基于价值观的管理优化系统方案的另一条重要途径，就是组织的优化。这里所说的组织优化，实际上是指组织管理效能的优化。提升组织效能能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命。无论组织战略如何改变，提升组织效能是永远不变的。

从企业文化落地的角度，基于价值观的组织优化主要有三个抓手：

1.价值观与制度的匹配性建设

一种新的文化价值理念被接受，不能简单地通过对旧价值观的批判来实现，必须借助制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观，是固化企业文化的过程。所以在制订和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与制度的匹配性，防止“知行不一”现象的发生，即，凡是企业文化理念提倡的，必须在制度中有解码、有体现；凡是与文化理念相悖的内容，必须修正或废弃，防止现有的刚性制度对文化理念的抵触和侵蚀。

我们的做法是：依据顶层设计的理念要求，确定形成制度体系的各个环节，通过制订、发布、执行和修订四个环节在组织体系的运行状况，不断完善，以促进价值观与制度的一致性。同时通过制度传导，实现企业文化从理念到行为的转变。具体如图2-11所示：

图2-11 价值观与制度的匹配性建设

附：3M公司案例

在价值观与制度的匹配性设计方面，著名的3M公司是一个非常成功的案例。它之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新：

15%规定：鼓励研发人员把自己15%的时间，花在自己选择和自己主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变成成功发明的实验与变化。

25%规定：每个部门从五年前推出的产品和服务中产生的营业收入，应占年度营业收入的25%以上（后提高到30%）。鼓励继续不断开发新产品。

进步奖：颁发给负责在3M内部推出新事业成功的人。刺激内部的创业精神。

创世纪奖金：内部创业投资基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员。支持试验新构想。

研发共享奖：颁发给开发出新产品，并且成功地和其他部门共享的人。刺激开发新产品与创新。

卡尔顿学会：荣誉研发社团，被选为会员，代表承认他们在3M内部杰出、有创见的研发贡献。刺激内部形成研发与构想的传统。

“自营事业”机会：成功推出一种新产品后，可以有机会把这种产品视为自己的计划、部门或事业部来经营（视产品销售额而定）。刺激内部创业精神。

“双梯并行”生涯道路：容许研发和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣，可以在公司内部升迁。顶尖专业研发人才升级途径。

新产品论坛：所有事业处分享最新的产品。刺激跨越事业处界限的新构想。

研发论坛：拿出研发论文，彼此交换新构想和新发现。孕育新构想、新研发与发明。

疑难杂症解决小组：派出特遣小组到顾客的工作现场，解决顾客怪异、特殊的问题。发现新机会的根苗。

高冲击方案：每个事业处选择一到三个优先产品，在规定的短时间内推出上市。增加进化式“变化与选择”的周期。

在价值观与制度的匹配性建设中有一个重要环节，就是基于价值观的制度性匹配审计。价值观与制度匹配性审计的目的在于发现并解决价值观与现存制度的矛盾。比如我们鼓励团队内互相协助，同时又在实施末位淘汰制，这显然是不可能实现协助行为的提升。

审计的目的是为了找出矛盾之处或问题所在，即系统的整理、分析和明确价值观与制度两者之间的关系，哪些是一致的，哪些是离散的，哪些是冲突的。尽量让两者的关系呈现高度的一致性，才能使企业文化和企业制度一起共同推动企业管理的提升，更好地促进企业的发展。

企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中，文化线路先行。如图2-12所示：

图2-12 文化匹配性审查技术方法

2.管理优化平台

价值观指导管理优化的实施，管理优化体现价值观的本质。管理优化的直接结果，是整个组织效能的提升；收获的内在，则是员工的自我优化与提升。因此，管理优化平台的搭建，旨在提升能力与效率，使其更好、更快地符合企业未来大发展的需要。

管理优化平台定位在：成为企业管理提升的有效发力点；为企业贡献管理效益；作为管理提升的平台长期运行。

以价值观为基础，确定管理优化的核心理念，打造管理优化的文化场，提高员工的能力、效率和自信，是管理优化平台的另一个目标。

管理优化平台的核心理念是：

——把今天所有的水平当做是最差的；

——以显微镜般的观察力去发现企业管理问题，用雕刻师的要求对企业中存在的管理问题进行解决，用专家的专业精神持续改善来提高工作和组织效能；

——人人成为企业的管理者，人人都是管理提升的推动者。

图2-13是管理优化平台的基本内容。其中，自我批判是组织层面的经营管理反思，合理化建议是管理优化平台的主要载体。

图2-13 管理优化平台的基本内容

3.反思与复盘

复盘是围棋术语，用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。

柳传志很早就在联想推广复盘，并且与2011年在全球推广联想的复盘方法论。他说：“复盘是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。”在联想，复盘的四个理由（或意义）已经为全体员工所熟知：为了知其然与知其所以然；为了同样的错误不要再犯；为了传承经验和提升能力；为了总结规律和固化流程。

复盘，可以重现过去，模拟多种场景，并且可以实践多种方案，而且不用承担现场的压力。复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。我们认为，复盘可以分四个步骤，如图2-14所示：

图2-14 复盘的四个步骤

复盘作为一种有效的管理工具，应日常化。具体来说应这么做：

（1）小事及时复盘：行动结束后及时进行复盘，制订改进方案并落实；

（2）大事阶段性复盘：大的项目在进行中，要阶段性复盘（半个月或一个月），对目标和策略进行及时调整 ；

（3）事后全面复盘：大的项目或战略结束后，要进行总复盘，总结经验教训，找到规律 。

对企业来说，最关键的是要推广复盘并形成习惯，开任何会、做任何决策，负责人都要有复盘的工作行为和习惯。 这样做，一方面能扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。

最后，基于价值观的管理优化系统方案的内涵很丰富，以上所讲的是它的几个重点，在操作中则会依据企业的实际需要进行调整或增加。