图2-13管理优化平台的基本内容3.反思与复盘复盘是围棋术语，用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。柳传志很早就在联想推广复盘，并且与2011年在全球推广联想的复盘方法论。他说：“复盘是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。”在联想，复盘的四个理由（或意义）已经为全体员工所熟知：为了知其然与知其所以然；为了同样的错误不要再犯；为了传承经验和提升能力；为了总结规律和固化流程。复盘，可以重现过去，模拟多种场景，并且可以实践多种方案，而且不用承担现场的压力。复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。我们认为，复盘可以分四个步骤，如图2-14所示：图2-14复盘的四个步骤复盘作为一种有效的管理工具，应日常化。具体来说应这么做：（1）小事及时复盘：行动结束后及时进行复盘，制订改进方案并落实；（2）大事阶段性复盘：大的项目在进行中，要阶段性复盘（半个月或一个月），对目标和策略进行及时调整；（3）事后全面复盘：大的项目或战略结束后，要进行总复盘，总结经验教训，找到规律。对企业来说，最关键的是要推广复盘并形成习惯，开任何会、做任何决策，负责人都要有复盘的工作行为和习惯。这样做，一方面能扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。最后，基于价值观的管理优化系统方案的内涵很丰富，以上所讲的是它的几个重点，在操作中则会依据企业的实际需要进行调整或增加。
（一）集团内部矛盾
无数史实表明，一个民族、一个国家、一个政权或一个集团，其最大、最致命的威胁，往往不是外敌的入侵，而是来自于内部的分裂或矛盾。尔朱氏集团迅速由盛转衰，关键就在于内部出了问题，是由于尔朱氏集团领导核心的不团结所导致。在尔朱荣军事政治集团中，尔朱荣的军事才能和政治智慧相对比较高，因此，当他作为集团的领导核心时，能够有效驾御其军事政治集团的运转，对于集团内部出现与潜在的分裂倾向或离心因素，基本上还能控制得住。但是，随着尔朱荣被杀，尔朱氏集团内部潜在的权力争夺及离心倾向就开始浮出水面，特别是领导层的权力争夺愈演愈烈，甚至于尔朱氏家族内部也出现了尔朱兆、尔朱天光、尔朱仲远（尔朱荣堂弟、尔朱彦伯之弟）、尔朱度律（？—532，尔朱荣堂弟）等人之间的争斗。例如，尔朱氏集团的骨干成员之一、东魏北齐的开创者高欢，在投靠尔朱荣之前，曾先后追随过杜洛周（？—528，又名吐斤洛周，北魏柔玄镇即今内蒙古兴和人，高车族，六镇之乱领导人之一，后被葛荣所杀）、葛荣（？—528，鲜卑族，初为怀朔镇镇将，六镇之乱中先是投靠鲜于修礼，后自称天子，国号齐，528年被尔朱荣俘杀）。尔朱荣对高欢的才能颇为欣赏，曾多次对别人说，只有高欢具备取代他主持军事事务的能力，至于尔朱兆，高欢毫不客气地指出：绝非高欢的敌手。所以，尔朱荣在世的时候，还能够效驾驭高欢等人。但是，在尔朱荣死后不久，高欢很快就以讨伐尔朱氏为号召而另“举义旗”。不过，更致命的威胁还是尔朱氏家族的内耗，例如尔朱度律、尔朱世隆、尔朱仲远就曾因为拥立问题而发生争执。尔朱度律等人拥立长广王元晔为帝，尔朱世隆却极力反对，并因此“甚恨之”。后来，尔朱世隆、尔朱仲远又准备立元恭为帝（按，元恭即前废帝），但尔朱度律却主张立元宝矩为帝（按，元宝矩即后来的西魏文帝），尔朱氏家族内部的矛盾，因此而进一步加深。尔朱氏家族的内争，严重削弱了尔朱氏集团对外作战的力量。如，高欢攻克相州之后，尔朱兆、尔朱天光、尔朱仲远、尔朱度律联兵进讨，双方在韩陵摆阵决战：“于是尔朱兆及天光、仲远、度律等众十余万，阵于韩陵。兆率铁骑陷阵，出齐神武之后，将乘其背而击之。度律恶兆之骄悍，惧其陵己，勒兵不肯进。（贺拔）胜以其携贰，遂率麾下降于齐神武。度律军以此先退，遂大败。”不难想象，就在尔朱兆率军与高欢厮杀的时候，尔朱度律却出于担心尔朱兆战倾向于以后陵驾于自己之上，从而按兵不动，结果不仅贻误了取胜的战机，还造成了贺拔胜临阵降敌。这样，怎么可能不败？韩陵之役，尔朱氏精华损失殆尽，尔朱氏集团一蹶不振就是从这里开始的，而追究其所以失败的原因，就在于其内部的不团结。对于尔朱氏内部不团结的严重后果，《魏书》的作者魏收（507—572，字伯起，巨鹿下曲阳即今河北晋州人，北朝史学家、文学家）也已经有所认识。他明确指出：尔朱兆控制晋阳，尔朱天光占据陇右，尔朱仲远镇守洛阳东南一带，尔朱世隆居中把持朝政，北魏的内外政局全部掌握在尔朱氏家族的手中，他们废立君主就像下棋一样容易。如果尔朱氏兄弟能够“唇齿相依，同心协力”，那么，他们的统治肯定是“磐石之固”，其他人绝对没有图谋的机会。但是，尔朱兆和尔朱仲远、尔朱度律之间却“遂相疑阻，久而不和”，这种来自家族内部的消耗，最终导致尔朱氏集团的迅速衰败。
找准问题，产品开始切入
规模化猪场不能一开始就去谈产品，而是要先进行开发之前的熟悉工作，找到了他们存在的问题及需求点，再去向他们推广你的理念。总之，一定要弄清楚养殖场效益不佳的根本原因是什么，通过分析问题，然后提供解决思路，启发他们提出解决问题的方法。可以运用SPIN技术：S是背景问题，收集事实、信息及其背景数据。P是难点问题，针对难点、困难、有哪些不满，包括疾病问题、管理问题、养殖模式落后、饲养技术问题、生物安全观念、营养观念、经营问题等。I是暗示问题，针对影响、后果，暗示有哪些严重的不良后果。最后N是需求-效益问题，给出方案对客户难题的价值，也就是解决这个问题有什么意义。在处理猪场关系和分析猪场信息的基础上，心中已经有数，可以在恰当时机跟老板就产品进入猪场事宜进行谈判。此时，重要的是你如何帮助客户解决问题，千万不能半途而废。一般有两种途径：一是自己能现场处理；二是为寻求技术人员或其他专家的技术支持。但切记一点，给客户的承诺一定要兑现，而且最好是在你承诺的时间之前兑现。图1-2所示。图1-2存在的问题及乳猪料、种猪料是产品进入猪场的敲门砖。树立精打细算的观念，以猪场有关成本分析为例，重点帮助用户算账，如早期断奶的意义、母猪理想生产成绩带来的效益、母猪窝产仔数与饲料成本和效益的关系分析、母猪窝断奶活仔数与商品猪效益的关系分析、商品猪料肉比与饲料成本和效益的关系分析、育肥猪全价料和自配料饲喂成本分析。猪场的开发是技术、方法、服务、产品方案、耐心的持续开发与维护的过程，这需要在提高自身综合能力的基础上，发扬愚公移山的精神，绝不能做“行万里路半九十”的事情，最后功亏一篑。
第二章如何理解企业发展战略
战略并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策将现在的资源投入到不确定的未来之中。战略可以通俗地理解为：战略是以未来为基点，为求得企业生存和持续健康发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业是一个完整的整体，战略必须转化为工作，转化为把各项资源投入到取得成果的行动之中。因此，企业的战略是有层次的，是一个完整的体系。处于不同发展阶段的企业，必须找到能够与其特点相适应，并能不断促进其永续经营的特定战略、组织和文化的发展能力。企业不同的业态、不同的发展阶段、不同的战略、不同的组织、不同的价值观要相互匹配。产业的界限、企业间的界限日趋模糊，制定企业战略的竞争空间在扩展。企业面临的经营环境快速变化，企业要具备快速的反应能力，企业的战略要有高度的弹性。在未来的竞争中，企业制胜的手段正逐渐发生变化，不再过多地考虑战略目标是否与企业已经拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。企业的竞争力不再局限于单独的企业个体，而是由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。以上四个方面已经成为战略发展的重要趋势。小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。伟大的公司都曾跨越周期，技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。华为是中国少数白手起家，跨越周期，成长为世界一流企业的公司。
（二）ToB公司的精细化运营都做什么
对于ToB公司来说，从神策数据的角度讲，精细化运营一般会应用在两个地方：一个是用户分群；另一个是数据化运营。1.用户分群先说用户分群，其实就是对人群做差异化细分，然后制定不同的运营策略。可以举几个老用户群组中的例子：对神策功能使用不熟悉的客户，对他们的运营重点是功能如何使用和背后数据计算逻辑；对神策功能有一定的了解，但不知道如何满足业务的客户，对他们的运营重点是告诉他们如何使用功能间的结合去满足业务分析需求。（1）对神策功能使用和需求如何满足都比较了解的用户，运营的重点是后期的咨询和其他增值项目，帮助他们的业务更上一层楼。其实，可以把老用户群体简单地分成三个部分，而每一个部分都会有专门的活动或者资料让相关同事进行用户运营，而且还会有不同的部门进行密切的相关配合。像这样针对性的满足用户需求的做法，其实就是对定向的人群的定向运营，即精细化的用户运营。当然，对于用户群体该如何划分其中一个重要的依据是数据，后面会详细说到。不过，“精细”也是有限度的，不要超过团队的承受能力。记住，人群有显著的差异化，用户运营才会有差异化。2.数据化运营其实这里的数据化运营，我们更多的是指自己内部的流程优化。不管是toB公司还是toC公司，自己内部流程的每一环节的优化都可能会影响到客户的满意度或商品的成交率。对于神策来说，我们把客户满意度作为一个关键指标，对这个指标、这个问题进行拆分，拆分出来的小问题其实就是各个部门的工作内容。所以，关键点就在于建立一个数据指标体系，去衡量大问题、大指标下的各个影响因素，这样才可以找到努力的方向和优化点，优化程度甚至可以到组织架构的调整，因为没有衡量就没有改进。还是举两个例子：神策举办沙龙、闭门会等活动，都会有相关的指标来判断这次活动的结果如何，该如何进行优化（这样的线下活动，除了数据外，定性分析和问卷调查都是判断依据）。神策进行客户培训机制的改变，从一次上门就把所有内容告知的形式变成两次上门，内容分开交付的机制。其实，在机制改变前，我们就想好了该用什么数据、指标进行衡量。最后，不管是toB还是toC公司，上面说的内容都是适用的。内容中数据是精细化运营必不可少的条件，而神策、GrowingIO类的公司在里面起到的作用是对数据做更准确、更简单的采集，提供通用的分析模型，帮助客户计算数据并展示，可以极大提高企业的效率，减少企业成本。桑文锋，神策数据创始人兼CEO，《数据驱动：从方法到实践》一书的作者。十一年大数据行业生涯，在百度任职八年，从无到有构建了百度用户日志大数据平台。2015年4月离职创建神策数据，针对企业级用户推出用户行为分析产品神策分析，帮助企业实现数据驱动。桑文锋具有企业级服务领域丰富的理论和实战经验，多次受邀为营销、运营、产品等高层管理人员培训，并担任多家企业的特邀导师等。
二、营销如何变脸？
营销组织的派生因为销售渠道的迥异，因而派生出日化销售部。介于企业形象与品牌宣传统一性，大市场部是必然的，可以单设下辖日化市场推广部，相对应，财务、行政亦然。药企跨界日化的先行者，大多是脑子发热瞎掺和一阵搞得进退为难，极少数幸运者喝到了第一杯羹，好事者便命之为“××营销模式”，其实不过是先行者充分利用自身资源在正确的时间做了正确的事情。“仿我者死！”一位丹青妙手弥留之际送给徒弟徒孙们的千古一训。（一）云南白药牙膏——勇敢者的游戏“去渍、防蛀、盐白、清新口气、果味、蜂胶透明”是品牌牙膏主流概念；牙膏的心理价位是单支不超过15元，更多的品牌在3元至8元区间厮杀；除了黑人品牌外，其他都是主做流通分销渠道；洋品牌高露洁、佳洁士角力广告投放，冷酸灵、蓝天六必治、田七死拼价格。云南白药进入牙膏领域时就是这个情况。所谓的牙膏高端、中高端、中端、中低端、低端分别由不同的品牌把守，合围成铜墙铁壁，新品牌想挤进去，连缝隙都找不着。进入别人的圈子，那就要遵守别人的游戏规则，别人说了算！看似比较平稳，无疑结局是被慢慢折磨致死。“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”云南白药果断出牌了，将所有的对手逼向一侧，以产品功效功能直接间隔竞争品牌，先打品类——非传统牙膏，再树品牌——含有国家保密配方。我的地盘我做主，能解决这么多问题的只有我，这么好的东西，卖不到20元钱，简直对不起群众！在渠道选择上，先利用了身为药企的药店渠道，起了强烈的提示与告知作用，然后迂回进入终端大卖场渠道，产品好、价钱高，怎么办？就派专职的促销人员在大卖场一对一进行消费者推荐，直接把顾客引到云南白药牙膏专柜前，说服达成购买意向。竞品干着急，没办法，无他，除了黑人之外只有云南白药牙膏“高品质、高价位、高利润”，才有足够的利润空间养专职促销员。在宣传推广上，前期重点在报媒投入，进行“恐吓式科普教育”，培育引导市场；另一手段是不惜成本投入试用装，让消费者快速形成第一次亲密接触，进行体验式营销，进而导入口碑宣传。在获得一定认知度与二次消费后，启动影视传媒，顺理成章进行硬广告宣传。（二）仁和妇炎洁：大干特干的打劫者对于洗液，仁和妇炎洁进来的时候，恩威洁尔阴作为药品在药店渠道，花安适在商超渠道运作了好多年，已经由贵妇专用普及到寻常女性，消费者教育功课已经做足。妇炎洁选择进入时机就是市场爆发的前夜，或许当时仁和药业也不明晰。恩威洁尔阴批号是药品政策规定只能在药店销售，花安适则倚重终端渠道，作为占主流的流通分销渠道基本上被疏漏，妇炎洁没有客气，更没有在其擅长的药店渠道更多停留，直接引爆了大流通渠道，同拉芳洗发水、蜂花护发素、大宝SOD蜜一起分销到县城与乡镇的零售网点。仁和利用集团整体购买的广告段，分割给妇炎洁一块，与旗下可立克、优卡丹等众多医药明星品牌一起上阵，舍弃品类，直接打品牌，直抒胸臆——洗液就是妇炎洁，表达出来“洗洗更健康”是一种幸福的感觉。在操作手段上，采用了洗发水已经用滥的招数“明星+吆喝”在各大卫视重磅广告轰炸，先后邀请洋名模特，付笛声、任静夫妇，林心如等代言，“洗洗更健康”胜利了。仁和药业犹如聪明的投机者，不费周折长驱直切入到日化，妇炎洁在洗液品类大干特干，打劫式地侵占了市场。仁和药业继而又启动了闪亮滴眼夜、牙洁素系列等日化品类，达到了日化与药品齐飞的壮举。至于恩威洁尔阴直到2009年也启动了日化装，却也由洗液市场领袖沦为跟随者罢了。 （三）滇虹润芙——防干裂护肤品标准的缔造者在滇虹药业众多的OTC产品中，一个叫“尿素维E”的品类很不起眼，经过技术改造后，品牌为滇虹润芙在日化渠道横的杀将出来。其时2006年，隆力奇蛇油膏袋装大行其道，零售价1元钱，卖得很火，拉芳缤纯袋霜等同类产品基本上都是以此为标准推广袋霜。润芙如何定价？跟随隆力奇不是不可以，而且尚有非常大的利润空间。但是看似四平八稳的无风险跟进与模仿策略，往往是品牌自杀的最起效的手段。隆力奇打的是蛇油概念，仅仅起普通的保湿滋润的效果；润芙推的是滇山茶花精油概念，况且防皴裂效果立竿见影。从产品力讲，润芙是功效明显的新品类。由此，润芙——日化防干裂第一品牌呼之欲出。从防晒霜防晒指数（SPF）得到启示，根据皮肤干裂程度，应当使用不同的产品，皮肤干裂指数（DCF）滇虹企业标准出炉。定价的难题就迎刃而解，自信润芙的功效，以及考虑引导消费升级，DCF+轻度定价2.5元，足足翻了隆力奇袋霜定价的2倍半。这就是一类企业做标准的案例，由于没有可比性，价格当然是自己说了算。市场也给予了热烈的回报，由于产品的特性，中老年顾客成为润芙的铁杆拥趸，在销售上价格更高的DCF++中度最受消费者欢迎，这也是企业始料未及的结果，包括名臣高新高效袋霜跟将过来，从包装到设计简直就是模仿秀，被竞品跟随模仿，虽然不很开心，却也印证了对手对自己的认可与臣服。云南白药牙膏、仁和妇炎洁、滇红润芙突出重围独辟蹊径扬名立万之道有哪些共同的营销原则呢？药企的日化与药品营销，以及同普通日化企业有哪些不同的脸谱呢？（1）权威的药企品牌背书，给消费者的感觉是，药厂出的，起码品质不容置疑。（2）有取舍地占有药企独特资源，如云南白药宣称的国家保密配方，妇炎洁分享仁和集团的广告资源，润芙则直接由滇虹药品“尿素维E”技术改造生成。这是日化企业望尘莫及的优势。（3）做新标准的制订者、做品类的打造着，做渠道差异化的侵入者，坚决不跟日化企业进行价格战，只做自己可以定规矩的事情。（4）做窄路更宽，做宽路更窄。找好切入日化的突破点，成熟一个品类，成功一个品牌，再瞄准下一个，走进下一步。（5）更多时候必须忘记自己是药企。“是药三分毒”魔咒式习惯性思维始终挥散不去，对于药企的日化，最大的优势往往就是最大的劣势。狼狗不是狼，狼狗是狗，狼狗不是普通的狗，而是独一无二凶猛的狗。药企跨界日化不能沿用做药的思维，更不能做成普通的日化。要走第三条生存之道，也是杂交的力量。
二、“应该做”到“必须做”
为什么工作有效率的人永远不会“忙不完”，而越是“忙不完”的人，他的效率越是低？有效率的人面对事情的心理态度与没效率的人有着根本的不同。面对生活、工作中的各种事件，没效率的人通常会在自己“要做的事”的清单上写下“我应该完成的事项”，比如本月应该每天早晨坚持锻炼30分钟，应该读一本市场营销的书……但到月底的时候，往往发现这些应该的事没做几件。问题在哪里？因为你对这些要做的事的心理态度是“我应该”而不是“我必须”。有效率的人的清单上列出的都是必须完成的事情，所以没有给自己留下可以不完成的借口和拖延的余地。如果希望充分发挥时间的价值，你就必须从现在开始做出一项决定性的转变——把每天要做的事由“我应该”转为“我必须”。成功的时间管理来自我们的心理改变。请使用肯定的语句如“我能改变”，而不是含糊的句子如“改变很困难，但我会试试”，你就会发现改变后时间给你带来的新的利益和变化！
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。

海咸河淡，鳞潜羽翔。

4.态度说明一切
有一次，我与一个大国企的领导聊天，我问，你们在选拔干部时注重什么？他想了想说是态度。然后解释了一句，因为能参与到这个层面上选拔的，业绩都已经是被证明过的，差异就是态度。那时候，我正在为“三有人才”的第三有找一个更合适的词。我觉得态度这个词还挺准确。态度一词的定义是斯宾塞和贝因（1862年）提出，认为态度是一种先有主见，是把判断和思考引导到一定方向的先有观念和倾向，即心理准备。其实中国人对态度向来很重视。在人才观上，中国古代主张“治国之道，务在举贤”，这个贤代表贤能，则是有贤有能，这个贤翻译出来就是道德，道德自己不会说话，反映到人身上就是一种态度。对事物的看法、如何处理事情的一贯的态度，可以反应出一个人的价值观。如果认为8小时之外的时间是员工神圣不可侵犯的时间，那么对于公司要求加班这件事上，表现出来的态度就是否定的，或者是被动应对的。如果认为给多少钱、干多少事，那么对于安排下来的任务，态度上就会斤斤计较；或者只要条件不足，就不积极主动。所以，用态度来评价员工，不是没有道理的。我接着问，你认为这种评价有作用吗？那个大领导想了想说，有没有作用我不太清楚，但是我们这里，公司遇到一项紧急的工作，安排给谁，大家都会立刻行动，没有什么怨言，更别说要跟组织讲条件、要待遇。而是无条件地先干了再说。这个氛围的确很不错。所以，我建议在选拔关键人才时，看完了业绩，测评了素质，态度评价不可忽略。因为所有的长久来自一致的价值观。
三、供应链设计关键要点与案例剖析
3.1交期管理与运营模式分析（MTO、MTO+、ATO、MTS对比）核心逻辑：交期管理的本质是“平衡客户要货周期与供应链总周期（采购+生产+物流周期）”，需在满足客户交期的前提下，最大限度控制库存成本，四种运营模式的选择需结合行业特性、产品特性、客户需求综合判断，无绝对“最优模式”，只有“最适配模式”。模式对比与适用场景：运营模式核心逻辑优势劣势适用场景MTO（按订单生产）接到订单后再采购原材料、生产半成品/成品，无提前备货库存风险极低（接近零库存），资金占用少交期最长（需覆盖全供应链周期），对供应链响应速度要求高大型专用设备（如核电站设备、大型船舶）、定制化程度极高的产品（如专属模具）MTO+（按订单生产+提前备原材料）根据预测提前储备关键原材料，接到订单后生产加工缩短交期（节省采购周期），原材料库存可适配多种产品，风险较低需承担原材料库存成本，若预测偏差可能导致原材料积压原材料采购周期长（如进口芯片）、产品型号较多但核心原材料通用的行业（如电子设备）ATO（按订单组装）提前生产公用半成品，接到订单后完成成品组装交期较短（仅需组装周期），半成品通用性强，库存风险可控需承担半成品库存成本，半成品设计需具备通用性，对研发要求高多型号、模块化产品（如华为交换机、家电产品），兼顾定制化与交付效率MTS（按库存生产）提前生产成品备货，客户下单后直接发货交期最短（仅需物流周期），客户响应速度最快成品库存风险高（若市场需求变化易滞销），资金占用多快消品（如矿泉水、食品）、标准化产品（如普通文具、通用零部件），市场需求稳定且周转快选择逻辑案例：华为早期采用MTO模式，因产品型号增多、客户交期要求缩短，逐步切换为ATO模式——通过研发设计通用半成品（如交换机公用主板），提前生产备货，接到订单后仅需1-2天完成组装，既满足客户“7天内交付”的需求，又将成品库存风险转化为半成品库存（可适配多种型号），库存周转率提升30%以上；希音作为服装跨境电商，采用“MTO+小批量MTS”混合模式，基础款服装提前小批量备货（MTS），满足突发订单需求，新款服装按订单生产（MTO+），通过快速响应面料采购、柔性生产，实现“小单快返”，平衡交期与库存。3.2协作逻辑中的任务依赖类型（顺序型、共享型、往复依赖型）核心原则：任务依赖类型决定协作方式，需先明确任务属性，再设计组织架构与协作流程，避免“用职能制管理往复型任务”导致效率低下。类型解析与协作案例：顺序型依赖：任务按固定顺序开展，前一环节完成后，后一环节才能启动，部门边界清晰，协作核心是“交接标准明确”。例如供应链中的“采购下单→供应商发货→物流运输→仓库收货→质量检验”流程，采购部门完成下单后，将订单信息同步至物流部门，物流部门根据订单安排运输，仓库收到货物后通知质量部门检验，每个环节仅需按标准交接，无需反复沟通。华为通过ERP系统实现顺序型任务自动化流转，采购订单下达后，系统自动同步至供应商协同平台、物流系统、仓库系统，各部门实时获取信息，减少人工沟通成本。共享型依赖：存在“中台”资源或服务，多个部门按统一标准使用，协作核心是“中台服务标准化、响应时效明确”。例如公司的“共享物流资源池”（统一签约物流供应商），采购部门进口原材料、销售部门发运成品，均需通过该资源池安排运输，物流中台需明确运输价格（如国内陆运每吨/公里单价）、时效（如跨省运输3天内到达）、服务范围（如是否覆盖偏远地区），各部门按标准提交运输需求，中台统一调度。华为全球物流中台整合了20+家国际物流供应商，制定统一的服务标准与应急方案，确保各业务部门的物流需求高效响应。往复依赖型：任务需多部门反复沟通、协同调整，无固定顺序，协作核心是“打破部门边界，建立动态协同机制”。例如S&OP（销售与运营计划）流程，销售部门提交需求预测后，生产部门反馈产能不足，需销售调整预测；研发部门同步新产品上市计划，需生产部门预留产能，销售部门调整订单承接节奏，多部门需通过多轮会议反复协商，最终达成供需平衡。华为成立跨部门S&OP协调小组，每月召开预备会梳理分歧、正式会确定计划、会后跟踪执行，同时通过数字化平台实时共享需求、产能、库存数据，减少反复沟通成本；全球大型项目交付（如海外通信设备安装）也属于往复型任务，华为成立专门的项目履约团队，成员包括采购（负责本地配件采购）、物流（负责国际运输）、技术支持（负责现场安装），通过项目组模式实现多部门动态协同，避免职能制下的“各自为政”。3.3华为供应链与采购案例深度解读3.3.1华为供应链整体架构：“职能+矩阵”混合模式职能部门基础：设置采购部、制造部、物流部、订单管理部、计划部等职能部门，负责供应链常规业务（如采购执行、生产加工、物流运输），通过标准化流程与IT系统（如ERP、SAP）实现高效运转，保障基础交付能力。矩阵式补充：针对往复型任务（S&OP、全球项目交付），建立跨部门虚拟团队或项目组，打破职能边界——S&OP协调小组由供应链负责人牵头，销售、研发、财务部门派代表参与，每月协同制定供需计划；全球项目履约团队由项目负责人统筹，成员来自采购、物流、生产、技术支持等部门，归项目负责人与原职能部门双重管理，既保证专业能力（成员来自职能部门），又确保项目目标优先（项目负责人统一调度）。核心优势：兼顾职能制的“专业高效”与矩阵式的“灵活协同”，基础业务通过职能部门稳定运转，复杂任务通过矩阵团队快速响应，支撑华为全球业务的大规模交付（如同时为170+国家提供通信设备）。3.3.2华为采购模块：“战略采购+执行采购”分工体系战略采购（专家团模式）：按品类划分40+个专家团（如IC专家团、结构件专家团），每个专家团由专职成员（采购商务、采购技术工程师）与跨部门代表（研发、财务）组成，负责供应商全生命周期管理：供应商寻源与认证：通过行业调研、展会交流等方式挖掘优质供应商，按“RFI筛选→样品测试→现场考察→综合评审”四步流程完成认证，如IC专家团会深入考察芯片供应商的晶圆制造工艺、研发投入、产能规划，确保供应商具备长期供货能力；供应商分级与合作：将供应商分为战略合作伙伴、核心供应商、合格供应商三级，战略合作伙伴（如某核心芯片厂商）需签订长期合作协议，共同投入研发（如联合开发适配华为产品的芯片），共享市场信息；核心供应商则通过“份额倾斜”（如某类结构件70%份额分配给核心供应商）建立稳定合作；供应商绩效评估与发展：每季度从质量（合格率）、交付（及时率）、成本（价格竞争力）、服务（响应速度）四个维度评估供应商，对绩效优秀的供应商增加份额，对绩效不达标者要求制定改进计划，如某连接器供应商质量合格率下降至92%，专家团会联合质量部门入驻其工厂，协助优化生产流程。执行采购（高效落地）：负责采购交易的具体执行，基于战略采购确定的供应商与协议，开展日常工作：订单管理：根据计划部门的生产需求，在ERP系统中下达采购订单，明确采购品类、数量、交付时间，同时将订单信息同步至供应商协同平台，方便供应商实时查看与响应；交付跟进：通过物流跟踪系统监控货物运输状态，若出现延迟（如原材料在途受阻），及时与供应商、物流商沟通，协调加急运输或调整生产计划；结算配合：收到供应商发票后，核对订单、入库单、发票信息一致性，确认无误后提交财务部门付款，确保按协议约定的付款周期履约，维护供应商关系。核心差异：与传统采购“一人全包”（从寻源到下单）不同，华为采购通过“战略+执行”分工，实现“专业的人做专业的事”——战略采购聚焦长期供应商管理与价值创造，执行采购聚焦短期交易效率，既保证供应商质量，又提升订单处理速度，采购周期较传统模式缩短20%-30%。3.3.3华为供应链交付逻辑：ATO模式的实践落地核心设计：基于“公用半成品+订单组装”的逻辑，将产品拆解为“公用模块”与“定制模块”，公用模块（如交换机的主板、电源模块）提前生产备货，定制模块（如不同接口的连接线、专属软件）按订单需求生产，接到订单后仅需完成“公用模块+定制模块”的组装，大幅缩短交付周期。具体操作：需求预测与半成品备货：计划部门结合历史销售数据、市场趋势（如5G建设高峰期需求增长），预测各公用模块的需求总量，下达生产计划至制造部门，制造部门按计划生产公用模块，建立安全库存（如主板库存满足15天生产需求）；订单评审与组装安排：订单管理部接到客户订单后，快速评审公用模块库存是否充足、定制模块生产周期是否可控，若满足要求，立即下达组装计划至组装车间；快速组装与交付：组装车间按订单要求，将公用模块与定制模块组装为成品，质量部门同步完成检验，合格后交由物流部门发货，从订单接收至发货的周期控制在3-7天，远快于传统MTO模式的15-20天。优势体现：在满足客户快速交付需求的同时，降低库存风险——公用模块可适配多种成品型号（如某主板可用于3种不同型号的交换机），即使某类成品订单减少，公用模块仍可用于其他型号生产，避免成品库存积压；据华为公开数据，采用ATO模式后，成品库存周转率提升40%，订单交付及时率稳定在98%以上。
一、组织设置
  
    
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