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日渐式微的年夜饭
管理者要明白，好不一定是对的道理。时过境迁，人事更替，计划赶不上变化快，不变是暂时的。现实情景会影响和决定人的心境，以变应变是必要的“游戏规则”。 每当岁末年初，员工翘首期盼的年夜饭成了焦点话题。在酒宴上，大家推杯换盏忆旧话新，其乐融融，在酒宴上，大家痛快淋漓地开怀畅饮。但年夜饭也不是保留节目，很多企业出于安全返乡等因素的考虑，已经逐渐淡出员工的视线，取而代之的是在放假前给辛苦一年的员工发一个红包。这样，企业把原本办年夜饭的经费省下来，作为对员工的“年末奖”，顺带也捎上几样新鲜的水果。公司庆祝过年的方式虽然改变了，但是员工还是得到了实惠，皆大欢喜。 我服务过的一家企业的曾经连续办了三届年夜饭，虽然企业自办年夜饭有点兴师动众，且不说每桌年夜饭的配置标准，对整个年夜饭就餐的流程安排也是一个劳心劳力的技术活。我首先要在截止日期前统计好办年夜饭那天能留下多少人，由采购联系菜肴配送公司，洽谈相关细节，把每桌的烟、酒、冷盘、荤素菜一一罗列齐全，并且货比三家。最后，我要动员后勤人员帮忙搬菜，年夜饭虽然采用承包方式，但是为了营造祥和的氛围，还要在车间里挑选若干个青年妇女做厨师帮手，她们一般会同厨师在最后的就餐时间入座。临走前，总经理会给她们几个辛苦红包，也算是辞旧迎新的彩头。当然，帮忙收辛苦红包的事情也只可意会不可言传，不然，车间里面没有点到名的女同胞们会营造舆论，再办年夜饭时就不好找人帮忙了，这也算是公司的一个潜规则。年夜饭即将开始，员工里三层外三层在“警戒线”处等待，而年夜饭的首席——老板却姗姗来迟。老板在我们的陪同下风尘仆仆地赶来了，一进主餐厅，马上问我餐桌摆设的方案，我汇报道：“餐桌是以车间为单位分布的，车间与车间之间交集配置。”当听到“首席”桌的饭桌安排在独立的小包厢时，老板提议：“一年就一次年夜饭，大家也图个热闹、高兴，还是移到外面去，你们以为呢？”老板话音刚落，就近的几个管理人员一起动手，移桌、搬凳……老板面朝主餐厅，招呼大家对号入座，紧接着在一只高脚酒杯里加满红酒，站起来面向全体员工深深地鞠躬，并举杯代表公司及其本人向与宴的全体员工敬酒。同时，预祝大家新年快乐，阖家幸福！走完这个程序后，年夜饭才算真正拉开序幕，酒过三巡后，老板和几个心腹按顺时针的顺序敬酒，大家齐刷刷地起立、碰杯……生产部及人力资源部的主管也轮流出动，酒不在多少，能喝的多喝点，不会喝的以饮料代酒也可以，敬酒者先干为敬，被敬酒人随意。全程下来，敬酒者已不胜酒力，但是大家的心意都到了，一年到头就图这一餐放松心情，这一刻，谁也不用看上级的脸色，甚至把一年来同上级的摩擦和不快也一吐为快！兄弟部门互相敬酒，以及本桌内喜欢喝酒的员工开始猜拳，喝得面红耳赤才罢休。而禁不住“酒精考验”的醉友们摇摇晃晃地走出聚餐大厅，选择暂时消失……年夜饭快接近尾声时，老板因有事提前离席，老板离席后，年夜饭的高潮也基本告一段落了，那些会喝酒的好手依然在“打扫战场”。年夜饭连续举办的第三年，就餐时恰好天降大雪，大家边聚餐边赏雪景，倒也别有一番风味。一些路途稍远的本地人吃完年夜饭后抓紧时间打道回府，雪天路不好走，举目远望，已经分不清沟壑和道路，于是，他们小心翼翼地缓速骑行。尽管如此，前方人员仍不时传来滑倒的消息，好在人们已有防备，也不至于出大状况。这场大雪连续下了两天三夜，雪景美不胜收，却苦了已经预订好车票即将踏上返乡归途的外地员工，雪像棉被般厚实，马路上也鲜有车辆出现。在雪后初晴的第二天，趁着积雪逐渐融化，大家结伴而行，终于搭上了回乡的火车及公路长途汽车。从那以后，公司出于对员工安全的考虑，也为了不因办年夜饭耽搁外来员工返乡，遂在连续三届年夜饭后停办。
（二）“野生”销冠的危害
事实上，绝大多数的企业内部都已经有人做成这种滚雪球的业绩增长模式，这个人就是企业内的销冠。我的一个牙科医院客户，统计业绩时发现排名第一的医生业绩是其他医生的9.5倍，相当于近十位医生的业绩。更神奇的是，他不用医院现有客流，这些年他在这家医院积累的老客户和老客户介绍来的新客户，已经让他忙不过来了。而其他医生都在争抢医院提供的客流，也只是人家业绩的十分之一。这位医生就是做到了业绩持续增长闭环。所以，绝大多数企业的销售人员都获得企业提供同样的客流资源，但是就有人能一直成为销冠，业绩是别人的三倍、五倍甚至更多。那是因为他在成交客户时达成高客单价的同时，客户也是高满意度的，客户愿意在他这里重复购买，也愿意帮他做转介绍，他的业绩自然会非常好。如果能把销冠的这个技能让每个人都学以致用，那么企业的业绩将实现跨越式的增长。但是企业的问题也就在于此：很多企业的销冠都是自学成才的“野生”物种！这种“野生”销冠给企业带来三大麻烦：1.野生销冠造成企业管理失控2014年年初，我和新客户在他的办公室进行访谈，突然门被推开，基于最起码的礼仪，应该不会有人不敲门就进来，所以我认为应该是老板的家人。结果发现来人穿着工装、带着胸牌，随着她走近看到工牌上写着“××店长”。只见她甩起手“啪”的一下把一沓文件就摔在了老板面前的桌子上，我简直惊掉了下巴，老板也被砸懵了，店长指着文件没好气地说：“这个合同我没法签。”我一看标题“2014年度绩效合同”，老板恼怒地问：“怎么了？”店长吼道：“现在客户这么难伺候，业绩这么难提升，目标都给我提高了，底薪怎么没给我涨1000元。”老板委屈地说：“你底薪都比别人高1000元了，我还怎么给你涨呀？让别的店长咋看呀？”结果店长一句话不说转身就走，冲到门口的时候给老板甩下一句话：“你自己琢磨吧。”我以为老板会大发雷霆甚至会考虑这位店长的去留问题，但是都没有。老板跟我讲：“我一个200平方米的店面，之前一年的业绩是180万元，这个店长来了之后当年的业绩是340万元，增长值是160万元。”这是一个销售卫浴产品的企业，当时毛利率是60%，大家知道营业额超过盈亏平衡点毛利几乎就是纯利，所以业绩增加了160万元相当于增加96万元的纯利润，这位多创造96万元纯利的店长要求多涨1000元的底薪，老板应该没有理由拒绝。但是，其他店长怎么办？他们一样会和老板讲条件。你可能会问：“其他店长没有突出的业绩，凭什么和我讲条件？”千万不要小看这些店长，他们会拿业绩作为筹码，比如9月月底对你说：“老板，我们努力提高业绩，你就把底薪提高一些吧，我们保证10月的业绩大幅提高。”10月的业绩果然增加了50%，但实际上他们从9月下旬开始攒单，到10月报单，,10月月底通过各种方式抢11月月初的单子，所以10月的业绩大幅提高。他们有理由说：“你看我们的业绩，涨底薪吧。”老板说：“不行啊，只是一个月，再看两个月。”但是他们不干了：“我们都这么努力了，你不给涨底薪，哪还有劲头干活？”你能想象出下个月业绩一定会大幅下滑，如果还不涨薪，下下个月的业绩还会下滑，这就是员工用业绩作为筹码和老板讲条件的情况。因为销冠就是这样做的，只要业绩好就可以讲条件。其他业绩不好的员工就用一些野路子让业绩暂时好起来达到目的。企业就处于失控的状态，从而导致严重的后果。所以，“野生”销冠带来的麻烦是企业不可承受之重。销冠因为业绩好而有恃无恐！换个角度讲，销冠不服管的根本原因就是其他普通员工没有为企业创造价值，对企业反而是一种拖累。就说牙科医院的案例，我们通过核算把总体成本分摊到每个诊室，计算出的结果是一个医生一年的业绩不到60万元，那这个医生是给医院赔钱的。根据这个数据，医院里面有两个医生是让医院赔钱的，还有一个基本是在盈亏平衡点上，还有两个处于略微盈利状态，这五个医生对于企业利润几乎没有贡献，反而增加了医院的人工成本，这时发现医院的纯利润大部分是从销冠那里出来的。销冠为企业创造利润的同时还要填不赚钱员工的坑，所以销冠敢不听话、敢叫板，因为他对于你来说就是企业的命！让销冠是“野生”的，就意味着没有能力的员工在你这得不到成长，让企业赔钱，企业利润就得完全依靠销冠来帮你赚并弥补损失！销冠有了这样的功劳和价值，必然会肆无忌惮、随心所欲，你无法对他进行有效的管控，从而进一步失控，这就是销冠是“野生”的核心危害。2.企业业绩损失其他员工业绩太差，才有了销冠，也有了销冠带来的管理失控。这个业绩差不是必然的，完全是由于其他销售人员能力不足造成的。销冠与普通员工处在一样的经营环境下，同样的产品、同样的价格、同样的门店、同样的管理和支持，普通销售人员完全有机会创造出销冠的业绩，只是普通销售人员没有做到而已。我们完全可以认为，普通销售人员比销冠的业绩差就是企业应得而未得到的业绩。也就是说，普通销售人员给企业造成了大量的业绩损失。企业销冠级别的员工永远是极少数的，大量的普通销售人员到底给企业带来了多大的业绩损失？3.企业失去了发展的能力虽然“野生”的销冠会有各种问题，但企业还是把销冠当成宝贝。因为有这么多问题的销冠也是凤毛麟角，如果企业想要每个店面都盈利，最好每个店面都有几个销冠级别的员工。这只能是一个梦想！因为企业根本找不到那么多的销冠。门店缺少优秀的销售人员，开店之后如何保证盈利呢？答案是无法保证！因此，很多门店企业陷入发展瓶颈，迟迟无法扩大规模。针对上述问题，企业只有一个选择——打造系统，让每个普通销售人员都能持续创造销冠业绩。只有批量的复制并且有效地管控销冠，让销冠成为“家养”的，才能让企业有一个持续增长的好业绩。也就是说，每个员工都可以实现业绩持续增长闭环，人人都是销冠，那企业必然是业绩长虹的。
二、营销团队管理的困惑
市场竞争归根到底是人才的竞争，可现在国内优秀的营销团队并不多。每当谈及自己的营销队伍时，多数营销经理有“让我欢喜让我忧”之感。目前，主要有两个客观因素困扰企业营销团队的健康发展：第一，人员进出频繁，队伍不稳定。很多企业营销部门都是“铁打的营，流水的兵”；第二，优秀人才匮乏，人员很紧缺。这一点尤其体现在优秀的营销人员和理想的营销经理方面。而且，很多企业目前在营销队伍的管理上还存在许多困惑：（1）营销经理经常为营销人员而头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是营销人员虽然出勤了，但可能是守在公司里的电脑边或在躺在市场上的旅馆里；虽然营销人员在市场上拜访客户，但效率很低，一天可能只拜访一、两个客户；有的营销人员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但成交率很低，只有效率没有效果，只有勤劳、苦劳和疲劳而没有功劳；有的营销人员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。（2）如何使营销人员“变压力为动力，变能力为销售力”。多数营销经理给营销人员制定了销售目标后就放任自流，让营销人员进行自我控制。可是，这些营销人员“一放就乱，一管就死”，营销人员不能自动、自发、自主地进行自我管理。（3）营销人员的激励机制很费心思。许多营销经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。仔细分析以上的问题，我们也就不难找到这些困惑的原因：第一，营销经理的管理角色错位，需要实现角色的转变。这个问题我们曾在第一章的第二节中我们做过专门的阐述。多数营销经理是由优秀的营销人员提升起来的，在提升后，其角色需要由原来的“业务型”转变为“管理型”，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。然而，这些经理未能及时转变自己的角色，依然还在干着营销人员干的事情，大部分时间用于跑客户、签单，而忽略了对营销人员的管理、指导、激励和控制。导致的结果是，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”；营销人员的士气也很容易走向低落。其实，营销经理的价值而在于培养出了多少签单高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。第二，营销团队的心态调整与能力提升。影响营销人员业绩的自身因素主要是他们的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到营销人员的心态，而营销人员的心态又直接影响到其能力的发挥。通常，我们将营销人员分为四种类型：第一类营销人员冲劲有余而能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升他们的销售能力；第二类营销人员既有能力又有冲劲，是超级营销人员，这些人员肯定是多多益善；第三类营销人员能力有余而冲劲不足，应协助其调整心态，释放出潜能；第四类营销人员既没能力也无冲劲，就应及时、果断地淘汰。第三，团队管理和控制效果不理想。营销经理应通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果营销经理只通过电话来追踪、了解营销人员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
二、北交所不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第48号——北京证券交易所上市公司向不特定合格投资者公开发行股票募集说明书》第九节募集资金运用。第七十二条上市公司应当结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定本次发行募集资金用途和规模。上市公司应当披露募集资金的具体用途和使用安排、必要性、合理性、可行性及募集资金管理制度、专户存储安排等情况。第七十三条上市公司应当根据重要性原则披露本次发行募集资金运用情况：（一）募集资金拟用于项目建设的，应当说明资金需求和资金投入安排，是否符合国家产业政策和法律、行政法规的规定，并披露所涉及审批或备案程序、土地、房产和环保事项等相关情况；（二）募集资金拟用于购买资产的，应当对标的资产的情况进行说明，并列明资产定价的合理性、收购后对上市公司资产质量及持续经营能力的影响；相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；按照本次发行前最近一期经审计的财务数据，是否构成重大资产重组，如构成，应当说明是否符合重大资产重组的有关规定并披露相关信息；（三）募集资金拟用于补充流动资金的，应当说明主要用途及合理性；（四）募集资金拟用于偿还银行贷款的，应当列明拟偿还贷款的明细情况及贷款的使用情况；（五）募集资金拟用于其他用途的，应当明确披露募集资金用途、资金需求的测算过程及募集资金的投入安排；形成商誉的，应当披露商誉相关情况。第七十四条上市公司应当披露报告期内募集资金运用的基本情况。如存在变更募集资金用途的，应当列表披露历次变更情况、披露募集资金的变更金额及占所募集资金净额的比例，并说明变更事项是否已经公司董事会、股东大会审议，以及变更后的具体用途。
◎信念对人生的影响
从最广泛的角度来看，信念会塑造我们体验生活的方式。前面提到，我们生下来时，没有任何信念。信念是学习和累积来的，我们的生活方式反映我们学到的信念。想一想，如果你出生在与实际出生环境大不相同的文化、宗教或政治体系中，你的生活会有多大的不同。这种事情可能难以想象，但是你学到的与生活本质有关的信念，以及事情应该如何运作的信念，可能没有多少相似之处。但是你相信这种信念的程度，会与你相信现有信念的程度一样坚决。信念如何塑造我们的生活（1）信念管理我们的认知，以符合我们所相信的事物的方式，解读环境信息。（2）信念会产生期望。请记住，期望是投射在未来某一时刻的信念，因为我们不能期望不知道的东西。也可以说，期望是我们所知道的东西投射在未来某一时刻的样子。（3）我们决定做的事情和我们表现出来的行为，都符合我们的信念。（4）我们的信念会影响我们对自己行动结果的观感。信念对我们的大部分行为都有重大影响，因此我打算举出我在第1本著作《自律的交易者》中的例子，说明信念的各种功能。1987年春季，我看过本地制作的电视节目“赚到芝加哥”，节目中会找本地名人互相恶作剧或开玩笑。一次，电视台在节目的某一个片段中请了一个人手举“白白送钱，只限今天！”的牌子站在密西根大道的人行道上（密西根大道是芝加哥很多著名高级百货公司与精品店的所在地），电视台给这个人相当多的现金。并交代他只要有人向他要钱，就送钱给对方。你想一想，密西根大道是芝加哥最热闹的地方。我们假设走过这个人身边的大部分人都可以看到牌子，你想有多少人会接受他的建议，向他要钱？所有走过去并看到牌子的人，只有一个人停下来说：“太好了！可以给我两毛五分坐巴士吗？”此外，没有一个人走近这个人的身边。最后这个人变得很烦恼，因为大家的反应不如他的预期。他开始大叫：“你们要钱吗？赶快来拿，我要送出去。”大家只是走过他身边，好像他不存在一样。事实上，我注意到好多人为了避开他，刻意绕路走过去。一位穿着西装提着手提箱的人走近时，他走上去说：“你要一点钱吗？”这个人回答说：“今天不要。”送钱的人真的火大了，回答说：“这种事多少天才会发生一次？请你把这些钱拿走好吗？”他想塞一些钱给这位男士，这个人简洁地回答：“不要。”然后就走开了。这到底是怎么回事？为什么除了需要转乘巴士的人之外，没有人向他要钱？如果我们假设大多数或全部路人都看到牌子，却仍然不设法要钱，这种行为可能的原因是他们根本不爱钱。但是考虑到我们一生中，花多少精神去追逐金钱，这一点又极为不可能。如果我们同意大家都可以看到牌子，钱又对大多数人很重要，那么是什么原因阻止大家要钱？有人无条件地送钱，这种事情是大多数人乐于碰到的经验。但是每个人走过去，却不理会等着要送给他们的钱。他们一定不是没有看到当时的情形，因为牌子上清楚地写着：“白白送钱，只限今天！”但是如果你想到大部分人都有“天下没有白白送钱”的信念（世界应该怎么运作的有力观念），那么出现这种情形就不难想象。如果天下真的没有白白送钱的道理，那么大家怎么调和这种信念和牌子上文字间的明显冲突？很简单，就是认定举牌子的人疯了。除此之外还有什么原因，可以解释这种怪异的行为？消除矛盾的推理过程可能像下面这样：“大家都知道，很少有无条件可以拿到钱的道理。市区最热闹的街道上，陌生人这样送钱更是罕见。事实上，如果这个人真的是送钱给别人，应该早就被人包围住了，甚至可能危害他的生命。他一定是疯了，我最好远远地绕开他，谁知道他会做什么事情？”请注意，这种思考过程中描述的每一点，都符合没有人白白送钱的信念。（1）大家从环境的观点，不会认知或解读牌子上“白白送钱”的真正意思。（2）认定举牌子的人一定是疯了，会让人产生危险的预期，至少会让人产生应该小心的认知。（3）刻意绕路避开举牌子的人，符合危险的预期。（4）每个人对结果的感觉如何？因为不认识每个人，这个问题不容易回答，但大致上可以推测大家避免跟疯子接触后应该会觉得很安心。因为避免接触而产生的安心感觉是一种心态。请记住，我们的感觉（在我们身心上下流动的正面或负面能量的相对程度）总是绝对的事实。但是和从环境观点提供的可能性相比，由特定心态而产生的信念可能不是事实。避免冲突的安心感觉可能不是这种情况唯一可能的结果。想象如果大家相信“不劳而获的钱确实存在”，情况会有多大的不同。上述程序应该相同，唯一不同的是这种程序会使“不劳而获的钱确实存在”的信念变得似乎不证自明且毫无疑问，就像这种程序使“不劳而获的钱并不存在”的信念似乎变得不证自明且毫无疑问一样。那位说“太好了！可以给我两毛五分坐巴士吗？”的人，是绝佳的例子。我看到这一幕时，印象中觉得这个人很可能是乞丐，才会随便向人要两毛五分钱。乞丐相信不劳而获得到的钱确实存在，因此他对牌子的认知和解读正好符合电视台的需要，他的期望和行为符合他认为不劳而获的钱确实存在的信念。他对结果有什么感觉？他拿到了两毛五分钱，因此认为他会觉得满足，当然他不知道原本可以得到更多的钱。这种情况有另外一种可能的结果，我们假设有一个人相信“不劳而获的钱不存在”，却采取“这样做会有什么结果”的对策应付这种状况。换句话说，或许有人对这种可能性极感兴趣且极为好奇，决定暂时收起“不劳而获的钱不存在”的信念。进而脱离信念所产生的界限，看看会有什么结果。因此他不是不理会举牌的男人，而是走上前去说：“给我10美元。”那个人立刻从口袋里掏出10美元的钞票给他。现在会有什么结果？他碰到与自己信念彻底相反的意外结果，会有什么感觉？对大部分人来说，不劳而获的钱不存在的信念是通过不愉快的情况学习到的。最常见的方式是别人告诉我们，我们不能拥有某种东西，因为这种东西太贵。一般小孩子可能听过很多次类似“你以为自己是什么人？钱可不是长在树上的”这样的话。换句话说，这种信念很可能带有负面能量，当别人无条件地把钱交给他，又不说难听话时，可能会令他产生十分高兴的感觉。事实上，大部分人会非常快乐，会迫不及待地把快乐和这种新发现与认识的每一个人分享。可以想象到，当他回到办公室或回家后，或是碰到认识的人时，第1句话一定是：“你绝对不会相信我今天碰到的事情。”虽然他十分希望他碰到的人相信他的话，但是人们很可能不会相信，为什么？因为他们认为不劳而获的钱不存在的信念，会促使他们否定这种事情的真实性。我们把这个例子进一步推演，想象一下如果他想到原本可以多要一些钱时，心情会有什么变化。原本他心里十分高兴，但是当他想到这一点，或是听他说这件事的人告诉他应该可以多要一点钱时，他的心情会立刻变成带有负面能量的后悔或失望，为什么？他会想到错过了好事，或是没有拿到更多的钱。因此他对自己得到的东西不满意，会后悔没有得到原本可以得到的东西。
导读
巴纳德1938年出版的《经理人员的职能》，是现代组织理论经典名著之一。80年之后，其理论的力量没有减少，那些独到深远的论述，继续引导着我们探索后现代的世界。巴纳德的理论有什么用吗？借用詹姆斯·马奇的话比较贴切，他说得痛快，“最好不要问我，我的想法有什么直接有用性，我不会回答这种问题。如果硬要问我的想法有什么用处的话，那最好去问那些审视我的想法的人，而不要问我这个产生想法的人。对我而言，学问有个特征比有没有用更重要，那就是美不美。我在乎的是，想法是否优雅迷人、是否让人眼前一亮——美丽事务的共通之处。……最后，你知道，我们不过是茫茫宇宙中的一粒微尘，立身扬名，不过是无知者的幻想。我们所有的希望都是微不足道的，除了对我们自己而言；某样东西之所以重要，是因为我们选择让它重要。我认为，对我们而言，重要的也许是，在我们短暂的一生中，在我们卑微的角色中，尽可能给生命添加更多的美而不是丑。”1这本著作极富思想性，为组织下了一个至今令人无法超越的定义，有着超乎寻常的洞察力。也正是因为这些原因，本书的内容难以理解。想要理解巴纳德，需要全身心地去感知，需屏气凝神去体会，沉浸是适合的状态。写作本书，希望重温经典，再现巴纳德思想的美好之处。通过解析他的语言，通过举例，通过真实案例，通过指明某些联系之处，通过一些似乎不必要的停留，通过偶尔略显啰唆的重复，以呈现他到底讲了什么？哪些是关键的地方？有何微妙的含义？本书正文共计16章，所有内容都是先引用巴纳德《经理人员的职能》著作中的一些原文，然后紧接着做出我们的分析和解释，力求立体、精确、丰富、形象地表达出巴纳德的愿意。在内容选择上做出了取舍，尽量聚焦于组织问题中相对重要的内容，研读其最难理解之处；在研读方式上，尽力贴合巴纳德那种浑然一体的感觉，用描述去刻画某种不易感知到的存在。哪里讲的多一些，哪里少一些，要不要分成几点，要不要一气呵成？所有这些选择，基于尊重原著，尊重愿意，道法自然，自然而然好一些。巴纳德的语言具有独特性，跨越时空，在本质和现象之间，时常闪现出射线般的洞察力。其理论思想的精髓如下：巴纳德定义的组织，是一个由人的协作活动组成的系统，协作活动是基本单元。这不同于将组织视为人的集合体的定义。协作活动由个人提供，个人具有有限的选择能力，协作活动产生于这种有限的选择能力。本质意义上的组织是一个活动集合，现象形态的组织才是一个包含个人、财物和社会等资源因素的存在，巴纳德将之称为协作体系。组织是协作体系之内的一个看不见、可感知、动态变化的“场”。正式组织存在的三个充要条件是共同的目标、协作的意愿和信息的交流，其持续存在下去需要两个条件：效果和能率。决策在组织中是一个专业化过程，包含道德因素和随机应变因素。对组织整体的创造职能是领导活动的本质，这种创造需要协调组织中各种力量交互作用下的复杂的道德准则。欢迎您进入巴纳德思想交流之旅，伴随着阅读巴纳德的著作《经理人员的职能》和论文集《组织与管理》，可能会有更好的体验感。本书对《经理人员的职能》研读，选择了中国社会科学出版社1997年出版的翻译版本，由孙耀君等人翻译，书中的标注页也与此对应，这个版本翻译较为准确，在早期的巴纳德爱好者中流传甚广。读者也可以借助由王永贵翻译，机械工业出版社2007年出版的翻译版本和2013年出版的珍藏版。《组织与管理》，可以参照由曾琳、赵菁翻译，中国人民大学出版社2009年的版本，以及由詹正茂翻译，机械工业出版社2016年出版的版本。郭威北京三味管理研究院
二、端到端流程降本增效的关键方法9分钟
（一）端到端流程的拉通：打破横向协同壁垒企业的主要矛盾不是纵向专业分工的效率不足，而是横向跨职能协同效率太低。例如，一个涉及10个岗位的客户交付流程，可能因部门墙导致耗时超过10天，大量时间浪费在等待、信息不互通和目标冲突上。端到端流程拉通的核心是实现策略、信息、责任的协同，具体包括：1.  策略拉通各部门的局部策略需与端到端流程的整体目标一致。若部门策略相互冲突，流程将难以推进。例如，研发部门追求技术领先，生产部门追求效率稳定，若两者策略不协同，会导致产品落地困难。2.  信息拉通上游部门传递的信息需准确、完整且符合下游需求，避免因信息缺失或误解导致反复沟通、返工。例如，研发部门向生产部门提供的技术文档若不清晰，会导致生产环节频繁出错。3.  责任拉通明确端到端流程的责任主体，避免“多头管理”或“责任真空”。以客户投诉处理为例，客服或质量部门若没有跨部门指挥权，难以推动研发、生产等部门快速响应，最终影响客户满意度。流程责任必须是“团队责任”，需明确牵头人及其指挥权，如同战场上的连长必须能指挥全连作战。案例：客户投诉处理的责任拉通某企业产品出现故障，客户投诉后，客服部门牵头处理，但需协调研发、生产、采购等部门。若研发部门认为“解决投诉”优先级低于“新产品开发”，则会导致处理延迟。通过端到端流程明确“客户投诉处理”的责任主体（如客服部门为牵头方，拥有跨部门协调权），可大幅提升响应效率，减少客户流失。（二）流程简化：去除不增值环节28分38秒企业流程中存在大量不增值环节，这些环节是效率低下、成本高企的重要原因。流程简化的核心是识别并去除不增值活动，向“无为而治”的管理境界靠近。1.  常见的不增值环节包括无效会议、冗余审批、重复检查、信息传递滞后、返工等。例如，某企业研发流程中，一个环节平均被退回8次，大量时间浪费在返工上；又如，部分企业每月召开30场会议，若每场会议成本1万元，每月仅会议成本就达30万，但多数参会者认为会议无实际价值。2.  简化的关键：从“权力导向”转向“价值导向”许多不增值环节源于“权力滥用”（如为享受审批权而设置不必要的流程），而非业务需求。例如，某部门单独上一套IT系统花费200万，但若将成本计入该部门损益，负责人可能会放弃——因为系统未创造实际价值。3.  通过机制设计实现简化借助数字化工具和机制重构，可替代传统管理手段。例如，海尔取消“承运商管理部门”，改由客户直接对承运商打分：客户签收时评价服务，破损则拒签，评价直接关联承运商结算和份额。这一机制让承运商自主优化服务，无需企业专门监控，大幅降低管理成本。案例：流程挖掘技术的应用某企业通过流程挖掘软件发现，其采购流程中“供应商资质审核”环节存在严重冗余：审核资料需跨3个部门流转，平均等待时间达48小时，且30%的资料因格式问题被退回。通过简化流程（统一资料格式、线上共享审核平台），该环节时间缩短至6小时，返工率降至5%以下。（三）流程标准化：提升效率的核心手段37分标准化是规模化效率的基础。所有实现“大钱”的企业和个人，都离不开标准化——通过统一流程、工具和知识，降低对人的依赖，实现“多快好省”的结果。1.  标准化的两种场景•    过程标准化：适用于高度成熟的业务，如财务核算（80%的工作可标准化）、生产组装等。通过明确标准操作步骤，让初级人员或IT系统即可完成，降低成本。例如，麦当劳90%以上是临时工，但全球门店的产品口味一致，其核心是“过程标准化”（如炸鸡温度、时间精确到秒）。•    知识标准化：适用于对人能力依赖较高的业务，如合同谈判、客户沟通等。通过提炼话术、案例、风险库等，缩短人才成长周期。例如，某企业将谈判经验标准化（含谈判指南、典型案例、心理识别技巧），新员工3个月即可具备资深谈判员的能力。2.  标准化的价值•    降低人力成本：将高技能工作交给初级人员（如财务核算标准化后，5000元/月的员工可替代5万元/月的员工）；•    实现自动化：通过IT系统或设备替代人工（如采购订单下达、发票匹配等标准化工作可由系统自动完成）；•    提升效率：上海某企业年营收100多亿，财务团队仅11人，而多数同规模企业财务人员达30人以上，差距源于标准化水平。   案例：肯德基与广州酒家的效率差距肯德基通过过程标准化（如食材处理、烹饪流程、门店运营全标准化），净利润率达38.5%；而广州酒家净利润率仅6.5%，部分原因是流程标准化不足，对厨师技能依赖高，难以规模化复制。（四）对标标杆：引入外部优秀实践优秀企业的“密码”藏在标杆中，对标标杆可帮助企业发现效率差距，引入领先管理模式，形成“代际差”优势。1.  标杆的启示•    拼多多人均销售收入1400万，人均利润400万，远超多数企业（人均销售收入不足100万，利润不足10万）；•    小米进入空调行业后，凭借供应链整合和线上直销模式，年营收达750亿，成为行业第四，其核心是“去除不增值环节+高性价比”。2.  对标的关键：转化标杆经验对标不是“照搬华为、小米的流程”，而是结合自身业务，将标杆的“效率领先、能力领先”转化为自己的管理模式。例如，华为供应链增值活动占比20%，多数企业仅5%-10%，企业可通过学习华为的供应链流程设计，提升自身增值活动占比。3.  核心目标：构建“下一代管理模式”通过对标，让企业在开发周期、成本控制、产品复用率等方面领先同行。例如，若企业新产品打爆周期比同行短50%，产品成功率高30%，则无需担心增长问题。案例：小米的生态链管理对标小米进入新行业时，会对标该行业的“效率天花板”：若空调行业毛利率60%，小米通过简化渠道（线上直销）、共享供应链（生态链企业协同），将毛利率降至30%，同时保证质量，以“高性价比”快速占领市场。其他企业可借鉴其“生态链整合+去除渠道冗余”的思路，优化自身供应链流程。（五）质量改善：降低质量成本质量成本是企业隐性成本的重要组成部分，包括不合格品返工、退货、客户投诉处理等。通过端到端的质量改善，可大幅降低质量成本，提升效率。 1.  质量成本的经验数据•    当质量水平为3σ（约97%合格率）时，不符合成本（返工、退货等）占销售收入的20%-30%；•    当质量水平提升至6σ（约99.9997%合格率）时，不符合成本可降至4%-5%。2.  改善路径通过六西格玛、精益生产、全面质量管理等工具，提升产品和工作质量。例如，某企业质检员与研发人员比例为1:1，质量成本极高，原因是产品设计不稳定，需靠检验弥补；通过优化研发流程（如增加设计评审、引入FMEA工具），可降低生产环节的质量问题，减少检验人员数量。3.  数字化时代的质量目标未来，通过数字化工具（如全流程质量追溯系统），可实现“不合格品消失、检验员减少”。例如，某企业通过在生产设备中植入传感器，实时监控关键参数，质量问题可提前预警，成品检验员数量减少60%。案例：六西格玛在电子行业的应用某电子企业生产的手机屏幕合格率为95%（约2σ），年退货损失达5000万。通过导入六西格玛：•    分析退货原因，发现70%源于“屏幕划痕”；•    优化包装流程（增加防静电膜）和运输流程（防震托盘）；•    半年后合格率提升至99.9%（约6σ），退货损失降至500万，年节约成本4500万。
第4节　尊重员工，作业改善中尊重人格
要想实现和持续推进精益生产，首先必须得尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工提出合理化建议。更为关键的是，在作业人员和管理人员之间建立信赖关系。 一个广东珠海的厨卫企业，其公司总经理参加了很多的培训，也参观了很多的标杆工厂，所以他决定一定要在公司里面推行提案改善制度。不管是提案改善制度、激励制度还是提案的目视化看板，都做得有模有样。但是，当推行了一年多后，针对所有提案进行耗时耗力的总结和评价时，才发现一个无奈的事实：这些提案基本上全部是工艺技术部门提出和实施的，而这些所谓的改善提案，即使没有这个提案改善制度存在，也是工程师要进行的正常工作，而其他的部门都采取了“事不关己，高高挂起”的态度。 不能说总经理的想法不好，不能说提案改善制度不完善，不能说公司的投入太少，但是从结果上来看，公司并没有得到想要的改善文化和相关的收益，这究竟是为什么呢？通过沟通和诊断，我们注意到，该总经理在公司推行提案改善制度的时候，只关注了其外在的“形”，而忘记了内在的“神”。 我们谈起精益生产，它不是一种工具或者一种方法，更不是一种制度，它归根结底是人的系统。既然是人的系统，就离不开对人性的了解，需要满足人性的需求，所以在改善中我们需要尊重人格。 赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工提出合理化建议，更为关键的是，在作业人员和管理人员之间建立信赖关系。笔者根据近10年推行改善的经验，归纳了以下的改善要领： 一、改善，必须亲力亲为，身先士卒很多公司的管理层认为，改善是员工的事情，是下属的事情，自己则是制定相关的规定和制度，然后投入资金奖励员工就可以了，相信重赏之下必有勇夫。其实，这样的想法是非常错误的，有句话说得好，“己所不欲，勿施于人”，连你自己都不会做改善，都没有做过改善，怎么指导下属的工作呢？做为高层，不要每天做领导，要做改善的啦啦队；作为中层，不要每天做管理，要做改善的导演。事实上，如果管理者想真正做好改善工作，首先需要自己能够真正致力于改善，并且不断督促下属进行改善，从而激发和提高下属的改善意愿和情绪。当然，管理者所进行的改善和一般员工的改善，主题是不一样的。一般员工的改善以作业流程和作业方法为主，而管理者需要站在一定高度，以组织、管理体系等变革为主。不管具体内容如何不同，只要管理者能以身作则亲身参与，下属在不断增强改善意识同时，就会感受到人格的尊重。 二、可以接受失败管理者要有容忍和接受改善失败的气度，因为所有成功的改善都可能需要一些失败的教训和经验作为基础，我们常说“失败是成功之母”，而“总结是成功之父”。道理浅显，说起来也很容易，但是做起来却很难，因为往往在员工改善失败的时候，很多管理者就忘记了这句话，表现出对员工的责怪和抱怨，甚至失去改善的信心和信念。笔者曾经在一个橡胶厂做咨询，在谈到防呆防错改善时，改善团队想到了一个很好的改善方案：他们有一种产品——在一块橡胶板上面有3个孔，在生产过程中这些孔上会有一层毛边覆盖，需要有员工将毛边撕掉。如图1-4所示。 图1-4原夹具照片（是产品照片还是夹具照片）但是，有时候由于员工疏忽，会有部分没有撕掉毛边而造成堵孔，带来客户投诉和罚款。于是，改善团队就设计了如下图1-5所示的防呆夹具，每次员工撕掉毛边后套在这个夹具上，防止堵孔的不良发生。图1-5防呆夹具照片 但是在实际使用过程中，发现对效率的有一些影响，总经理就叫停了这个改善，并且把制造这个夹具的费用让改善团队成员共同承担。改善团队怨声载道，失去了继续优化这个夹具的动力和后续做改善的激情。如果不能接受尝试改善过程中的失败或失误，就很容易扼杀改善的动机，反而留下隐患。相反，如果管理者能够认真听取员工改善失败的总结，对失败的原因进行深层次的分析，找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。 三、改善无大小之分“不以恶小而为之，不以善小而不为”。改善没有大小之分，看似轻微的危险源，不起眼的不合理的工艺或者操作方法，如果得不到及时的改善，最后就会不断累加而形成大事故。所以，管理者一定要重视那些看起来微不足道的改善。因为“精益改善，不仅仅是一些大的改变，还包括成千上万的小改善”。 四、提高员工有价值的工作精益生产关注于消除浪费来加快流程速度。精益是一种提高效率的理念和方法，但是精益的理念和方法，绝不是通过简单地提高员工的劳动强度来获得改善。精益改善更多的关注于消除流程和作业中那些不增值的作业来提高效率，这些非增值活动即是精益生产所定义的七大浪费。
四、机制落地措施示例
上述案例中，呈现的是组织中各种机制建立的重要性，组织的决策、负责和人才发展机制是组织的关键机制，能帮助组织在战略规划、策略规划、措施落地的环节上快速、有效的实现。机制也需要一些具体措施作为落地支持，以下为机制落地的部分措施展示。1.设立高管团队委员会高管团队委员会是组织的一把手组织，这个委员会的成立解决的是组织在决策机制上的落地。高管团队委员会不仅仅是最高组织决策机制，更是一种无论大小的组织，让决策成为团队智慧输出的有效办法。高管团队委员会一般会由组织中最高领导者、组织的关键模块负责人组成，这里有个要点，并不一定是所有二级组织负责人都需要加入高管团队委员会，可以加入的判断原则为在组织无可取代且具备承担更多模块，也就是有重要性和发展性的综合考虑。当然，还有一些辅助判断，比如大局观、价值观等。采用高管团队委员会实施组织最高决策有如下优势：第一，决策支持信息更全面。用集体决策的方式，让在组织中有一定核心地位且有大局观的人承担决策的责任，为了决策的有效性，更愿意把自己收集的信息反馈给团队，帮助决策。第二，决策公平性更高。促进公平的前提是公开，采用团队决策的方式，可以在决策过程中有更多维度的提问和意见反馈，避免决策过度的主观性和个人爱好倾向，对各维度有更好的相对公平性。为何在此处我们更加强调相对公平性，在单独的时间空间里，很多事情很难做到绝对公平，因此我们追求长期公平性，存在不同时间空间的投入资源的控制和补充。第三，决策落地更快速有效。团队达成的决策，在共识上比单向的最高层决策然后下达有天然的优势，决策人、宣贯人甚至实施人可以一体化，对决策的形成原因、关键要点也有一致的理解。2.问责制度设立问责制度解决的是组织在负责机制上的落地，进一步细化，我们讲讲职业化要求和负面考核清单的设计。职业化强调的是干部面对问题时，不能只说问题或是简单罗列数据，需要具备根据问题出解决方案的能力及对事件复盘的能力。职业化追求的不仅仅是当前解决能力，也有未来事件预防能力。负面考核清单的设计主要是面对非业务单元的措施。业务单元的目标往往更量化、更快速出结果，如财务指标，非业务单元在量化指标也可以在财务指标联系，比如直接挂钩公司总体利润指标，但很多时候非业务单元的工作是一个长期改善工作，如体系建立、优化等。大部分干部还会重点关注当前的活，负面考核清单是需要整理各非业务单元当前不会快速出结果，但是需要着手以便中期或长期实现，能在组织利润达成发挥作用的目标，增强非业务单元与组织利润目标之间的黏度，如组织运营部建立量本利模型，提升生产组织产能达成率××%；人力资源部建立效能指标模型，提升人均销售额××%等。如表3-1所示。表3-1非业务单元负面考核事项清单无论是职业化要求还是负面考核清单的问责制度，都有一个相同的强调点，不是关注当前未达成事项的考核手段，而是用提问的方式，对目标达成差异进行分析和关注。3.轮岗制度设立轮岗制度解决的是组织在人才发展机制上的落地。轮岗制度需要关注如下要点：第一，轮岗的幅度。轮岗的幅度有两个方面需要关注：一是轮岗人数幅度；二是轮岗差异性幅度。关注轮岗人数幅度是指组织中同一时间的轮岗人员不宜过多，一般需控制在干部总比例5%以内，既是考虑避免同时轮岗过多影响工作的正常开展，也是考虑同时轮岗对轮岗人员的关注度不足。关注轮岗差异性幅度是指需要综合考虑轮岗人员的发展路径的相关性，要避免过度类似也要避免过度差异。过度类似对员工的发展不利，不容易有新的突破；过度差异对轮岗目标达成不利，如让一个财务轮岗到研发，一般是很难实现的。对于轮岗候选人是否适合轮岗岗位，可以做五个提问：​ 轮岗的岗位所在组织目标和取胜关键能力是什么？​ 针对组织的战略目标，轮岗候选人的能力优势有哪些？​ 轮岗候选人有哪些能力劣势？​ 组织内能否互补？​ 互补人员是谁？表3-2轮岗候选人评估表示例第二，轮岗完成的要求设置。轮岗的目标是员工轮岗成功，在轮岗开始之前务必对轮岗人员制定清晰可行的业绩目标要求，即使是返回原部门，也要完成轮岗任务。这一要求是为了避免轮岗员工的畏难心态导致轮岗失败。第三，轮岗的跟踪。轮岗的流程大家的注意力往往集中在谁适合到哪个岗位这一环节，而忽略了到岗后的一系列跟踪动作，包括但不限于角色转换、岗位所需技能培训、工作资源支持、建立干系人资源网、定期述职汇报等。对于关键岗位的轮岗，可以进一步设置1V1高管负责制和定期人才访谈等方式，帮助轮岗人员轮岗成功。这些跟踪手段的实施，不一定都是用正式沟通方式，很多时候可能非正式沟通更有效。
人才匮乏的传统行业
两位女士专程从嘉兴来到深圳，就为寻求一份合适的股权激励方案。“董老师，我们的困难在于人才流失。公司是给欧美大型女装品牌做代加工，位于嘉兴。近年来，年轻人都通过读大学进入杭州、上海等城市，因此企业在本地很难找到合适的人才。“此外，本地的经济发展不错，年轻人家庭条件较好，很少有特别努力工作的人。他们工作起来好像单纯是为了找件事情做，而不是为了升职、加薪，工作动力很弱。“明年我准备退休了，将企业交给年轻人来操作。所以，特别需要寻找一份有效的股权激励方案。”这位略微年长的董事长说道。她身边是一位年轻漂亮的总经理。“您也这么看吗？”我问这位总经理。“是的，老板说得没错。大家工作都懒洋洋的，连最基础的事情都拖沓，完全没有效率。“我补充一点，除了目前在公司上班的人，我们很难找到优秀的人才。一方面，我们这个行业利润微薄，给不起互联网公司、科技公司那种薪资；另一方面，嘉兴太安逸了，年轻人没有奋斗的欲望。”“为什么不考虑将企业放在杭州这样的城市呢？”我问道。“我们是生产加工型企业，如果将公司迁往杭州，成本很高。”总经理肯定地说。事实上，我知道很多规模较大的服装生产公司会将销售和管理办公室放在诸如上海这类的超级大城市，将生产部门放在其他低成本地区。这样配置企业有诸多好处。一是可以解决人才的问题；二是可以对拓展海外客户有好处。海外，特别是发达国家的商人，更适应上海、杭州等大城市。同时，他们也知道，一家公司如果将自己的管理总部置于上海，可以证明这家公司有比较大的规模。当你做出一些不可撤销的投资时，其实相当于管理者和企业对客户做出了战略承诺。暗示客户相信你是下定决心要扩大经营规模，重视自己的产品品质的。显然，这两位管理者都对我的建议持否定态度。那么，是不是还有隐情存在？我相信在这一行业里经营多年的管理者，不可能不知道将公司管理总部配置在大城市的好处。她们只需要看看那些领先的同行的做法就知道了。
六、三级流程设计注意事项
避免部门化思维：流程是企业的，不是部门的，不能用部门名称命名，要站在企业高度梳理，确保跨部门协同顺畅，比如销售管理不能只考虑销售部，还要包含生产、技术、研发、行政等配合岗位。结合企业规模与细分程度：小企业不用追求多细的流程名称，一个流程覆盖一类工作即可；大企业根据业务种类和管理需求细分，比如采购管理拆分为采购谈判、履约、供应商管理等，但也不能过度细分，避免流程冗余。明确授权岗位责任：授权岗位（董事长/总经理）要对流程负责，尤其是安全、财务、审计等关键流程，不能只挂名不履职。遇到例外情况（比如紧急订单、突发安全问题），授权岗位要及时决策，不能让流程卡壳，但例外处理要事后补全记录，避免成为常规操作。确保流程语言通俗：流程图是给全员看的，新员工看一遍要能懂“为什么做、谁做、怎么做”，不能用专业术语堆砌。如果流程图需要反复解释才能明白，说明设计有问题，要简化语言，贴合企业实际工作场景。同步配套制度与标准：三级流程不是孤立的，要和对应的管理制度、工作标准结合，比如安全管理流程要配套安全检查标准、违章处罚制度，销售管理流程要配套客户分级标准、回款考核制度，没有配套文件，流程就是“空架子”。预留优化空间：流程设计不是一劳永逸，试行阶段要收集反馈，比如运行中发现“签字环节过多”“配合岗位响应慢”，要及时调整。优化时遵循“砍掉无效动作、合并低效环节、减少冗余岗位”的原则，确保流程越来越高效。
2.HR的招聘痛点
（1）招聘千篇一律，没有创新思维，招聘效果不尽如人意企业为了提高工作效率，减少HR流失带来的损失，会把人力资源工作做得越来越规范化、标准化、统一化，HR基本上是在做一些标准化动作，削弱了创新能力。HR按规定的操作偏多，主动创新少，无论是招聘方法，还是招聘候选人渠道来源，都有着高度的一致性，这导致企业HR团队的招聘思路与方法单一，与其他竞争对手的渠道与方法趋同，长此以往企业会丧失竞争力。（2）背景趋同，视角单一，无法真正了解岗位需求和行业人才分布情况招聘团队成员的背景类似，基本都是企业HR出身，缺少业务背景的人员，这就造成招聘团队视角单一，较难深入、真实地了解岗位需求，难以洞悉行业人才分布情况，做出行业人才地图。招聘团队需要采用多元化的思路，引进来自业务部门的人员，同时可以招聘跨行业的人才，实现人才多元化，这样就能够转变视角，从单一视角转变为多元化视角。（3）企业负责招聘工作的HR不专业企业负责招聘工作的HR人员组成比较复杂，有的是HR部门内部考核绩效不佳，就转到招聘岗位，有的是从行政岗位转到招聘岗位，还有大量新招的毕业生从事招聘工作。有什么样的人就用什么样的人，这是企业招聘用人的普遍现象。企业往往把无处安放的人员放在招聘岗位上，这是很大的错误，招聘是源头，源头出了问题，结果不会好。（4）负责招聘工作的HR容易陷入误区负责招聘工作的HR往往容易陷入以下误区：①从HR专业职能出发，而非从业务需求出发设计招聘框架和体系，虽然制作出很多漂亮的工具和表格，但是并没有解决业务部门的用人痛点，HR所做的工作变得毫无意义。②从招聘过程性活动出发，而非从结果出发。HR关注招聘资源投入，不关注产出，关注招聘专业活动，而不关注成果和贡献，使招聘工作变成自娱自乐的行为。③照搬大公司招聘用人的方法，认为大公司的经验适用于自己的企业。负责招聘工作的HR千万不要不假思索地照搬优秀企业的经验，要结合公司管理基础与业务现状，充分考虑本企业的实际状况，以及岗位的实际需求，制定适合自己企业的招聘制度。
  
    
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